6. Kết cấu của luận văn
4.2.Quan điểm và định hƣớng tăng cƣờng quản lý hoạt động ngân hàng bán lẻ
của toàn hệ thống BIDV và của BIDV Bắc Ninh
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Hiện nay, hầu hết các ngân hàng nƣớc ngoài không chỉ hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng truyền thống nhƣ các NHTM Việt Nam. Các ngân hàng nƣớc ngoài thƣờng xây dựng dƣới dạng tập đoàn tài chính - ngân hàng do đó theo định hƣớng chung của BIDV là xây dựng BIDV thành tập đoàn tài chính - ngân hàng vững mạnh. Mô hình tập đoàn tài chính - ngân hàng hoạt động kinh doanh đa năng, cho phép phát huy tối đa và toàn diện năng lực của tập đoàn. Việc điều hoà vốn tập trung sẽ khắc phục đƣợc tình trạng hạn chế vốn của các thành viên, đồng thời tăng khả năng bán chéo dịch vụ thông qua việc trao đổi, phối hợp nhằm góp phần nâng cao năng lực phục vụ khách hàng. Một bƣớc ngoặt trong việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của BIDV trong thời gian gần đây là bắt đầu quan tâm đến phát triển thị trƣờng dịch vụ bán lẻ. Tuy nhiên, do bề dày lịch sử hoạt động, nên sự quyết tâm của BIDV chƣa thật sự mạnh mẽ, thực trạng cho thấy BIDV vẫn hƣớng về thị trƣờng bán buôn là các doanh nghiệp nhà nƣớc và các doanh nghiệp lớn, đây vẫn là chiến lƣợc khả thi đối với BIDV vì BIDV đang hoàn toàn có lợi thế về vốn so với các NHTM khác. Vì vậy, tƣơng lai của ngân hàng sẽ thuộc về thị trƣờng dịch vụ bán lẻ vì hiện tại BIDV vẫn có uy tín trên thị trƣờng và có một vị thế cạnh tranh tốt. Trƣớc các yếu tố bất lợi xảy ra, để BIDV có thể vƣợt lên dẫn đầu và tạo một vị thế mạnh trong tƣơng lai thì chiến lƣợc phát triển thị trƣờng bán lẻ là phù hợp với BIDV trong thời gian tới.
Với việc phấn đấu hoàn thành tốt nhất chỉ tiêu kế hoạch năm 2013 và hoàn thành kế hoạch 3 năm 2010-2012 đã đề ra, đó là tiền đề thuận lợi cho việc thực hiện kế hoạch chiến lƣợc 3 năm 2013-2015, tạo sự dịch chuyển quan trọng, cải thiện đáng kể đƣa BIDV trở thành ngân hàng hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, đáp ứng cơ bản các yêu cầu theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế với các nội dung kinh doanh trọng yếu của ngân hàng vào năm 2015. Muốn vậy, BIDV phải thay đổi từ quan điểm, định hƣớng phát triển và chiến lƣợc cạnh tranh cho đến việc xây dựng quy trình, chính sách phát triển, chính sách khách hàng, chính sách marketing theo hƣớng phù hợp với yêu cầu của NHBL hiện đại.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 4.2.2.1. Tầm nhìn chiến lược
Việc xây dựng định hƣớng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ đối với chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Bắc Ninh không còn là vấn đề mới mà là vấn đề tất yếu phải làm trong thị trƣờng tài chính hiện nay. Theo đó, hoạt động NHBL của chi nhánh trong giai đoạn tới phải có những thay đổi mạnh mẽ cả về lƣợng và chất.
Tầm nhìn đến 2015: BIDV Bắc Ninh sẽ trở thành ngân hàng hàng đầu trên địa bàn trong lĩnh vực NHBL về dƣ nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ, đáp ứng đầy đủ các thông lệ và chuẩn mực quốc tế về hoạt động NHBL. Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ có hiệu quả và chất lƣợng.
Cung cấp các sản phẩm dịch vụ NHBL đồng bộ, đa dạng, dễ sử dụng, nhiều tiện ích, giàu tính công nghệ, chất lƣợng tốt nhất phù hợp với các phân đoạn khách hàng mục tiêu.
Kế hoạch này đã đƣợc Ban lãnh đạo cấp cao của BIDV thông qua. Các dịch vụ ngân hàng bán buôn sẽ tiếp tục duy trì và phát triển. Chi nhánh có kế hoạch mở rộng thêm 5 phòng giao dịch mới trong vòng 4 năm tới, triển khai nhanh chóng mạng lƣới kênh phân phối. Chi nhánh luôn đóng góp vai trò kết nối sức mạnh cộng đồng dân cƣ Bắc Ninh cũng nhƣ giúp các doanh nghiệp phát triển bền vững.
