6. Kết cấu của luận văn
4.3. Mục tiêu và cơ sở xây dựng các giải pháp tăng cƣờng quản lý trong hoạt
động ngân hàng bán lẻ của BIDV Bắc Ninh
a. Mục tiêu của việc tăng cường quản lý trong hoạt động NHBL tại BIDV Bắc Ninh:
Xây dựng giải pháp tăng cƣờng quản lý trong hoạt động ngân hàng bán lẻ cho Chi nhánh Bắc Ninh với mục tiêu: nâng cao trình độ quản lý, khả năng điều hành của các cấp lãnh đạo tại chi nhánh BIDV Bắc Ninh; nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao hiệu quả kinh doanh; khẳng định vị thế chủ đạo trên thị trƣờng tài chính ngân hàng trong địa bàn tỉnh; chiếm lĩnh thị phần kinh doanh trên địa bàn, góp phần xây dựng Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam thành ngân hàng đa sở hữu, kinh doanh đa lĩnh vực, hoạt động theo thông lệ quốc tế, chất lƣợng ngang tầm các ngân hàng tiên tiến trong khu vực Đông Nam Á.
b. Cơ sở xây dựng giải pháp phát triển chiến lược:
- Trên cơ sở dự báo tình hình phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Bắc Ninh trong giai đoạn 2011-2015.
- Trên cơ sở định hƣớng chung về phát triển của BIDV trong thời gian sắp tới. - Trên cơ sở phân tích tổng thể môi trƣờng kinh doanh của Chi nhánh Bắc Ninh - Trên cơ sở phân tích thực trạng triển khai và thực hiện chiến lƣợc dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển tỉnh Bắc Ninh.
4.4. Những giải pháp tăng cƣờng quản lý trong hoạt động ngân hàng bán lẻ tại BIDV Bắc Ninh
4.4.1. Nâng cao chất lượng và quản lý nguồn nhân lực
Con ngƣời có thể coi là yếu tố quan trọng nhất đối với mọi tổ chức bao gồm cả ngân hàng, nó quyết định sự thành công hay thất bại của một chiến lƣợc hay một hoạt động kinh doanh. Việc quản lý chất lƣợng nguồn nhân lực, một đội ngũ cán bộ năng động cộng với sự chỉ đạo sâu sát của ban lãnh đạo ngân hàng, đó là yếu tố quyết định trong cuộc cạnh tranh với các ngân hàng khác trong toàn tỉnh. Đội ngũ cán bộ trẻ nhƣng giàu nhiệt huyết, đội ngũ cán bộ có thâm niên thật sự giàu kinh nghiệm là lực lƣợng hậu thuẫn vững chắc cho việc thực hiện các chính sách do ban lãnh đạo vạch ra. Chiến lƣợc phát triển NHBL cần nguồn nhân lực đƣợc đào tạo bài
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
bản để tiếp cận đƣợc công nghệ thông tin áp dụng vào các sản phẩm dịch vụ bán lẻ. Đầu tƣ vào việc đào tạo nguồn nhân lực ngày hôm nay chính là mang lại thành quả cho tƣơng lai. Chính vì thế việc đào tạo đội ngũ cán bộ đáp ứng đƣợc yêu cầu là cần thiết và làm trƣớc tiên. Quá trình đào tạo này phải đƣợc tiến hành bài bản và thực sự kiên quyết.
+ Những cán bộ quản lý và hoạch định chính sách đòi hỏi phải có kiến thức về đánh giá năng lực tài chính cá nhân, có phẩm chất đạo đức tốt, có trình độ chuyên môn cao, hiểu biết về văn hoá, xã hội, pháp luật và nắm bắt đƣợc các thông tin về phát triển công nghệ, nắm bắt đƣợc những nhu cầu thị trƣờng cũng nhƣ nhu cầu của khách hàng.
+ Các cán bộ giao dịch trực tiếp với khách hàng ngoài trình độ nghiệp vụ phải có kỹ năng giao tiếp và tiếp thị tốt, có hiểu biết xã hội, đòi hỏi độ nhạy bén cao trong việc thuyết phục khách hàng cá nhân “mua hàng”. Trong con mắt của khách hàng, họ chính là “bộ mặt” của Chi nhánh, đội ngũ nhân viên tốt sẽ gây đƣợc niềm tin đối với khách hàng. Đặc biệt, ngân hàng là đơn vị kinh doanh dựa trên niềm tin của khách hàng đối với mình.
