6. Kết cấu của luận văn
3.4.3.7.Chính sách Marketting và chính sách khách hàng
Trong công tác quản lý khách hàng, Chi nhánh chƣa phân nhóm đƣợc đối tƣợng khách hàng tiềm năng, điều này đã làm hạn chế nguồn vốn huy động tại BIDV Bắc Ninh. Chính sách huy động còn thực hiện chung cho các đối tƣợng, hầu nhƣ chƣa có chính sách dành riêng chăm sóc khách hàng có thu nhập cao và có tích luỹ.
Tại Chi nhánh chƣa xây dựng đƣợc chính sách Marketing cụ thể, các hoạt động quảng bá hình ảnh còn mang tính thụ động theo các chƣơng trình do Hội sở chính phát động, thực hiện thiếu chuyên nghiệp và thiếu tính sáng tạo.
3.4.3.8. Thị phần của Chi nhánh còn thấp và chưa ổn định
Phát triển dịch vụ NHBL là một mảng hoạt động tƣơng đối mới của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam, mới bắt đầu đƣợc quan tâm gần đây. Chính vì vậy, Chi nhánh BIDV Bắc Ninh hầu nhƣ luôn đứng thứ ba về thị phần
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
cung cấp dịch vụ NHBL trong địa bàn tỉnh, sau chi nhánh NHNo&PTNT và Ngân hàng TMCP Công thƣơng.
Việc mở rộng thị trƣờng khách hàng gặp nhiều khó khăn do tình hình cạnh tranh rất khốc liệt. Việc cạnh tranh diễn ra giữa các ngân hàng đang hoạt động trên địa bàn hiện nay cùng với sự gia nhập thị trƣờng của một số ngân hàng TMCP ngoài quốc doanh đã khiến thị phần bị san sẻ. Nhƣ vậy, thị phần của Chi nhánh là không ổn định vì có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và nếu không tự biết nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thì thị phần của Chi nhánh đƣơng nhiên sẽ giảm đi, còn nếu có chiến lƣợc cạnh tranh đúng đắn thì tập thể Chi nhánh sẽ lớn mạnh hơn nữa.
3.4.4. Nguyên nhân của những khó khăn, bất cập
3.4.4.1 Nguyên nhân chủ quan
Việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV Bắc Ninh còn gặp nhiều khó khăn trƣớc sự cạnh tranh của nhiều ngân hàng trên toàn tỉnh. Vì vậy, việc phân tích các nguyên nhân chủ quan sẽ giúp chi nhánh thấy đƣợc những nhân tố đã gây ra tồn tại, yếu kém nêu trên để tìm ra giải pháp khắc phục.
a. Về việc hoàn thiện và phát triển dịch vụ: BIDV Bắc Ninh chƣa thực sự quyết tâm chuyển từ một ngân hàng cung cấp các dịch vụ ngân hàng truyền thống sang một ngân hàng cung cấp toàn diện các dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng bán lẻ hay dịch vụ ngân hàng hiện đại. Chi nhánh chỉ quan tâm đến các chỉ tiêu kế hoạch hơn là việc mở rộng thị trƣờng, tiếp thị, khai thác để phát triển dịch vụ mới.
b. Việc phát triển dịch vụ mới của Chi nhánh Bắc Ninh chƣa đƣợc đầu tƣ đúng mức, các sản phẩm dịch vụ của chi nhánh Bắc Ninh chƣa tạo đƣợc ấn tƣợng mới lạ, chƣa có sự khác biệt. Những sản phẩm này hầu nhƣ ra đời sau một số ngân hàng trên địa bàn tỉnh.
c. Hệ thống công nghệ thông tin chưa hoàn thiện. Kể từ giữa năm 2010, từ khi BIDV triển khai dự án Hiện đại hoá của ngân hàng do WB tài trợ, BIDV Bắc Ninh cũng nhƣ các Chi nhánh khác của BIDV hiện vẫn chỉ hoàn thiện những dịch vụ truyền thống của BIDV chứ chƣa thành công trong việc triển khai nhiều dịch vụ mới nhất là dịch vụ ngân hàng hiện đại của ngân hàng. Điều này chƣa tạo đƣợc sự khác biệt, mới lạ trong dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Chi nhánh. Hệ thống công
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
nghệ hiện tại của BIDV chƣa thật sự hoà mạng, kết nối với các thiết bị giao dịch tự động và hệ thống thông tin công cộng nên đã mang lại những khó khăn trong việc thực hiện chiến lƣợc dịch vụ bán lẻ của Chi nhánh.
