C. Nhận diện các đối thủ cạnh tranh quốc tế
1.4.1. Một số điển phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp tiêu biểu ngành may ở Mỹ và châu Âu (E.U)
các doanh nghiệp tiêu biểu ngành may ở Mỹ và châu Âu (E.U)
1.4.1.1. Walmart: Tái cấu trúc chuỗi cung ứng toàn cầu
Cửa hàng đầu tiên của Walmart do Sam Watson thành lập năm 1962 tại một thành phố nhỏ có tên là Rogers ở bang Arkansas. Năm mươi năm sau, Walmart có trên 4500 siêu thị trên tồn thế giới với 1,2 triệu nhân viên. Doanh số trên 300 tỷ USD trở thành tập đoàn bán lẻ khổng lồ số một thế giới vượt lên nhiều đối thủ cạnh tranh hùng mạnh khác như: K-mart, Sear Robuck,... Từ nhiều năm nay câu chuyện Walmart đã được nói đến rất nhiều, dưới góc độ về phát triển CLKD đâu là thành cơng của mơ hình này?
CLKD của Walmart dựa vào khả năng mở rộng chuỗi cung ứng tồn cầu. Ở đó chính nhà bán lẻ mới là ơng chủ thực sự chứ không phải là các nhà sản xuất. Levi Strauss người khổng lồ trong lĩnh vực thời trang với sản phẩm tiêu biểu quần jean, vốn rất thành công nay phải nhường vinh quang đấy cho Walmart. Chính Walmart mới cho biết Levi cần phải sản xuất nhiều quần jean vào tháng 6 chứ không phải tháng 12, cần phải sản xuất thêm hay dừng cung cấp model nào,... Để làm được điều này Walmart đã đầu tư xây dựng kho dữ liệu khổng lồ “mega
hàng từ 4500 siêu thị được chuyển về trung tâm lưu trữ. Thông tin này được lấy trực tiếp từ mã vạch ở các mặt hàng khi khách trả tiền. Trên cơ sở đó các khuynh hướng tiêu dùng và thị hiếu của khách hàng được thường xuyên theo sát để kịp thời các đơn đặt hàng với các nhà cung ứng. Trên cơ sở nắm bắt được xu hướng tiêu dùng của khách hàng, Walmart đã phát triển các nhãn hiệu (private label) quần áo riêng của mình, cạnh tranh trực tiếp với các nhà sản xuất khác, thậm chí cịn bán được nhiều hơn. Quyền lực đang được chuyển giao rất rõ rệt cho nhà bán lẻ, họ mới là người quyết định chuỗi cung ứng toàn cầu cần định hình ra sao và như thế nào cả hiện tại và trong tương lai.
1.4.1.2. Liz Claiborne: Chuyên mơn hóa thị trường, đa dạng hóa sản phẩm
Nhà thiết kế Liz Claiborne thành lập cơng ty của mình vào năm 1976 với sự giúp đỡ của ba đối tác. Năm 1990 cơng ty của bà đã có trên 2 tỷ USD doanh thu một năm và cổ phiếu của nó đã dần được ưa thích trên Wall Street. Bí mật của thành cơng của cơng ty này là quyết định của Liz Claiborne tập trung vào đoạn thị trường quần áo đồng phục làm việc nữ đang tăng nhanh. Năm 1976 phụ nữ đã gia nhập vào lực lượng lao động với con số tăng nhanh, nhưng ít cơng ty sản xuất quần áo cho đoạn này - chỉ có mốt số các công ty đặt giá cao như Ellen Tracy, Donna Karan và Ann Klein. Liz Claiborne đã quyết định tìm ra loại quần áo đồng phục làm việc mà phụ nữ ưa thích, sau đó sử dụng tài năng đáng kể của mình để tạo ra đội thiết kế tập trung vào việc cung cấp các quần áo thiết kế hấp dẫn cho phụ nữ ở các mức giá hợp lý. Làm như thế, bà đã tìm ra một nhu cầu thị trường chưa được thỏa mãn.