+ Chú trọng công tác tuyển dụng cán bộ ngân hàng đúng chuyên ngành ngân hàng để giảm bớt áp lực chi phí đầu tƣ cho việc đào tạo lại. Cân đối nhân lực trong các phòng ban để tuyển dụng đảm bảo hoàn thành đƣợc công tác, không lãng phí lao động và quỹ tiền lƣơng đơn vị. Công tác tuyển dụng nên tổ chức công khai, không nên ƣu tiên cho các đối tƣợng con em trong ngành.
+ Chi nhánh nên có nguồn quỹ đầu tƣ tài năng trẻ đầu tƣ cho các sinh viên giỏi đang còn học trong các trƣờng đại học, có cam kết sau này về công tác tại ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Bắc Ninh.
+ Công tác đào tạo bồi dƣỡng thêm cho cán bộ ngân hàng cũng nên chú trọng đúng ngƣời, đúng việc, tránh lãng phí chi phí đào tạo. Không nên chỉ tập trung công tác đào tạo vào lực lƣợng cán bộ theo quy hoạch của ngân hàng.
+ Tăng cƣờng kỹ năng mềm, kiến thức sản phẩm dịch vụ và khảo thí, sát hạch đối với các cán bộ làm công tác NHBL.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
khách hàng trong chi nhánh để mỗi cán bộ BIDV là một đại sứ thƣơng hiệu tốt. + Xây dựng thang điểm khoa học để đánh giá năng lực của cán bộ, thang điểm này là căn cứ để đánh giá chất lƣợng hoàn thành công tác hàng tháng.
+ Có chính sách đãi ngộ những cán bộ giỏi đang làm việc tại Chi nhánh để tránh đƣợc tình trạng cán bộ giỏi nhƣng vì một trong những lý do nào đó chẳng hạn nhƣ chƣa là Đảng viên không thể đề bạt đƣợc vào những vị trí quan trọng, có tâm lý bất mãn chuyển sang công tác tại ngân hàng khác làm cho Chi nhánh mất đi cán bộ giỏi.
+ Nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý. Việc đề bạt cán bộ vào những chức vụ quan trọng nên căn cứ vào thang điểm đánh giá hoàn thành công việc hàng năm và thông qua cơ chế bỏ phiếu tín nhiệm minh bạch.
+ Nên xây dựng phần mềm công nghệ đƣa vào quản lý mạng kinh doanh toàn Chi nhánh để đảm bảo thông tin điều hành chỉ đạo cho cán bộ công nhân viên đƣợc kịp thời.
+ Tăng cƣờng cơ chế giám sát và kiểm tra thông qua vai trò của ban giám đốc, kiểm toán nội bộ, kịp thời phát hiện ra những sai phạm và chấn chỉnh kịp thời trong đơn vị.
+ Ban giám đốc Chi nhánh nên thƣờng xuyên cho cán bộ công nhân viên của mình đi tập huấn nghiệp vụ tại các Chi nhánh khách có dịch vụ NHBL phát triển để học hỏi kinh nghiệm. Nên xây dựng các chƣơng trình đào tạo cụ thể cho mỗi mảng nghiệp vụ, liên tục cập nhật sự phát triển của các sản phẩm mới để đổi mới chƣơng trình đào tạo cho phù hợp. Không những đào tạo nhân viên mới tuyển dụng mà còn phải tái đào tạo đội ngũ cán bộ có thâm niên để họ nắm bắt đƣợc những kiến thức mới. Sau khi đào tạo xong, cần phải biết bố trí vị trí nhân viên sao cho phù hợp với khả năng của họ, thực hiện việc đánh giá nghiêm túc kết quả bán hàng để có chế độ trả lƣơng cho phù hợp. Ngoài ra, còn tạo điều kiện về lƣơng và phụ cấp đi học cho nhân viên, đề nghị các ngân hàng cấp trên mở các lớp đào tạo để chi nhánh gửi nhân viên đi học.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Chi nhánh trƣớc hết phải nỗ lực hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ bán lẻ hiện có nhằm cung cấp cho khách hàng những sản phẩm với chất lƣợng dịch vụ tốt nhất và đảm bảo tối đa lợi ích của khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
Chi nhánh tập trung phát triển sản phẩm NHBL trên nguyên tắc dễ sử dụng, nhiều tiện ích, giàu tính công nghệ, hiện đại, đa dạng, phù hợp với từng phân đoạn khách hàng, trong đó lấy sản phẩm thẻ, tiền gửi và ngân hàng điện tử làm trọng tâm phát triển.
