C. Nhận diện các đối thủ cạnh tranh quốc tế
ViÖt Nam gia nhËp WTO
2.2.6. Những kết luận rút ra từ phân tích thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của một số doanh nghiệp ngành may
chiến lược kinh doanh thương mại của một số doanh nghiệp ngành may
điển hình
Từ lựa chọn 2 DNNNCP và 1 Công ty TNHH 1 thành viên trong so sánh với nhóm các DN tư nhân, DN liên doanh FDI trên có thể rút ra một số kết luận sau:
Một là, các DNNNCP ngành may có thể có xuất phát điểm, hình
thức tổ chức khác nhau nhưng đều có định hướng CL hướng về thị trường sau khi CPH và mặc dù các DN này chưa thực sự hoạch định cho mình một CLKD có bài bản và mang tính chính thức. Điều đó cho phép rút ra được kết luận là: phải đặt đúng vai trò và nâng tầm vị thế của phát triển CLKDTM, lấy nó làm điểm giao diện đầu tiên từ thị trường để xác lập các định hướng CLKD khác: lực chọn phương án sản phẩm và thiết lập SBU cho phù hợp, phát triển hoạt động R&D và phát triển công nghệ.
Hai là, các DNNNCP ngành may đều có quy mơ vừa và lớn, đều xác
lập đường hướng CLKD lấy XK làm trọng tâm để tận dụng thời cơ giai đoạn đàm phán tích cực và giai đoạn hậu gia nhập WTO. Tuy nhiên khi độ mở thị trường ngành may nước ta càng lớn, lại gặp những rào cản TM quốc tế và nhất là dưới tác động của khủng hoảng tài chính và suy thối kinh tế toàn cầu, các DNNNCP cũng như nhiều DN ngành may khác đã ngày càng tiếp cận đúng nguyên lý QTCL và phát triển CLKDTM hơn trên 2 hướng: 1) Phát triển & đa dạng hóa thị trường XK để dàn trải rủi ro, 2) Phát triển CLKDTM nội địa ngày càng cao.
Ba là, các DNNNCP ngành may có mối quan tâm đặc biệt đến khâu
CLTM trên cả 4 cột trụ: 1) Chào hàng thị trường mục tiêu, 2) Kênh marketing và mạng lưới bán hàng nội địa, 3) Phát triển thương hiệu sản phẩm & DN, 4) Tổ chức và quản trị bán hàng và dịch vụ khách hàng. Tuy nhiên ở từng DN, các yếu tố này lại được xử lý thiếu đồng bộ và hệ thống nên hiệu lực và hiệu quả của phát triển CLKDTM và sự phối hợp của nó với các CL bộ phận khác của CLKD chưa đáp ứng yêu cầu, hay nói cách khác, hiệu lực tăng cường năng lực cạnh tranh cốt lõi của các DN này chưa cao.
Bốn là, việc phát triển CLKD nói chung và phát triển CLKDTM nói
riêng ở các DNNNCP ngành may thời gian qua, đặc biệt trong thời gian hơn 1 năm trở lại đây dưới tác động của khủng hoảng và suy thối kinh tế tồn cầu đều mới chú trọng tới các yếu tố mang tính định hướng, các
yếu tố mang tính phát triển "phần cứng" của kết cấu hạ tầng DN mà chưa gắn chúng với những thiết kế tái cơ cấu tổ chức & hoạt động, tái thiết các quá trình KDTM cốt lõi nên mặc dù có những mặt tăng trưởng khởi sắc hậu CPH, nhưng thực chất các DN này chưa hoạt hóa và giải phóng được các yếu tố sức sản xuất. Điều này đặc biệt rõ nét trong so sánh nội dung & hiệu lực của quá trình và mục tiêu của hoạch định và phát triển CLKD với các DN tư nhân hay DN FDI ngành may.
Năm là, do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan, mặc dù về
quá trình và kết quả các DNNNCP ngành may đều có những thành cơng trong phát triển CLKDTM, tuy nhiên trong cơ cấu tổ chức và lãnh đạo phát triển CL hầu như chưa có một sự thay đổi rõ nét để vừa phù hợp với nguyên lý QTDNCP hiện đại, vừa đáp ứng yêu cầu thay đổi về chất trong tổ chức và lãnh đạo CL nói chung và CLTM nói riêng.
Để thấy rõ nét hơn các kết luận này, phần tiếp theo đi sâu phân tích thực trạng hiệu lực các nội dung & quá trình phát triển CLKDTM của các DNNNCP trong sự so sánh với các DN tư nhân & DN FDI ngành may thông qua kết quả điều tra xã hội học bằng phương pháp Bảng câu hỏi (Questionaire)