CHƯƠNG 7 : CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT
7.3. Quy trình kiểm soát
7.3.4. Tiến hành điều chỉnh
Sau đo lường và so sánh kết quả với tiêu chuẩn kiểm soát, trong trường hợp cần thiết phải xúc tiến các hành động điều chỉnh tiến tới thực hiện mục tiêu, hoặc để tiến hành kiểm soát trong tương lai được tốt hơn.
Tiến hành điều chỉnh là bước cuối của q trình kiểm sốt, bao gồm những cơng việc, giải pháp cụ thể tác động trực tiếp đến đối tượng kiểm soát cần điều chỉnh để hướng chúng đi đến những trạng thái mong đợi (mục tiêu, tiêu chuẩn, yêu cầu) đã được định ra trong kế hoạch điều chỉnh.
Các hoạt động điều chỉnh: Điều chỉnh mục tiêu dự kiến
Nếu q trình kiểm sốt phát hiện ra vấn đề cho phép kết luận những mục tiêu đó được hoạch định là chưa đầy đủ, cần bổ sung hoàn chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế. Hoặc nếu mục tiêu quá cao hay quá thấp so với thực tế thì điều chỉnh cho phù hợp với hiện thực. Ví dụ: Bộ Giáo dục và Đào tạo điều chỉnh chỉ tiêu tuyển sinh vào các trường đại học, cao đẳng sau khi có kết quả kiểm định chất lượng các trường; Giám đốc doanh nghiệp điều chỉnh mục tiêu chiến lược phát triển của doanh nghiệp khi có sự biến động mạnh của môi trường kinh doanh; Doanh nghiệp xác định lại thị trường chiến lược và khách hàng mục tiêu khi chiến lược kinh doanh thay đổi...
Điều chỉnh chương trình hành động
Kết quả kiểm sốt có thể cho thấy một số cơng việc có thể làm nhanh hơn, một số khác đòi hỏi thêm thời gian, cũng có thể thay đổi trình tự các cơng việc, hoặc bổ sung thêm nguồn lực... Các hoạt động điều chỉnh này đều nhằm đến mục tiêu (tiêu chuẩn) đề ra. Chẳng hạn như các nhà quản trị doanh nghiệp tìm giải pháp để nâng cao doanh thu, giảm chi phí; Các trường đại học điều chỉnh chương trình giảng dạy theo hướng tiên tiến, đáp ứng nhu cầu xã hội; Doanh nghiệp điều chỉnh giá bán của sản phẩm, dịch vụ khi giá thành tăng/giảm hoặc khi yếu tố cung, cầu thay đổi lớn trên thị trường...
Tiến hành những hành động dự phòng
Những hành động dự phòng nhằm hướng đến kết quả tương lai hoặc ảnh hưởng đến kết quả công việc giai đoạn sau. Đây là sự điều chỉnh tích cực phịng ngừa những nguy cơ tiềm ẩn có thể xảy ra ở giai đoạn tiếp theo. Chẳng hạn việc xây dựng chính sách dự dữ hàng hóa đảm bảo nguồn hàng cung cấp ổn định khi nhu cầu tiêu thụ tăng đột biến như trong các dịp lễ, Tết; Hay việc hình thành các quỹ dự phịng của các tổ chức, doanh nghiệp...
Khơng hành động gì cả khơng phải là hành vi vô trách nhiệm, ỷ lại, thụ động của nhà quản trị, thực chất đó là hành vi tự điều chỉnh. Đối tượng kiểm soát là một hệ thống có khả năng tự điều chỉnh. Do vậy, trong một số trường hợp, vấn đề xuất hiện rồi tự nó mất đi, hoặc tự nó, theo thời gian sẽ tự cải thiện tốt hơn lên mà không cần phải nhờ đến sự tác động nào từ bên ngồi. Ví dụ như kỹ năng bán hàng của nhân viên bán hàng sẽ ngày càng hoàn thiện qua thời gian tiếp xúc với khách hàng; Giáo viên trẻ ngày càng chững chạc, tự tin trong giảng dạy qua mỗi lần đứng lớp... Cần phải bình tĩnh, kiên trì, tránh nơn nóng. Trong nhiều trường hợp, khơng làm gì cả, chờ đợi là một biện pháp “điều chỉnh” hiệu nghiệm nhất. Điều quan trọng là phải nhận biết chính xác lúc nào, ở trường hợp nào thì phải áp dụng biện pháp này.
