CHƯƠNG 5 : CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
5.4. Hệ thống tổ chức khơng chính thức
5.4.3. Những vấn đề cần lư uý khi ứng xử với hệ thống
chức khơng chính thức
Trong một tổ chức, bên cạnh hệ thống tổ chức chính thức ln có sự tồn tại của hệ thống tổ chức khơng chính thức. Vì vậy, nhà quản trị khơng chỉ quan tâm đến xây dựng và vận hành tổ chức chính thức mà cịn cần phải hiểu rõ và “chăm sóc” hệ thống tổ chức khơng chính thức, bởi lẽ:
Thứ nhất, hệ thống tổ chức khơng chính thức có vai trị quan trọng trong tổ chức. Vai trị đó được thể hiện ở chỗ:
(i) Hệ thống tổ chức khơng chính thức khắc phục những hạn chế của hệ thống tổ chức chính thức.
(ii) Qua hệ thống tổ chức khơng chính thức, thơng tin được truyền đạt nhanh chóng, kịp thời, chính xác và đầy đủ.
(iii) Hệ thống tổ chức chính thức và khơng chính chính thức có tác động qua lại, phụ thuộc, chi phối lẫn nhau, bổ sung cho nhau.
Thứ hai, hệ thống tổ chức chính thức tạo ra nền móng cho hoạt động quản trị. Hệ thống tổ chức khơng chính thức giúp ích cho hệ thống tổ chức chính thức trong việc đạt được mục tiêu chung.
Thứ ba, hệ thống tổ chức chính thức cần tạo điều kiện và hỗ trợ cho hệ thống tổ chức khơng chính thức, nếu khơng hệ thống tổ chức khơng chính thức rất dễ đi lệch hướng và chống đối lại hệ thống tổ chức chính thức.
5.4.3. Những vấn đề cần lưu ý khi ứng xử với hệ thống tổ chức khơng chính thức chức khơng chính thức
Mặc dù hệ thống tổ chức khơng chính thức tồn tại khách quan và có vai trị quan trọng trong sự hỗ trợ hệ thống chính
thức thực hiện mục tiêu của tổ chức, nhà quản trị vẫn cần phải lưu ý những vấn đề sau đây để quản trị hệ thống này một cách hiệu quả:
Một là, thừa nhận sự tồn tại của hệ thống tổ chức khơng chính thức.
Hai là, cho phép hệ thống tổ chức khơng chính thức tham gia vào q trình ra quyết định quản trị.
Ba là, thường xuyên thu thập thông tin từ phía hệ thống tổ chức khơng chính thức, đồng thời cũng phải cung cấp những thông tin của hệ thống tổ chức chính thức cho hệ thống tổ chức khơng chính thức.
Bốn là, cần có những biện pháp thích hợp để đối phó với những tác động tiêu cực từ phía hệ thống tổ chức khơng chính thức.
Năm là, quan tâm tới việc xây dựng và hồn thiện văn hố tổ chức, đó là: Đảm bảo tính đồng nhất giữa các thành viên trong tổ chức; Xây dựng môi trường làm việc đoàn kết, tạo ra tính ổn định hệ thống xã hội trong tổ chức; Thiết lập cách ứng xử phù hợp giữa các thành viên trong tổ chức.
Sáu là, thường xuyên kiểm tra, theo dõi những sự thay đổi từ phía hệ thống tổ chức khơng chính thức, đặc biệt là những thay đổi có thể tác động tiêu cực đến hệ thống tổ chức chính thức.
Mỗi tổ chức đều tồn tại song song hai hệ thống: hệ thống tổ chức chính thức (hệ thống tổ chức thứ nhất) và hệ thống tổ chức khơng chính thức (hệ thống tổ chức thứ hai). Chính sự tồn tại hai hệ thống vừa thống nhất vừa mâu thuẫn này tạo nên văn hóa tổ chức phản ánh những nét đặc trưng của mỗi tổ chức. Vì vậy, nhà quản trị, nhất là nhà quản trị cấp cao cần nhận biết, chăm lo, hoàn thiện và phát triển cả hai hệ thống tổ chức và cũng chính là phát triển văn hóa tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
CÂU HỎI ƠN TẬP
1. Phân tích khái niệm và vai trị của chức năng tổ chức? 2. Phân tích khái niệm, đặc điểm và các nguyên tắc cấu trúc tổ chức?
