3.1.1. Định hướng phát triển Ngân hàng Nhà Nước đối với việc phát triển kênh phân phối hiện đại tại các ngân hàng đến năm 2020
Thủ tƣớng Chính phủ ban hành Quyết định số 1563/QĐ-TTg ngày 08 tháng 8 năm 2016, về việc phê duyệt “Kế hoạch tổng thể phát triển TMĐT giai đoạn 2016 – 2020” nhằm tạo thêm lực đẩy giúp TMĐT Việt Nam phát triển. Theo đó, Chính phủ đặt mục tiêu đến năm 2020 sẽ có 30% dân số tham gia mua sắm trực tuyến với giá trị trung bình 350 USD/ngƣời/năm; doanh số TMĐT B2C (doanh nghiệp với ngƣời tiêu dùng) tăng 20%, đạt 10 tỷ USD và chiếm 5% so với tổng mức bán lẻ hàng hóa, doanh thu dịch vụ tiêu dùng cả nƣớc.
Một số định hƣớng của NHNN cho việc phát triển dịch vụ NHĐT đến năm 2020 nhƣ sau:
- Nâng cấp, phát triển hệ thống thanh toán nội bộ của các NHTM. Hoàn thiện và đồng bộ hóa hành lang pháp lý để quản lý, giám sát, tạo điều kiện thuận lợi đối với các loại hình, phƣơng tiện, hệ thống thanh toán điện tử mới.
- Xây dựng các cơ chế, chính sách khuyến khích phát triển, tạo môi trƣờng cạnh tranh bình đẳng giữa các NHTM và các tổ chức không phải ngân hàng; tăng cƣờng các biện pháp bảo vệ lợi ích hợp pháp của ngƣời sử dụng các dịch vụ thanh toán điện tử.
- Mở rộng, nâng cấp hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng, với mục tiêu tiến tới Việt Nam có hệ thống thanh toán tiên tiến trong khu vực, phù hợp với các chuẩn mực quốc tế để sẵn sàng hội nhập.
- Cấu trúc lại hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng theo hƣớng chuyển đổi từ mô hình phân tán hiện nay sang mô hình xử lý tập trung, bao gồm cả việc chuyển đổi mô hình vận hành và quản lý. Tăng số phiên thanh toán bù trừ trong ngày và kéo dài thời gian hoạt động đối với hệ thống thanh toán giá trị thấp. Đồng thời mở rộng sự kết nối hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng.
- Xây dựng, phát triển các hệ thống thanh toán bán lẻ. Tập trung triển khai, hoàn thành xây dựng trung tâm chuyển mạch thẻ thống nhất theo nội dung của đề án đã đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ chấp thuận và nghiên cứu, xây dựng hệ thống thanh toán bù trừ điện tử tự động phục vụ các giao dịch bán lẻ tại Việt Nam.
- Các NHTM từng bƣớc xây dựng hệ thống thanh toán nội bộ hiện đại và là thành viên trực tiếp của hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng thực hiện thanh quyết toán tập trung qua hội sở chính. Nghiên cứu giải pháp kết nối trực tiếp giữa hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng với hệ thống core banking của các ngân hàng thành viên nhằm tự động hóa quy trình giao dịch. Nghiên cứu, áp dụng chuẩn tin điện tài chính quốc tế ISO 20022 đối với hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng, hệ thống thanh toán bán l và các hệ thống bán lẻ khác.
- Hoàn thành xây dựng chuẩn thẻ chip nội địa và xây dựng, thực hiện kế hoạch chuyển đổi từ thẻ từ sang thẻ chip tại Việt Nam với lộ trình thích hợp. Đảm bảo an ninh, an toàn cho các hệ thống thanh toán quan trọng. Phối hợp chặt chẽ, hiệu quả với các cơ quan chức năng (nhất là C50) trong công tác phát hiện, đấu tranh, phòng ngừa, ngăn chặn và xử lý các hành vi vi phạm pháp luật trong lĩnh vực thanh toán thẻ, ATM, POS. Tăng cƣờng các quy định và biện pháp đảm bảo an ninh, an toàn, bảo mật.
Ngày 30/12/2016, Chính phủ đã ban hành Quyết định số 2545/QĐ-TTg phê duyệt Đề án phát triển thanh toán không đùng tiền mặt tại Việt Nam giai đoạn 2016-2020. Theo đó, đề án đã đề ra mục tiêu cụ thể:
- Đến cuối năm 2020, tỷ trọng tiền mặt trên tổng phƣơng tiện thanh toán ở mức thấp hơn 10%.
- Phát triển mạnh thanh toán thẻ qua các thiết bị chấp nhận thẻ tại các điểm bán, nâng dần số lƣợng, giá trị giao dịch thanh toán thẻ qua các thiết bị chấp nhận thẻ. Đến năm 2020, toàn thị trƣờng có trên 300.000 thiết bị chấp nhận thẻ POS đƣợc lắp đặt với số lƣợng giao dịch đạt khoảng 200 triệu giao dịch/năm.