Yêu cầu đối với hành động điều chỉnh:
Phải nhanh chóng, kịp thời: Khi đã phát hiện được sai lệch, tìm được nguyên nhân, cần thiết phải điều chỉnh ngay trước khi các điều kiện, môi trường thay đổi. Nếu không hiệu quả của hành động điều chỉnh sẽ giảm, thậm chí trở thành lỗi thời. Trong kinh doanh, nếu khơng có quyết định nhanh chóng, kịp thời sẽ bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Chẳng hạn điều chỉnh giá bán để có tính cạnh tranh cao tại một khu vực thị trường, hay quyết định lựa chọn dự án đầu tư kinh doanh ngay khi có cơ hội đầu tư...
Điều chỉnh với “liều lượng” thích hợp: Nếu áp dụng các biện pháp quá mạnh mẽ, hoặc thơ bạo có thể tạo ra những sai biệt mới theo chiều ngược lại. Ngược lại, nếu không đủ liều lượng sẽ không tạo ra được những thay đổi cần thiết của đối tượng. Điều chỉnh ở mức độ nào và theo hướng nào cần phải căn cứ vào đặc điểm của đối tượng kiểm sốt và mục đích của hành động điều chỉnh.
Điều chỉnh phải hướng tới kết quả: Mục đích của điều chỉnh là hướng tới mục tiêu chứ không phải theo ý muốn chủ quan của nhà quản trị hay của đối tượng bị kiểm sốt. Vì vậy,
hành động điều chỉnh phải hướng tới kết quả, góp phần đảm bảo thực hiện mục tiêu đặt ra với kết quả mong muốn, thậm chí tốt hơn.
Hộp 7.3: Thành cơng nhờ điều chỉnh nhanh tại FreshDirect
FreshDirect, một đơn vị bán hàng tạp phẩm có chất lượng cao tại thành phố NewYork, đã sử dụng mơ hình thơng tin phản hồi để cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình. Với số lượng các món hàng bán ra trên 45.000 đơn vị mỗi tuần, FreshDirect được nhiều khách hàng biết tới với các sản phẩm tươi sống sản xuất ra từ các nông trại, các loại thịt cắt miếng theo quy cách thông thường, hải sản, các loại bánh tươi và bánh mì. Mặc dù FreshDirect đã rất thành cơng trong việc thu hút những khách hàng đến mua lần đầu với các phiếu giảm giá và các khuyến khích tài chính khác, nhưng vấn đề là đại đa số khách hàng đã từ chối mua hàng chỉ sau một đến hai lần vì dịch vụ quá kém. Theo lời của Richard S. Braddock - Tổng giám đốc vào năm 2008, “Chúng tôi đã làm quá nhiều việc sai lầm. Chúng tôi trưng bày những que kem đã chảy nước. Chúng tôi làm cho hoa quả bị thâm. Chúng tơi giao hàng trễ. Chúng tơi đóng gói nhầm hàng hóa”. Braddock đã đưa ra những hành động mạnh mẽ bằng cách tạo ra một hệ thống thông tin phản hồi liên tục, một cơ sở dữ liệu cung cấp thơng tin đúng thời điểm để có thể giám sát các bước trên quy trình - các các sai lầm đã mắc phải - trong mỗi ngày, vì thế những vướng mắc nhỏ đã được điều chỉnh lại cho đúng trước khi chúng trở thành những sai lầm lớn. Do vậy, công ty đã đã thành công nhờ vào việc vượt lên những sai lầm trong các bước đi ban đầu.