3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức? 4. Trình bày đặc điểm, ưu điểm, và nhược điểm của các mơ hình cấu trúc tổ chức?
5. Phân quyền trong tổ chức là gì? Phân tích sự cần thiết, và các u cầu khi phân quyền?
6. Thế nào là tầm hạn quản trị? Nhà quản trị cần căn cứ vào các yếu tố nào để xác định tầm hạn quản trị?
7. Phân tích khái niệm, đặc điểm của hệ thống tổ chức khơng chính thức? Nhà quản trị cần lưu ý những gì khi ứng xử với hệ thống tổ chức khơng chính thức?
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Bài 1: Công ty quần áo may sẵn
“Tôi sẽ khơng có bất kỳ sơ đồ tổ chức hay mô tả cương vị
cơng tác dưới bất kỳ hình thức nào ở cái cơng ty này”, ơng Minh
vị chủ tịch và là người sáng lập công ty quần áo may sẵn, nhà sản xuất complê may sẵn và áo khoác thể thao cho nam giới đã tuyên bố như vậy. “Chúng ta là một công ty thành đạt và đang
phát triển nơi tôi muốn tất cả mọi người quản lý và nhân viên của chúng ta đều cảm thấy họ là những người cùng một đội ngũ. Sơ đồ tổ chức và bản mơ tả cơng việc chính là cách làm cho mọi người cảm thấy họ có cương vị riêng - mỗi ô trong sơ đồ - và vì thế chỉ muốn khư khư giữ lấy. Tơi khơng muốn bất kỳ người nào với ý như vậy! Chúng ta đã trưởng thành từ một công ty nhỏ với doanh thu hàng năm vài trăm triệu đồng đến nay trở thành một
công ty lớn với doanh thu hằng năm vài chục tỷ đồng chính là vì tất cả chúng ta đã hoà hợp ăn ý với nhau và đã mạnh dần nhờ mẫu tốt và chi phí thấp. Chúng ta khơng cần phải là General Motors với sơ đồ tổ chức rắc rối của họ, và tôi không bao giờ muốn chúng ta như vậy”.
Khi bàn luận về ý kiến của vị chủ tịch về sơ đồ tổ chức và bản mơ tả vị trí cơng tác vào một bữa ăn trưa, ơng Hùng kế tốn trưởng công ty đã ra sức bảo vệ vị chủ tịch và nhấn mạnh rằng hành động theo tinh thần đồng đội thực sự chính là cốt lõi của sự thành công. Tuy nhiên cô Lan, phụ trách sản xuất thì cho rằng “quan điểm của vị chủ tịch là sai lầm không thể chấp nhận
được”. Cơ Lan nói: “Sự thật là tơi khơng thể điều hành nổi cơng việc của tơi nếu khơng có sơ đồ tổ chức và bản mơ tả vị trí cơng tác, tơi phải dấu nó trong ngăn bàn của tôi, chỗ mà ông Minh khơng sao tìm được”.
Câu hỏi:
Câu 1: Anh (chị) đánh giá như thế nào về quan điểm của ông Minh và cô Lan?
Câu 2: Theo anh (chị), một doanh nghiệp có cần thiết phải xây dựng cơ cấu tổ chức không? Tại sao?
Bài 2: Thay đổi cơ cấu tổ chức - Bài toán hiệu quả
Năm 2003, Bibica gặp phải sự cố tài chính do quản lý khơng hiệu quả. Trước áp lực của các cổ đông và dư luận, ban lãnh đạo cơng ty một mặt tìm cách giải quyết khủng hoảng, mặt khác quyết tâm rũ bỏ cách quản lý rời rạc. Công ty quyết định đầu tư xây dựng quy trình mang tính chuẩn mực nhằm tăng hiệu quả kinh doanh và quản lý. Bibica đã cải tổ tồn bộ hệ thống thơng tin gồm email, website, COS (Company Operation System - Văn phòng điện tử) và ERP (Enterprise Resource Planning - Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp) với tổng vốn đầu tư trên 2 tỷ đồng.
Bibica đã điều chỉnh cơ cấu tổ chức (bỏ cơ chế phó giám đốc), xây dựng ban lãnh đạo gồm tổng giám đốc điều hành và các giám đốc các khối (nhân sự, tài chính, kỹ thuật, sản xuất, bán hàng...) cho phù hợp với hệ thống thông tin mà công ty đầu tư.