4.2.2.2 Mục tiêu cụ thể
Thị phần: Có thị phần và quy mô NHBL hàng đầu trên địa bản tỉnh Bắc Ninh. Trong đó:
+ Huy động vốn dân cƣ đạt tốc độ tăng trƣởng bình quân 10%/năm, chiếm 20% thị phần. Phấn đấu đạt 3.400 tỷ đồng vào năm 2015.
+ Dƣ nợ tín dụng bán lẻ đạt tốc độ tăng bình quân hơn 15%, chiếm 12% thị phần và chiếm 20% tổng dƣ nợ chi nhánh. Phấn đấu đạt 800 tỷ đồng vào năm 2015.
+ Dịch vụ thẻ: BIDV Bắc Ninh sẽ tiến hành khảo sát, lắp đặt máy ATM tại các khu công nghiệp, đơn vị, tổ chức chi trả lƣơng qua tài khoản ngân hàng. Chi nhánh cũng lắp POS tại các điểm kinh doanh hàng hóa lớn để đáp ứng nhu cầu thẻ tín dụng quốc tế. Phấn đấu đạt 500 thẻ tín dụng quốc tế năm 2015.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Hiệu quả hoạt động: Nâng cao tỷ trọng thu nhập từ hoạt động kinh doanh bán lẻ trong tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng, đạt 18% vào năm 2015.
Khách hàng mục tiêu: BIDV Bắc Ninh xác định khách hàng bán lẻ mục tiêu là cá nhân và hộ gia đình, trong đó ƣu tiên khách hàng có thu nhập cao, các hộ sản xuất kinh doanh làng nghề, dịch vụ, xuất nhập khẩu.
Địa bàn mục tiêu: Địa bàn thành phố Bắc Ninh và các thị trấn của các huyện lân cận là nơi tập trung khách hàng bán lẻ có tiềm năng phát triển.
Sản phẩm dịch vụ: BIDV Bắc Ninh cung cấp danh mục sản phẩm, dịch vụ chuẩn, đa dạng, đa tiện ích, theo thông lệ, chất lƣợng cao dựa trên nền công nghệ hiện đại và phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng.
+ Đối với sản phẩm dịch vụ truyền thống: Nâng cao chất lƣợng, đa dạng (cải tiến quy trình nghiệp vụ, đơn giản hóa các thủ tục và nâng cao thái độ phục vụ khách hàng)
+ Đối với sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại: Phát triển nhanh, đa tiện ích trên cơ sở sử dụng đòn bẩy công nghệ hiện đại.
+ Sản phẩm chiến lƣợc: Phát triển đầy đủ tất cả các sản phẩm nhƣng có lựa chọn tập trung phát triển một số sản phẩm chiến lƣợc nhƣ: tiền gửi, thẻ, e-banking, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộ SX-KD.
Kênh phân phối: Phát triển giao dịch theo hƣớng hợp lý, thân thiện, tin cậy, dễ tiếp cận và hiện đại nhằm cung ứng kịp thời, đầy đủ, thuận tiện các hoạt động NHBL tới khách hàng.
+ Kênh phân phối truyền thống: Ngoài trụ sở chính tại trung tâm thành phố Bắc Ninh, các phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm đều đƣợc đặt tại trung tâm các huyện, phƣờng nhằm nâng cao hình ảnh, chât lƣợng và hiệu quả hoạt động của chi nhánh.
+ Kênh phân phối hiện đại (Internet-banking, Mobile-banking, ATM...) tiếp tục phát triển trên cơ sở nền công nghệ hiện đại, phù hợp và theo hƣớng trở thành kênh phân phối chính đối với một số sản phẩm bán lẻ (thấu chi, tiêu dùng tín chấp, thanh toán...).
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
4.3. Mục tiêu và cơ sở xây dựng các giải pháp tăng cƣờng quản lý trong hoạt động ngân hàng bán lẻ của BIDV Bắc Ninh động ngân hàng bán lẻ của BIDV Bắc Ninh
a. Mục tiêu của việc tăng cường quản lý trong hoạt động NHBL tại BIDV Bắc Ninh:
Xây dựng giải pháp tăng cƣờng quản lý trong hoạt động ngân hàng bán lẻ cho Chi nhánh Bắc Ninh với mục tiêu: nâng cao trình độ quản lý, khả năng điều hành của các cấp lãnh đạo tại chi nhánh BIDV Bắc Ninh; nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao hiệu quả kinh doanh; khẳng định vị thế chủ đạo trên thị trƣờng tài chính ngân hàng trong địa bàn tỉnh; chiếm lĩnh thị phần kinh doanh trên địa bàn, góp phần xây dựng Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam thành ngân hàng đa sở hữu, kinh doanh đa lĩnh vực, hoạt động theo thông lệ quốc tế, chất lƣợng ngang tầm các ngân hàng tiên tiến trong khu vực Đông Nam Á.
b. Cơ sở xây dựng giải pháp phát triển chiến lược:
- Trên cơ sở dự báo tình hình phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Bắc Ninh trong giai đoạn 2011-2015.