Các nhân viên ngân hàng phải giới thiệu, tƣ vấn cho khách hàng về lợi ích mà các sản phẩm đem lại, giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng về sản phẩm, đồng thời Chi nhánh nên phát phiếu thăm dò để biết ý kiến của khách hàng về chất lƣợng sản phẩm của ngân hàng hiện đang đƣợc khách hàng sử dụng, để từ đó rút ra kinh nghiệm, khắc phục thiếu sót và hoàn thiện sản phẩm. Bên cạnh đó, Chi nhánh phải không ngừng nghiên cứu các sản phẩm dịch vụ mới để tìm ra những sản phẩm phù hợp triển khai rộng rãi trong địa bàn nhằm đƣa đến khách hàng một danh mục sản phẩm dịch vụ bán lẻ đa dạng, thích hợp với nhiều đối tƣợng khách hàng khác nhau. Đa dạng hoá nghiệp vụ không có nghĩa là dàn trải đều nguồn lực của ngân hàng vào tất cả các loại nghiệp vụ mà phải xác định đƣợc loại nghiệp vụ nào ngân hàng có ƣu thế nhất, đáp ứng nhu cầu thị trƣờng tốt nhất, loại nghiệp vụ nào có thể phát triển trƣớc, và mang lại lợi nhuận cao cho ngân hàng. Dựa vào thực trạng hoạt động hiện nay, Chi nhánh nên tiếp tục phát huy các hoạt động hiện có của mình, nhƣng cung cấp các dịch vụ bán lẻ một cách chuyên nghiệp hơn. Củng cố và nâng cao chất lƣợng các dịch vụ đang cung cấp đồng thời thực hiện các biện pháp sau:
4.4.2.1. Giải pháp chung cho quản lý phát triển sản phẩm dịch vụ
- Học tập kinh nghiệm về phát triển các sản phẩm dịch vụ NHBL của các NHTM cổ phần vì các ngân hàng TMCP triển khai dịch vụ này sớm hơn BIDV và đang rất phát triển đối với các chi nhánh ở các thành phố lớn.
- Phát huy vai trò của Phòng Khách hàng cá nhân tại chi nhánh trong việc hoạch định chính sách marketing, trong đó có công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ mới đƣợc xem là trọng tâm hàng đầu.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
- Hoàn thiện, cải tiến các sản phẩm dịch vụ hiện có theo hƣớng ứng dụng công nghệ thông tin để gia tăng tính chính xác, an toàn, nhanh chóng và tiện ích tối đa cho ngƣời sử dụng. Bên cạnh đó, nên quan tâm đầu tƣ nâng cấp các dịch vụ ngân hàng điện tử nhƣ Home-banking, Phone-Banking.
- Kết hợp với tín dụng để thu các loại phí dịch vụ nhƣ phí giải ngân bằng tiền mặt, phí gia hạn nợ.
- Tạo mối quan hệ hợp tác chiến lƣợc với các tổ chức kinh tế lớn nhƣ : Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, Tổng công ty Bƣu chính Viễn thông Quân đội để khai thác cơ sở hạ tầng, đồng thời hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình thu hoá đơn cƣớc qua thiết bị POS, hoặc qua mạng lƣới giao dịch của chi nhánh. Phát triển đƣợc dịch vụ này, một mặt phí dịch vụ tăng lên rất nhiều, đồng thời các tổ chức kinh tế này đảm bảo thu đƣợc nợ đồng thời giảm đƣợc chi phí đầu vào do phí dịch vụ nhỏ hơn phí thuê thu các loại tiền cƣớc điện thoại, tiền điện…mặt khác, góp phần nâng cao hiệu quả chung cho nền kinh tế.
- Nghiên cứu cải tiến các quy trình, quy chế giao dịch hiện có nhằm rút ngắn thời gian thao tác xử lý giao dịch để phục vụ khách hàng tốt hơn, mặt khác hạn chế đến mức thấp nhất các rủi ra phát sinh trong quá trình thao tác do quy trình chƣa hợp lý.
- Thƣờng xuyên thực hiện các cuộc nghiên cứu, khảo sát, thăm dò thị trƣờng để thiết kế các sản phẩm, các gói sản phẩm dành riêng và phù hợp với tâm lý của từng nhóm khách hàng. Gói sản phẩm này có thể là sự kết hợp giữa sản phẩm tiền gửi với dịch vụ tƣ vấn đầu tƣ; sản phẩm tiền gửi kết hợp với sản phẩm tín dụng. Đây là giải pháp hữu hiệu để tiết kiệm giảm chi phí quảng cáo, tuyên truyền nhƣng lại rất hữu ích trong việc đẩy mạnh tỷ trọng thu dịch vụ và giảm dần tỷ trọng thu tín dụng trong tổng nguồn thu.