Nguồn: Jessica Bruder (2012), “Can FreshDirect Survice a Crisis and Reinvent Itself?”, The NewYork Times, www.nytimes.com
Hoạt động kiểm sốt là một q trình khép kín. Sự phân chia các bước của q trình kiểm sốt mang tính tương đối với ý nghĩa giúp cho việc phân tích cơng việc kiểm sốt được thuận lợi hơn, thực hiện chức năng kiểm sốt trong tổng hịa mối quan hệ với các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo của quá trình quản trị một tổ chức.
CÂU HỎI ƠN TẬP
1. Phân tích khái niệm, vai trị, và các ngun tắc kiểm sốt? 2. Trình bày các loại kiểm soát trong tổ chức?
3. Hãy nêu các nội dung trong quy trình kiểm sốt? Mối quan hệ giữa các nội dung này trong quy trình kiểm sốt?
4. Trình bày nội dung Xác định tiêu chuẩn kiểm sốt? Tại sao nói: xác định tiêu chuẩn kiểm sốt có vai trị quan trọng trong quy trình kiểm sốt?
5. Trình bày các yêu cầu và các phương pháp đo lường kết quả trong quy trình kiểm sốt?
6. Hãy nêu mục đích của việc so sánh với tiêu chuẩn kiểm sốt trong quy trình kiểm sốt?
7. Trình bày các hoạt động điều chỉnh trong quy trình kiểm sốt?
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Bài 1: Chiều thứ 6 và sáng thứ 7
Vào sáng thứ Hai, anh Sang, một quản lý văn phòng, nhận nhiệm vụ đối chiếu, ghi địa chỉ, kiểm tra, bỏ vào phong bì và gửi qua đường bưu điện 20.000 bản thông tin đến khách hàng. Công việc phải thực hiện xong trước chiều thứ 6.
Sang khởi đầu khá tốt. Anh lập một kế hoạch hoàn chỉnh cho nhiệm vụ này, lên thời gian biểu cho từng phần công việc. Anh giao việc cho bốn nhân viên và hướng dẫn họ kỹ lưỡng. Công việc sẽ được thực hiện theo các quy tắc và chuẩn mực được xác định trước cùng sự trợ giúp của các trang thiết bị văn phịng sẵn có.
Sang tự tin rằng anh đã thu xếp mọi việc đâu vào đấy và công việc sẽ tiến triển như kế hoạch nên anh để mặc cho nhân viên làm việc.
Vài ngày trôi qua, Sang thấy rằng “nhóm gửi thư” vẫn đang làm việc tất bật. Thứ 6 đã đến và Sang bất ngờ khi nhận ra rằng họ mới chỉ gửi đi được khoảng 13.000 thư. Khơng cịn cách nào khác anh phải yêu cầu nhân viên làm thêm giờ và chiều tối thứ 6 và ngày thứ 7 để có thể gửi đi hết số còn lại - dù vậy vẫn chậm một ngày.
Câu hỏi
Câu 1: Sang đã mắc phải lỗi gì trong q trình kiểm sốt? Câu 2: Nếu anh (chị) là Sang, anh chị đã làm gì để đảm bảo cơng việc sẽ hồn thành đúng thời hạn?
Bài 2: Kiểm soát hay khơng kiểm sốt
Trong cuộc phỏng vấn một phó giám đốc kinh doanh về cơng tác kiểm soát hoạt động kinh doanh tại hệ thống các cửa hàng của công ty A, ông này đã trả lời như sau: “Chúng tơi khơng có hoạt động kiểm sốt gì cả. Hiện nay chúng tơi áp dụng hình thức giao khốn cho các cửa hàng. Các cửa hàng lại khoán xuống từng quầy. Nhân viên của các quầy sẽ tự tính tốn, tìm nguồn hàng và kinh doanh sao cho đảm bảo doanh thu được giao khoán. Quầy hàng nào, cửa hàng nào thua lỗ thì sẽ phải tự chịu. Nếu khơng nộp đủ khốn về cho cơng ty thì cơng ty sẽ xem xét, chuyển giao cửa hàng đó cho một phụ trách mới hoặc sát nhập
với một đơn vị kinh doanh khác. Trong trường hợp có lãi, số lãi thu được sau khi nộp khốn về cơng ty thì các quầy, các cửa hàng tự chia nhau theo thỏa thuận. Do vậy chúng tôi chẳng cần phải kiểm tra giám sát về giờ giấc và hiệu quả làm việc của nhân viên. Chúng tôi chỉ cần căn cứ vào báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hằng quý của các trưởng đơn vị trong công ty để ra các quyết định đầu tư, thu hồi, điều chỉnh nhân sự nếu cần thiết”.