Thời gian đầu triển khai, tỷ lệ sai số của nhân viên ứng dụng hệ thống mới rất cao, gần 10%. Công ty vẫn kiên quyết thực hiện. Nhân viên vốn quen với hệ thống cũ bắt đầu phản ứng. Có trường hợp nhân viên vẫn làm theo hệ thống cũ để bán hàng sau đó mới nhập số liệu theo hệ thống mới. Lãnh đạo công ty không chấp nhận cách làm này, bắt buộc nhân viên phải thực hiện trên hệ thống mới. Nhân viên nào sợ hệ thống mới khơng chuẩn mực thì phải lấy số liệu trên hệ thống mới nhập vào hệ thống cũ để báo cáo chứ không được làm ngược lại. Công ty sẵn sàng bố trí thêm nhân sự để nhập số liệu. Sau một thời gian, nhân viên đã quen với cách làm mới và công ty đã đưa hệ thống lên mạng. Việc tổ chức và quản lý hoạt động theo ERP đã giúp doanh nghiệp kiểm sốt được tình hình hoạt động kinh doanh, đưa ra các báo cáo chính xác, cung cấp báo cáo tài chính tin cậy cho cổ đơng.
Việc liên kết thông tin chặt chẽ giữa các bộ phận giúp cho doanh nghiệp nắm rõ con số nguyên vật liệu cần trong từng giai đoạn sản xuất, khả năng đáp ứng về số lượng và thời gian cho mỗi đơn hàng... Từ đó có thể đưa ra các quyết định chính xác kịp thời về sản xuất, quản lý dịng tiền, giảm thiểu khả năng chậm trễ hạn đơn hàng, lập kế hoạch mua hàng theo từng nhu cầu sản xuất...
Từ chỗ khủng hoảng tài chính, kinh doanh thua lỗ, nhờ vào giải pháp điều chỉnh cơ cấu tổ chức, sắp xếp nhận sự phù hợp với chiến lược phát triển công nghệ thông tin đã giúp Bibica không những đứng vững mà liên tục phát triển với hai nhà máy sản xuất, 4 chi nhánh, hơn 100 đại lý phân phối, doanh thu 290 tỷ đồng (năm 2005) doanh nghiệp đã trở thành 1 trong 21 thương hiệu nổi tiếng Việt Nam (do Bộ Văn Hóa Thơng Tin cơng nhận năm 2004) và được vinh dự nhận giải thưởng Sao Khuê 2006.
Câu hỏi:
Câu 1: Anh (chị) có nhận xét gì về công tác tổ chức ở công ty Bibica?
Câu 2: Theo anh (chị) bài học có thể rút ra qua tình huống này là gì?
TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 5
1. Subir Chowdhur (2007), Quản lý trong thế kỷ XXI, NXB. Giao thông Vận tải.
2. Richard L.Dafl (2016), Kỷ nguyên mới của quản trị, NXB. Cengage Learning và NXB. Hồng Đức.
3. James H Donnelly, JR, James L.Gibson, John M.Ivancevich (2003), Quản trị học căn bản, NXB. Thống kê.
4. Peter F.Drucker (2009), Nhà quản trị thành công, NXB. Trẻ. 5. Peter F.Drucker (2015), Những nguyên lý quản trị bất biến mọi thời đại, NXB. Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.
6. PGS.TS. Đồn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2009), Giáo trình Quản trị học, NXB. Tài chính.
7. PGS.TS. Hà Văn Hội (2011), Quản trị học - Những vấn đề cơ bản, NXB. Thông tin & truyền thông.
8. Robert Kreiner (2009), Management 11th edition, Boston Houghton Miflin.
9. TS. Nguyễn Thị Bích Loan, TS. Ngơ Xn Bình (2006), Bài tập kinh tế và quản trị doanh nghiệp, NXB. Giáo dục.
10. GS.TS. Phạm Vũ Luận (2012), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB. Thống kê.
11. GS.TS. Phạm Vũ Luận (2004), Các tình huống quản trị doanh nghiệp, NXB. Thống Kê.
12. Noriyuki Sasaki (2012), Nhà quản lý tài năng, NXB. Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.