Để bảo vệ ý tưởng của mình, Liz Claiborne đã bán quần áo của mình qua những nhà bán lẻ như Macy's, Bloomingdale's, và Dillard's. Các nhà bán lẻ cần mua ít nhất một khoản trị giá 50.000 đơla cho bộ sưu tập của mình và cơng ty đã kiểm sốt cách mà quần áo của công ty được bán ở mỗi cửa hàng - ví dụ, cách treo và trưng bày quần áo. Liz Claiborne cũng sử dụng các kỹ năng thiết kế để sản xuất một dòng quần áo thể thao nam và phát triển các sản phẩm mới như nước hoa, giầy và các đồ trang điểm. Năm 1988 tên tuổi Liz Claiborne đã trở thành nổi tiếng.
Tuy nhiên, năm 1990 sự tăng trưởng của công ty đã chậm lại. Công ty đã gặp khó khăn. Các đối thủ cạnh tranh, nhận ra mảng thị trường mà Liz Claiborne đã đi tiên phong, đã bắt đầu đưa ra các dòng quần áo đồng phục làm việc phụ nữ. Những nhà thiết kế đắt giá như Ann Klein và Donna đã có những dịng mới quần áo rẻ hơn, giảm giá để cạnh tranh trực tiếp với Liz Claiborne. Thêm vào đó, các nhà sản xuất chi phí thấp đã bắt đầu sản xuất các dòng quần áo bán với giá thấp hơn của bà, cũng sử dụng các thiết kế trông giống Liz Claiborne. Việc cạnh tranh cả từ bên trên và bên dưới thị trường đã làm giảm doanh thu của công ty.
Một vấn đề khác từ hoạt động bán lẻ đã nẩy sinh đối với Liz Claiborne. Nhiều trong các khách hàng tốt nhất của công ty, những nhà bán lẻ như Macy's, đã gặp khó khăn nghiêm trọng về tài chính và đã cắt giảm các khoản mua để giảm bớt nợ. Đồng thời, những người tiêu dùng hay tính tốn đã mua ngày càng nhiều quần áo từ các cửa hàng như Casual Corner và JC Penny và thậm chí các cửa hàng giảm giá như Kmart và Wal-Mart, ở đó khơng bán dịng Liz Claiborne nhưng có dịng của các đối thủ cạnh tranh có giá thấp. Khi những khách hàng chuyển sang cả các cửa hàng rẻ hơn và các dòng sản phẩm rẻ hơn, doanh thu của Liz Claiborne đã bị ảnh hưởng.
Với tình huống đang xấu đi này, cơng ty đã nhanh chóng thay đổi CLKD của mình, Jery Cazen, người đã thay thế Liz Claiborne là nhà quản lý cao cấp của công ty khi bà nghỉ hưu, đã quyết định mở rộng dịng sản phẩm của cơng ty và sản xuất các dịng quần áo chi phí thấp. Để thực hiện và đồng thời bảo vệ tên nhãn Liz Claiborne, ông đã mua Russ Togs, một nhà sản xuất quần áo sản xuất ba nhãn quần áo phụ nữ: Cray Horse, The Villager và Red Horse. Là một phần của CL mới của cơng ty, mỗi một dịng quần áo này sẽ được thiết kế lại và nhằm vào phân khúc giá khác nhau trong thị trường quần áo phụ nữ. Ví dụ, Russ Togs, một dịng quần áo thể thao, được nâng cấp và sẽ bán một dòng quần áo với giá thấp hơn 20 đến 30% so với dòng Liz Claiborne. Hơn nữa, quần áo này sẽ bán thông qua các nhà buôn giảm giá như Wal-Mart và trong các cửa hàng tổng hợp giá thấp hơn Sear và JC Penney. Bằng cách này, công ty Liz Claiborne sẽ bắt đầu phục vụ thị trường quần áo phụ nữ nói chung chứ
1.4.1.3. Zara: Thời gian và tốc độ đáp ứng thị trường
Chuỗi cửa hàng thời trang Zara, được thành lập năm 1975 tại một thị trấn nhỏ có tên là Arteixo ở phía bắc Tây Ban Nha. Zara được đánh giá là chuỗi cửa hàng thời trang thành công nhất thế giới hiện nay. Zara là một công ty con thuộc tập đoàn bán lẻ khổng lồ Inditex, xếp hạng thứ 3 thế giới về quy mô trong lĩnh vực bán lẻ hàng thời trang may mặc sau tập đoàn H&M của Thụy Điển và người khổng lồ Gap của Mỹ nhưng số 1 về hiệu quả tài chính. Inditex có mặt trên thị trường 64 quốc gia với trên 3100 cửa hiệu, doanh số hàng năm đạt trên 8.200 triệu euro, lợi nhuận trung bình đạt trên 1000 triệu euro, trong đó đóng góp của Zara là khoảng 2/3 doanh số bán của cả tập đoàn.