- Thúc đẩy thanh toán điện tử trong TMĐT, thực hiện mục tiêu của kế hoạch tổng thể phát triển TMĐT giai đoạn 2016 - 2020 (100% các siêu thị, trung tâm mua
dùng thanh toán không dùng tiền mặt khi mua hàng; 70% các đơn vị cung cấp dịch vụ điện, nƣớc, viễn thông và truyền thông chấp nhận thanh toán hóa đơn của các cá nhân, hộ gia đình qua các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt; 50% cá nhân, hộ gia đình ở các thành phố lớn sử dụng phƣơng tiện thanh toán không dùng tiền mặt trong mua sắm, tiêu dùng).
- Tập trung phát triển một số phƣơng tiện và hình thức thanh toán mới, hiện đại, phục vụ cho khu vực nông thôn, vùng sâu, vùng xa, góp phần thúc đẩy tài chính toàn diện (financial inclusion); tăng mạnh số ngƣời dân đƣợc tiếp cận các dịch vụ thanh toán, nâng tỷ lệ ngƣời dân từ 15 tuổi trở lên có tài khoản tại ngân hàng lên mức ít nhất 70% vào cuối năm 2020.
Đề án nhấn mạnh phát triển mạng lƣới chấp nhận thanh toán điện tử để đáp ứng và hỗ trợ thanh toán điện tử trong khu vực giao dịch hành chính công (nhƣ thu phí, nộp thuế điện tử,…), tăng cƣờng chi trả lƣơng, trợ cấp xã hội qua tài khoản ngân hàng, đến các giao dịch tài chính hằng ngày ở các điểm mua bán, cơ sở y tế, thu học phí, khuyến khích phát triển thẻ đa năng, đa tiện ích để thu phí cầu đƣờng, mua xăng dầu, mua vé đi xe buýt,…
3.1.2. Xu hướng phát triển của kênh phân phối đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các ngân hàng thương mại Việt Nam
Tại “Diễn đàn ngân hàng bán lẻ năm 2016” do Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam và Tập đoàn Dữ liệu Quốc tế (IDG) tổ chức, TS. Cấn Văn Lực, chuyên gia ngân hàng, cho biết xu hƣớng khách hàng sử dụng ngân hàng số (digital banking) ngày càng gia tăng khi có tới 3,4 tỷ ngƣời (46%) dân số toàn cầu đang sử dụng internet với tốc độ tăng trƣởng sử dụng internet 16%/năm.
Báo cáo NHBL thế giới 2016 cũng nhấn mạnh tỷ trọng số lƣợng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng qua mobile năm 2015 là 30% đã tăng lên 33% năm 2016, tƣơng ứng với ngƣời dùng dịch vụ ngân hàng qua internet giảm đi từ mức 65% (2015) xuống còn 59,4% (2016). Tỷ trọng số lƣợng khách hàng dùng mạng xã hội để giao dịch ngân hàng tăng từ 9,8% (2015) lên 11% (2016), tƣơng ứng với việc khách hàng giảm đến chi nhánh ngân hàng giao dịch từ mức 16,2% (2015) còn 13% (2016).
Mạng xã hội cũng tác động mạnh mẽ tới việc sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Nếu ngân hàng nào sử dụng mạng xã hội sẽ làm tăng lòng trung thành của khách hàng đối với ngân hàng đó, với 57% khách hàng đƣợc khảo sát tại Châu Á – Thái Bình Dƣơng đƣợc khảo sát đã trả lời nhƣ vậy, tỷ lệ này tại các nƣớc Châu Mỹ La tinh chiếm 68%, Trung Âu là 53%, Bắc Mỹ 36%,…
Do đó, công nghệ số sẽ tác động mạnh mẽ tới ngân hàng khi các kênh phân phối hiện đại nhƣ: internet banking, mobile banking, tablet banking, social media sẽ dần lấn át, thay thế kênh phân phối truyền thống nhƣ chi nhánh, phòng giao dịch. Theo dự đoán, đến năm 2018 sẽ có 44% doanh thu ngân hàng đến từ dịch vụ ngân hàng số. Đến năm 2020, tài sản do các chuyên gia tƣ vấn tự động, trực tuyến (robo advisers) quản lý sẽ tăng 68%/năm, lên đến 2.200 tỷ USD, 2/3 thời gian nghiệp vụ ngân hàng sẽ do CNTT đảm nhận.
3.1.3. Quan điểm Vietcombank về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ và kênh phân phối hiện đại. phân phối hiện đại.