- Trên cơ sở định hƣớng chung về phát triển của BIDV trong thời gian sắp tới. - Trên cơ sở phân tích tổng thể môi trƣờng kinh doanh của Chi nhánh Bắc Ninh - Trên cơ sở phân tích thực trạng triển khai và thực hiện chiến lƣợc dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển tỉnh Bắc Ninh.
4.4. Những giải pháp tăng cƣờng quản lý trong hoạt động ngân hàng bán lẻ tại BIDV Bắc Ninh
4.4.1. Nâng cao chất lượng và quản lý nguồn nhân lực
Con ngƣời có thể coi là yếu tố quan trọng nhất đối với mọi tổ chức bao gồm cả ngân hàng, nó quyết định sự thành công hay thất bại của một chiến lƣợc hay một hoạt động kinh doanh. Việc quản lý chất lƣợng nguồn nhân lực, một đội ngũ cán bộ năng động cộng với sự chỉ đạo sâu sát của ban lãnh đạo ngân hàng, đó là yếu tố quyết định trong cuộc cạnh tranh với các ngân hàng khác trong toàn tỉnh. Đội ngũ cán bộ trẻ nhƣng giàu nhiệt huyết, đội ngũ cán bộ có thâm niên thật sự giàu kinh nghiệm là lực lƣợng hậu thuẫn vững chắc cho việc thực hiện các chính sách do ban lãnh đạo vạch ra. Chiến lƣợc phát triển NHBL cần nguồn nhân lực đƣợc đào tạo bài
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
bản để tiếp cận đƣợc công nghệ thông tin áp dụng vào các sản phẩm dịch vụ bán lẻ. Đầu tƣ vào việc đào tạo nguồn nhân lực ngày hôm nay chính là mang lại thành quả cho tƣơng lai. Chính vì thế việc đào tạo đội ngũ cán bộ đáp ứng đƣợc yêu cầu là cần thiết và làm trƣớc tiên. Quá trình đào tạo này phải đƣợc tiến hành bài bản và thực sự kiên quyết.
+ Những cán bộ quản lý và hoạch định chính sách đòi hỏi phải có kiến thức về đánh giá năng lực tài chính cá nhân, có phẩm chất đạo đức tốt, có trình độ chuyên môn cao, hiểu biết về văn hoá, xã hội, pháp luật và nắm bắt đƣợc các thông tin về phát triển công nghệ, nắm bắt đƣợc những nhu cầu thị trƣờng cũng nhƣ nhu cầu của khách hàng.
+ Các cán bộ giao dịch trực tiếp với khách hàng ngoài trình độ nghiệp vụ phải có kỹ năng giao tiếp và tiếp thị tốt, có hiểu biết xã hội, đòi hỏi độ nhạy bén cao trong việc thuyết phục khách hàng cá nhân “mua hàng”. Trong con mắt của khách hàng, họ chính là “bộ mặt” của Chi nhánh, đội ngũ nhân viên tốt sẽ gây đƣợc niềm tin đối với khách hàng. Đặc biệt, ngân hàng là đơn vị kinh doanh dựa trên niềm tin của khách hàng đối với mình.
+ Chú trọng công tác tuyển dụng cán bộ ngân hàng đúng chuyên ngành ngân hàng để giảm bớt áp lực chi phí đầu tƣ cho việc đào tạo lại. Cân đối nhân lực trong các phòng ban để tuyển dụng đảm bảo hoàn thành đƣợc công tác, không lãng phí lao động và quỹ tiền lƣơng đơn vị. Công tác tuyển dụng nên tổ chức công khai, không nên ƣu tiên cho các đối tƣợng con em trong ngành.
+ Chi nhánh nên có nguồn quỹ đầu tƣ tài năng trẻ đầu tƣ cho các sinh viên giỏi đang còn học trong các trƣờng đại học, có cam kết sau này về công tác tại ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Bắc Ninh.