Lợi thế cạnh tranh của Zara là ln đón đầu được trào lưu thời trang bằng việc nắm bắt và phân tích được thường xun thơng tin thị trường. Để làm được điều này Zara đã đầu tư hàng tỷ USD vào hệ thống thông tin và phần mềm quản lý thông tin để đảm bảo việc kết nối trực tiếp và liên tục giữa các cửa hiệu, các trung tâm phân phối, trung tâm thiết kế mẫu và các nhà cung cấp đại diện cho hàng chục nghìn DN sản xuất. Công dụng của hệ thống này là thông tin thời gian thực về khuynh hướng tiêu dùng và thị hiếu của khách hàng được thường xuyên theo sát. Việc nắm bắt được thông tin về khách hàng hàng ngày, hàng giờ cho phép Zara có khả năng thay đổi thường xuyên các sản phẩm; một chu kỳ từ thiết kế đến sản xuất và đưa vào phân phối trong chuỗi cung ứng truyền thống có thời gian từ 60 đến 90 ngày thì vẫn chu kỳ này ở Zara chỉ diễn ra từ 12 đến 15 ngày. Điều này cho phép Zara đưa ra thị trường liên tục các mẫu mã mới với số lượng hạn chế vừa đủ cung cấp cho các cửa hàng trên khắp thế giới. Ln ln có mặt trên thị trường trong một thời gian dài trước khi các DN khác kịp trở tay bằng việc nắm bắt và phân tích thường xun thơng tin thị trường để điều hành việc sản xuất và phân phối cho phù hợp là CLKDTM bao gồm cả TTM (Time To Market - Đúng thời cơ thị trường) và STM (Speed To Market - Tốc độ đáp ứng thị trường).
1.4.1.4. Lacoste: Khác biệt trong định vị
Lacoste là một thương hiệu thời trang nổi tiếng của Pháp, về loại áo polo “cá sấu” không thay đổi mẫu mã kể từ lúc thành lập năm 1933. Năm 2006 doanh thu đạt trên 1 tỷ USD với hơn 800 cửa hàng bán lẻ trên 120 quốc gia. Thương hiệu Lacoste trước đây rất được ưa chuộng bởi thành phần có tiền thuộc lứa tuổi trung niên. Kể từ năm 1996 áo cá sấu lại được giới trẻ bình dân lựa chọn mặc dù giá khá đắt. Nhằm đáp ứng thị trường mới này Lacoste đã đổi mới mẫu mã và sản xuất thêm nhiều gam màu sặc sỡ với chất liệu khác nhau với giá bán rẻ hơn. Thơng qua đó Lacoste muốn định vị lại hình ảnh của mình: Lacoste sản phẩm thời trang của giới “trẻ đường phố” (streetwear). Tuy nhiên chiến lược này khơng làm hài lịng tập khách hàng truyền thống lẫn khách hàng mới. Giới trung niên có tiền cảm thấy bị “phản bội” vì thương hiệu Lacoste đã đánh mất chất lượng và bản sắc đặc thù. Giới trẻ bình dân trước đây lựa chọn Lacoste như một biểu tượng của sự thành cơng và vị thế xã hội muốn có thì nay biểu tượng này lại trở nên bình thường. Nói tóm lại lực hấp của thương hiệu khơng cịn. Bài học này là minh chứng cho chiến lược định vị của DN khi muốn mở rộng và phát triển thị trường mới phải đảm bảo tính ổn định ở khu vực thị trường hiện có và tiềm năng.