Tuy tình hình kinh tế vĩ mô còn nhiều thách thức với mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng nhƣng tiềm năng phát triển dịch vụ NHBL ở Việt Nam vẫn rất rộng mở. Trƣớc cơ hội đó, Vietcombank đặt mục tiêu trở thành NHBL số 1 Việt Nam vào năm 2018, thông qua một kế hoạch bán lẻ toàn diện cho 5 năm tới. Kế hoạch đầu tiên là phát triển nhanh chóng để chiếm lĩnh thị phần. Chuỗi giá trị hoạt động NHBL bao gồm xây dựng sản phẩm, xúc tiến bán, dịch vụ khách hàng, hoạt động tác nghiệp và quản lý rủi ro, báo cáo quản lý đƣợc phối hợp chặt chẽ theo kế hoạch để tạo đà phát triển, đạt đƣợc những mục tiêu thị phần đã đặt ra. Mô thức quản trị đƣợc hiện đại hóa với việc triển khai hàng loạt các dự án nhƣ dự án Hệ thống thông tin quản lý MIS, cơ chế bán hàng mới.
Tiếp theo là kế hoạch đa dạng hóa sản phẩm, kênh phân phối theo hƣớng thân thiện dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại. Các sản phẩm đƣợc chuẩn hóa với chính sách giá đồng bộ và hài hòa với lợi ích của khách hàng. Công tác bán kèm, bán chéo, bán theo gói đƣợc đẩy mạnh với các chỉ tiêu cụ thể cho từng thời kỳ. Các chƣơng trình thi đua bán hàng cũng sẽ đƣợc triển khai để thúc đẩy nỗ lực bán hàng tại chi
nhánh. Kênh phân phối hiện đại đƣợc chú trọng để chuyển dịch dần tỷ trọng giao dịch tại quầy lên các kênh điện tử.
Một giải pháp rất quan trọng là nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Bộ mặt giao dịch hiện đại theo nhận diện thƣơng hiệu mới với đội ngũ giao dịch viên chuyên nghiệp, có thái độ cầu thị sẽ là nhân tố cốt lõi để thu hút khách hàng đến giao dịch tại Vietcombank. Thủ tục đƣợc cải tiến theo hƣớng thân thiện, nhanh gọn kèm theo chính sách giá cạnh tranh, chất lƣợng dịch vụ tốt sẽ giúp nâng cao độ trung thành của khách hàng với dịch vụ bán lẻ của Vietcombank.
Với một định hƣớng chiến lƣợc nhất quán và toàn diện, Vietcombank đang đứng trƣớc cơ hội lớn để khẳng định vị thế, thực hiện những mục tiêu đầy tham vọng trong lĩnh vực bán lẻ. Với sở hữu hạ tầng kỹ thuật ngân hàng hiện đại, Vietcombank có nhiều lợi thế trong việc ứng dụng công nghệ tiên tiến vào xử lý tự động các dịch vụ ngân hàng, phát triển các sản phẩm, dịch vụ NHĐT dựa trên nền tảng công nghệ cao. Vietcombank đã lên kế hoạch dự án xây dựng mô hình chi nhánh hiện đại Smart branch theo chiến lƣợc phát triển ngân hàng số khởi đầu với không gian giao dịch công nghệ số - Digital lab. Bên cạnh đó, VCB – iB@nking, VCB Money, VCB - SMS B@nking, VCB - Phone B@nking, VCB – Mobile B@nking,... đã, đang và sẽ tiếp tục thu hút đông đảo khách hàng bằng sự tiện lợi, nhanh chóng, an toàn, hiệu quả, tạo thói quen thanh toán không dùng tiền mặt cho đông đảo khách hàng. Điều đó thể hiện sự đầu tƣ mạnh mẽ của Vietcombank cho công nghệ và khả năng ứng dụng công nghệ số trong cung ứng các dịch vụ ngân hàng với mục tiêu lớn nhất chính là hƣớng tới sự hài lòng cho khách hàng khi đƣợc trải nghiệm đồng nhất các dịch vụ trên tất cả các các kênh giao dịch của ngân hàng, từ truyền thống đến hiện đại.
3.2. Giải pháp phát triển kênh phân phối hiện đại đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietcombank lẻ tại Vietcombank
3.3.1. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính và quản trị rui ro
Trong bối cảnh hội nhập, môi trƣờng cạnh tranh càng trở nên khốc liệt nên đòi hỏi mỗi ngân hàng phải có những chiến lƣợc toàn diện để nâng cao khả năng cạnh
tranh. Và điều đó bao gồm rất nhiều hành động mang tính chiến lƣợc nhƣ nâng cao năng lực tài chính, đầu tƣ công nghệ mới, nâng cao năng lực quản trị và quản lý rủi ro, thực hiện các chính sách quảng bá hình ảnh và thƣơng hiệu ngân hàng.