+ Công tác đào tạo bồi dƣỡng thêm cho cán bộ ngân hàng cũng nên chú trọng đúng ngƣời, đúng việc, tránh lãng phí chi phí đào tạo. Không nên chỉ tập trung công tác đào tạo vào lực lƣợng cán bộ theo quy hoạch của ngân hàng.
+ Tăng cƣờng kỹ năng mềm, kiến thức sản phẩm dịch vụ và khảo thí, sát hạch đối với các cán bộ làm công tác NHBL.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
khách hàng trong chi nhánh để mỗi cán bộ BIDV là một đại sứ thƣơng hiệu tốt. + Xây dựng thang điểm khoa học để đánh giá năng lực của cán bộ, thang điểm này là căn cứ để đánh giá chất lƣợng hoàn thành công tác hàng tháng.
+ Có chính sách đãi ngộ những cán bộ giỏi đang làm việc tại Chi nhánh để tránh đƣợc tình trạng cán bộ giỏi nhƣng vì một trong những lý do nào đó chẳng hạn nhƣ chƣa là Đảng viên không thể đề bạt đƣợc vào những vị trí quan trọng, có tâm lý bất mãn chuyển sang công tác tại ngân hàng khác làm cho Chi nhánh mất đi cán bộ giỏi.
+ Nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý. Việc đề bạt cán bộ vào những chức vụ quan trọng nên căn cứ vào thang điểm đánh giá hoàn thành công việc hàng năm và thông qua cơ chế bỏ phiếu tín nhiệm minh bạch.
+ Nên xây dựng phần mềm công nghệ đƣa vào quản lý mạng kinh doanh toàn Chi nhánh để đảm bảo thông tin điều hành chỉ đạo cho cán bộ công nhân viên đƣợc kịp thời.
+ Tăng cƣờng cơ chế giám sát và kiểm tra thông qua vai trò của ban giám đốc, kiểm toán nội bộ, kịp thời phát hiện ra những sai phạm và chấn chỉnh kịp thời trong đơn vị.
+ Ban giám đốc Chi nhánh nên thƣờng xuyên cho cán bộ công nhân viên của mình đi tập huấn nghiệp vụ tại các Chi nhánh khách có dịch vụ NHBL phát triển để học hỏi kinh nghiệm. Nên xây dựng các chƣơng trình đào tạo cụ thể cho mỗi mảng nghiệp vụ, liên tục cập nhật sự phát triển của các sản phẩm mới để đổi mới chƣơng trình đào tạo cho phù hợp. Không những đào tạo nhân viên mới tuyển dụng mà còn phải tái đào tạo đội ngũ cán bộ có thâm niên để họ nắm bắt đƣợc những kiến thức mới. Sau khi đào tạo xong, cần phải biết bố trí vị trí nhân viên sao cho phù hợp với khả năng của họ, thực hiện việc đánh giá nghiêm túc kết quả bán hàng để có chế độ trả lƣơng cho phù hợp. Ngoài ra, còn tạo điều kiện về lƣơng và phụ cấp đi học cho nhân viên, đề nghị các ngân hàng cấp trên mở các lớp đào tạo để chi nhánh gửi nhân viên đi học.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Chi nhánh trƣớc hết phải nỗ lực hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ bán lẻ hiện có nhằm cung cấp cho khách hàng những sản phẩm với chất lƣợng dịch vụ tốt nhất và đảm bảo tối đa lợi ích của khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
Chi nhánh tập trung phát triển sản phẩm NHBL trên nguyên tắc dễ sử dụng, nhiều tiện ích, giàu tính công nghệ, hiện đại, đa dạng, phù hợp với từng phân đoạn khách hàng, trong đó lấy sản phẩm thẻ, tiền gửi và ngân hàng điện tử làm trọng tâm phát triển.
Các nhân viên ngân hàng phải giới thiệu, tƣ vấn cho khách hàng về lợi ích mà các sản phẩm đem lại, giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng về sản phẩm, đồng thời Chi nhánh nên phát phiếu thăm dò để biết ý kiến của khách hàng về chất lƣợng sản phẩm của ngân hàng hiện đang đƣợc khách hàng sử dụng, để từ đó rút ra kinh nghiệm, khắc phục thiếu sót và hoàn thiện sản phẩm. Bên cạnh đó, Chi nhánh phải không ngừng nghiên cứu các sản phẩm dịch vụ mới để tìm ra những sản phẩm phù hợp triển khai rộng rãi trong địa bàn nhằm đƣa đến khách hàng một danh mục sản phẩm dịch vụ bán lẻ đa dạng, thích hợp với nhiều đối tƣợng khách hàng khác nhau. Đa dạng hoá nghiệp vụ không có nghĩa là dàn trải đều nguồn lực của ngân hàng vào