- Sản phẩm dịch vụ sau khi đƣợc triển khai phải đƣợc đánh giá một cách nghiêm túc để có những điều chỉnh cần thiết nhằm cải tiến và nâng cao chất lƣợng dịch vụ hiện có, đồng thời phục vụ cho quá trình nghiên cứu sản phẩm mới sau này. - Hàng 6 tháng lập phiếu thăm dò ý kiến khách hàng để thu thập đƣợc thông tin khách hàng có phản ứng nhƣ thế nào đối với những sản phẩm dịch vụ NHBL của
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Chi nhánh, qua đó có những kết quả phục vụ cho quá trình điều chỉnh phí dịch vụ, chất lƣợng sản phẩm, chất lƣợng giao dịch.
4.4.2.2. Các giải pháp cụ thể từng hoạt động quản lý a. Hoạt động huy động vốn dân cư a. Hoạt động huy động vốn dân cư
Huy động vốn là hoạt động quan trọng đóng góp vào việc tăng trƣởng nguồn vốn của Chi nhánh Bắc Ninh. Đẩy mạnh tốc độ huy động vốn nhất là huy động vốn từ đối tƣợng khách hàng là cá nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ và gia tăng nguồn vốn ngân hàng, đồng thời góp phần khơi thông đƣợc nguồn vốn nội tại trong tầng lớp dân cƣ. Giải pháp đẩy mạnh công tác huy động vốn đó là:
+ Xác định khách hàng tiềm năng: Ngân hàng tổ chức khảo sát thị trƣờng để có chính sách thu hút và phát triển các sản phẩm tiền gửi phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Chi nhánh Bắc Ninh nên tăng cƣờng các tiện ích cho khách hàng khi khách hàng đến gửi tiền bằng các hình thức: tra cứu thông tin về số dƣ thông qua dịch vụ nhắn tin (dịch vụ BSMS), phát hành thẻ ATM kèm theo hạn mức thấu chi để khách hàng có thể sử dụng bất cứ lúc nào khi có nhu cầu.
+ Đẩy mạnh việc huy động vốn bằng nhiều hình thức sẵn có nhƣ phát hành kỳ phiếu, chứng chỉ dài hạn, tiết kiệm dự thƣởng, tiết kiệm bậc thang, tiết kiệm ổ trứng vàng, tiết kiệm rút gốc linh hoạt, tích lũy bảo an theo thông báo của BIDV với nhiều loại kỳ hạn khác nhau kể cả VNĐ và ngoại tệ.
+ Tích cực triển khai các sản phẩm huy động vốn mới, các dịch vụ tiện ích theo chỉ đạo của BIDV. Phát triển phong phú các hình thức huy động, lãi suất linh hoạt. Khơi tăng nguồn vốn nhàn rỗi tại địa phƣơng, tăng khả năng tự cân đối vốn.
+ Nghiên cứu, mở rộng các điểm giao dịch thực hiện chức năng NHBL.
b. Hoạt động tín dụng bán lẻ
Hoạt động cho vay cá nhân đã đóng góp quan trọng vào việc tăng trƣởng tín dụng của các ngân hàng. Tốc độ cho vay cá nhân tăng nhanh sẽ góp phần làm tăng nguồn thu nhập cho ngân hàng. Các giải pháp phát triển dịch vụ cho vay là:
+ Xây dựng nền khách hàng theo hƣớng: thu hút doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu. Đẩy mạnh và tăng cƣờng chức năng cho vay cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ nhằm mở rộng địa bàn cho vay. Mở rộng mạng
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
lƣới giao dịch nhằm giảm bớt áp lực cho các trụ sở chính. Song song với việc tăng tỷ lệ phân bổ nguồn vốn dành cho cá nhân.
+ Đối với đối tƣợng vay vốn là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cần phải có riêng bộ phận chuyên trách để theo dõi đối tƣợng này. Mặc dù đây là đối tƣợng đang rất cần tiếp cận nguồn vốn vay nhƣng còn nhiều hạn chế nhƣ tài chính chƣa minh bạch, lãnh đạo điều hành chƣa đƣợc đào tạo bài bản, năng lực quản lý kinh doanh còn hạn chế. Do đó, để đảm bảo hạn chế rủi ro, cán bộ tín dụng nên thƣờng xuyên thu thập thông tin về tình hình hoạt động kinh doanh của các đối tƣợng này.
+ Đa dạng hoá các sản phẩm cho vay tiêu dùng nhằm hƣớng đến khách hàng cá nhân nhƣ: Cho vay mua nhà, xây dựng nhà ở, sửa chữa nhà ở, cho vay mua xe ô tô, xe máy, cho vay du học, cho vay tiêu dùng đối với cán bộ công nhân viên, cấp