Nâng cao năng lực tài chính của ngân hàng có thể thực hiện theo một số cách sau: phát hành thêm cổ phiếu và trái phiếu bán cho nhân viên cổ đông hiện hữu, công nhân viên, đối tác chiến lƣợc hoặc công chúng; sử dụng lợi nhuận giữ lại để tăng vốn bằng cách chỉ chi trả cổ tức ở tỷ lệ thấp; bán cổ phiếu hoặc trái phiếu với gái cao hơn mệnh giá để tạo chênh lệch;…
Các ngân hàng phải tuân thủ theo các nguyên tắc quản lý rủi ro trong hoạt động kênh phân phối hiện đại đƣợc đƣa ra bởi NHNN. Những nguyên tắc đƣợc xây dựng dựa trên bộ nguyên tắc quản lý rủi ro hoạt động kênh phân phối hiện đại do tổ chức ủy ban Basel về giám sát ngân hàng đƣa ra vào năm 2003. Về cơ bản, các ngân hàng cần phải thực hiện quản lý rủi ro hoạt động kênh phân phối hiện đại ở cả bốn khía cạnh: quản lý rủi ro trong nội bộ, quản lý rủi ro trong giao dịch với khách hàng, quản lý rủi ro đối với bên thứ ba, quản lý rủi ro trong trƣờng hợp xảy ra sự cố (Quyết định số 35/2006/QĐ-NHNN ngày 31/07/2006). Vietcombank cũng không nằm ngoài khuôn khổ này. Bên cạnh đó, Vietcombank cần tăng cƣờng công tác quản lý rủi ro trong nội bộ. Thực hiện phân quyền sử dụng, kiểm soát dữ liệu, tiến trình giao dịch hệ thống kênh phân phối hiện đại để có thể giám sát chặt chẽ các quy trình nhằm ngăn chặn truy cập trái phép từ bên trong và bên ngoài hệ thống kênh phân phối hiện đại. Bên cạnh đó cần phải nâng cao việc quản lý phân quyền và trách nhiệm đối với từng cá nhân chặt chẽ và cụ thể hơn. Xây dựng quy trình, quy chuẩn trong hoạt động kênh phân phối hiện đại và tuân thủ nghiêm túc để tránh tình trạng làm việc tùy tiện dẫn đến sai sót hay không thể truy vết giao dịch.
3.3.2. Giải pháp về chính sách khách hàng
Khách hàng là trung tâm của các hoạt động tại ngân hàng. Việc thực hiện tốt chính sách về khách hàng để duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng là rất cần thiết. Nâng cao chất lƣợng phục vụ, sử dụng nhiều cách khác nhau để làm khách hàng hài lòng và tăng cƣờng mối quan hệ với khách hàng. Bên cạnh đó, tăng cƣờng
công tác tƣ vấn và hỗ trợ khách hàng về các dịch vụ của Vietcombank, đặc biệt về lợi ích và cách thức sử dụng các kênh phân phối hiện đại.
Thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nâng cao sự nhận biết của khách hàng và tạo dựng sự trung thành của khách hàng luôn là điều một ngân hàng cần làm. Do vậy, hiểu khách hàng cần gì là một bƣớc rất quan trọng để việc xây dựng chính sách khách hàng hợp lý, đủ sức cạnh tranh để duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Giao dịch một cửa, khả năng cung cấp dịch vụ nhanh, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, khả năng giải quyết vấn đề tức thì, chú ý đến nhu cầu riêng của mỗi khách hàng,… đƣợc xem là nhu cầu của khách hàng hiện nay (Cấn Văn Lực 2016). Tuỳ vào từng đối tƣợng khách hàng, Vietcombank sẽ có chính sách hợp lý để tạo sự an tâm, cảm giác đƣợc quan tâm, sự thuận tiện, chính xác, tiết kiệm thời gian, từ đó tạo ra sự hài lòng cao nhất cho khách hàng.
Vietcombank cần xây dựng chính sách khách hàng nhƣ phân công mức độ chăm sóc khách hàng theo từng cấp, xây dựng hệ thống tích điểm trên cơ sở lợi ích khách hàng đem lại gắn liền với chính sách lãi suất, phí, chính sách chăm sóc cụ thể để giữ chân khách hàng, khuyến khích khách hàng duy trì mối quan hệ hợp tác với ngân hàng lâu dài. Thành lập nhóm chăm sóc khách hàng nhằm phục vụ khách hàng đƣợc chu đáo, nhanh chóng, quan tâm theo dõi để nhận biết nhu cầu của khách hàng và tìm cách đáp ứng một cách tốt nhất. Thƣờng xuyên duy trì mối quan hệ với khách hàng nhƣ gửi thƣ chúc mừng sinh nhật (SMS, email), tặng hoa, thăm hỏi vào dịp lễ, tết. Việc nhanh chóng xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng của mình, thu thập và