Câu hỏi:
Câu 1: Anh (chị) hãy nhận xét những ý kiến của ơng phó giám đốc trên đối với hoạt động kiểm sốt của cơng ty A.
Câu 2: Anh (chị) đánh giá như thế nào về cơng tác kiểm sốt các hoạt động kinh doanh của công ty A.
TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 7
1. Business Edge (2006), Hoạch định và kiểm sốt cơng việc - Mọi việc trong tầm tay bạn, NXB. Trẻ.
2. Subir Chowdhur (2007), Quản lý trong thế kỷ XXI, NXB. Giao thông Vận tải.
3. Richard L.Dafl (2016), Kỷ nguyên mới của quản trị, NXB. Cengage Learning và NXB Hồng Đức.
4. James H Donnelly, JR, James L.Gibson, John M.Ivancevich (2003), Quản trị học căn bản, NXB. Thống kê.
5. Peter F.Drucker (2009), Nhà quản trị thành công, NXB. Trẻ.
6. Peter F.Drucker (2015), Những nguyên lý quản trị bất biến mọi thời đại, NXB. Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.
7. PGS.TS. Đồn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2009), Giáo trình Quản trị học, NXB. Tài chính.
8. Havard Business Essential (2006), Kỹ năng ra quyết định, NXB. Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.
9. Robert Heller (2006), Thơng tin hiệu quả, NXB. Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.
10. Robert Heller (2006), Kỹ năng ra quyết định, NXB. Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.
11. PGS.TS. Hà Văn Hội (2011), Quản trị học - Những vấn đề cơ bản, NXB. Thông tin & truyền thông.
12. Robert Kreiner (2009), Management 11th edition, Boston Houghton Miflin.
13. TS. Nguyễn Thị Bích Loan, TS. Ngơ Xn Bình (2006), Bài tập kinh tế và quản trị doanh nghiệp, NXB. Giáo dục.
14. GS.TS. Phạm Vũ Luận (2012), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB. Thống kê.
15. GS.TS. Phạm Vũ Luận (2004), Các tình huống quản trị doanh nghiệp, NXB. Thống kê.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Barney, J.B. (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17, 99-120.
2. Chaster Barnard (1948), Functions of the excutive, Havard University Press.
3. Các kỹ năng quản lý hiệu quả - Cẩm nang kinh doanh Havard (2010), NXB. Tổng hợp TP Hồ Chí Minh.
4. Subir Chowdhur (2007), Quản lý trong thế kỷ XXI, NXB. Giao thôngVận tải.
5. J.A. Conger, RA Kamengo (1988), Behavioral demension of charismatic leadership, Sanfrancisco.
6. Will Connor & Chip Cummins (2012), RIM CEOs give up Top Posts in Shuffle, The Wall Street Jounal Online, January 23.
7. Marshall Cook (1999), Time Management, Adams Media Corporation.
8. Richard L.Dafl (2016), Kỷ nguyên mới của quản trị, NXB. Cengage Learning và NXB. Hồng Đức.
9. TS. Phạm Cơng Đồn, Bùi Minh Lý (1998), Tâm lý học quản trị doanh nghiệp, NXB. Thống kê.
10. James. H. Donnelly, J. Gibson Ivancevich (1971), Fundamentals of Management, Inc. Austen Texas.
11. James H Donnelly, JR, James L.Gibson, John
M.Ivancevich (2003), Quản trị học căn bản, NXB. Thống kê. 12. Christopher Drew (2011), Improved Sales Help Boeing Beat Forecasts, The NewYork Times, July 28.
13. Peter F. Drucker (1993), Quản lý trong thời đại bão táp, NXB. Chính trị quốc gia.
14. Peter F.Drucker (2009), Nhà quản trị thành công, NXB. Trẻ.
15. Peter F.Drucker (2015), Những nguyên lý quản trị bất biến mọi thời đại, NXB. Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.
16. Frapaolo, C., Knowledge Management, apstone, Dover, 2006.
17. Stoner J.A.F and Walker.c (1987), Management 3th ed Published by Prentice Hall International.
18. Jeffrey J. Fox (2008), Để trở thành CEO xuất sắc, NXB. Lao động xã hội.
19. Ghemawat, Pankaj, Sustainable Advantage, Harvard Business Review 64, no. 5 (September-October 1986).
20. PGS.TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS.Trần Hữu Hải (2009), Quản trị chiến lược, NXB. Thống kê.
21. Grover, V. and Saeed, K., Journal of Management Information Systems, 23(4):185-216,2007.
22. PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà; PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2009), Giáo trình Quản trị học, NXB. Tài chính.
23. Havard Business Essential (2006), Kỹ năng ra quyết định, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.
24. Harvard Business Review, Harvard Business Review on Customer Relationship Management. Harvard Business School, Boston, 2002.
25. Robert Heller (2006), Thông tin hiệu quả, NXB. Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.
26. Robert Heller (2006), Kỹ năng ra quyết định, NXB. Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.
27. Paul Hersey, Ken Blane Hard (1996), Quản lý nguồn nhân lực, NXB. Chính trị quốc gia.
28. Nguyễn Trọng Hồi (2001), Mơ hình hóa và dự báo chuỗi thời gian trong kinh doanh và kinh tế , NXB. TP Hồ Chí Minh.
29. PGS.TS. Hà Văn Hội (2011), Quản trị học - Những vấn đề cơ bản, NXB. Thông tin & truyền thông.
30. PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, PGS.TS. ĐoànThị Thu Hà, TS. Đỗ Thị Hải Hà (2012), Giáo trình quản lý học, NXB. Đại học Kinh tế quốc dân.
31. Masaaki Imai (1994), Kaizen - Chìa khóa thành cơng về quản lý Nhật Bản, NXB. Tổng hợp TP Hồ Chi Minh.
32. A.Kinicki, B.Williams (2006), Management: A practical introduction, 6th edition ebook.
33. Harold Koont, Cyril J O’Donnell and Heinz Weihrich (1968), “Essentials of management” 3nd ed, TATA Mc Graw Hill Public Co. Newdehli.
34. Rechard M.Steers, Carlos J.Sanchez-Runde, Luciara Nardon (2010), Management Across Cultures, Publisher: Cambridge University Press; 1 Edition.
35. Robert Kreiner (2009), Management 11th edition, Boston Houghton Miflin.
36. Laudon, K.C. and Laudon, JP., Management Information Systems. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 2002.
37. Liu, Guangming (2002), The corporate culture, (3rd ed.). Beijing: Economic Management Press.
38. Li Qun, 2007, Corporate Culture is an Important Source of Sustainable Competitive Advantage, School of Economics and Management, Beijing Jiaotong University.
39. TS. Nguyễn Thị Bích Loan, TS. Ngơ Xn Bình (2006), Bài tập kinh tế và quản trị doanh nghiệp, NXB. Giáo dục.
40. GS.TS. Phạm Vũ Luận (2012), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB. Thống kê.
41. GS.TS. Phạm Vũ Luận (2004), Các tình huống quản trị doanh nghiệp, NXB. Thống Kê.
42. Naween Mangi (2011), “Convoys and Patdowns: A Day at the Office in Pakistan,” Bloomberg Businessweek.
43. John C. Maxwell (2009), Phát triển kỹ năng lãnh đạo, NXB Lao động - Xã hội.
44. Michael. H. Messcon, M. Albert F. Kleedonri (1988):