d. Về hoạt động quản lý và chất lượng nguồn nhân lực
Theo thống kê, để bán hàng đƣợc thành công thì 80% phụ thuộc vào thái độ của nhân viên ngân hàng, đó là tính kiên trì và sự nhiệt tình, 20% phụ thuộc vào kỹ năng về kiến thức, đó là kỹ năng thuyết phục, sự hiểu biết về sản phẩm, thị trƣờng và khách hàng. Do nhận thức của bộ phận tác nghiệp nghiệp vụ chƣa đƣợc đầy đủ về tầm quan trọng của việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ dẫn đến thái độ làm việc không nhiệt tình. Đối với giao dịch viên: do phải giao dịch với số lƣợng khách hàng nhiều, món nhỏ, trình độ của khách hàng bán lẻ không cao nên cán bộ không có tƣ tƣởng rõ ràng và thƣờng ngại việc.
+ Do khách hàng của chi nhánh thƣờng tự đến giao dịch, khách hàng truyền thống nên cán bộ giao dịch một cách thụ động, cung cấp những cái ngân hàng có chứ không phải cung cấp dịch vụ khách hàng cần, vì vậy mà chƣa hiểu đƣợc tầm quan trọng của việc giữ chân khách hàng, các cán bộ chi nhánh chƣa đƣợc đào tạo chuyên nghiệp, chƣa đƣợc đào tạo về kỹ năng giao tiếp, nghệ thuật bán chéo sản phẩm.
+ Một số cán bộ tín dụng chỉ chú trọng đến công tác cho vay mà chƣa chú trọng đến công tác tuyên truyền, quảng bá các dịch vụ ngân hàng đang triển khai. Tƣ tƣởng nhận thức của nhân viên ngân hàng chƣa thực sự đổi mới, với dịch vụ ngân hàng bán lẻ, ngân hàng phải cung cấp dịch vụ đến tận tay ngƣời tiêu dùng chứ không phải có tƣ tƣởng “khách hàng cần ngân hàng”. Điều này chứng tỏ chính sách tuyển dụng và đào tạo, chính sách ƣu đãi ngƣời lao động chƣa thật sự đƣợc chú trọng để hỗ trợ cho phát triển kênh kinh doanh mới - ngân hàng bán lẻ.
Về thu nhập: Thu nhập của cán bộ BIDV Bắc Ninh còn thấp hơn so với các ngân hàng thƣơng mại khác, mặc dù chi nhánh đã có chính sách khen thƣởng nhƣng còn thấp, không thu hút đƣợc nhân viên tập trung hết sức lực cho công việc.
Về công tác tuyển dụng: Chi nhánh đã đƣa ra các tiêu chí tuyển dụng, tuy nhiên công tác tuyển dụng này lại bị ảnh hƣởng nhiều bởi mối quan hệ thân quen và
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
họ hàng. Vì vậy, đội ngũ cán bộ của chi nhánh phần đông chƣa thực sự có trình độ chuyên môn và năng lực phát triển dịch vụ mới.
e. Chính sách khách hàng và công tác marketing chưa được chú trọng
Chưa có chiến lược tiếp thị các hoạt động NHBL rõ ràng, việc khách hàng chấp nhận sử dụng dịch vụ ngân hàng phụ thuộc rất nhiều vào chính sách khách hàng, hỗ trợ dịch vụ sản phẩm, quảng bá và giới thiệu sản phẩm. Công tác tuyên truyền sản phẩm mới của BIDV Bắc Ninh chƣa đƣợc tốt, quảng cáo tuyên truyền không đồng bộ, hình thức quảng cáo tiếp thị còn đơn giản, thiếu tính sáng tạo. Chính sách quảng bá sản phẩm còn nghèo nàn không hấp dẫn và chƣa thực sự thu hút đƣợc khách hàng.
Chính sách khách hàng kém hiệu quả, trong công tác quản lý khách hàng, chi nhánh đã có sự phân nhóm đƣợc đối tƣợng khách hàng quan trọng, khách hàng thân thiết và khách hàng phổ thông, tuy nhiên chính sách chăm sóc còn thực hiện chung cho các đối tƣợng, chƣa thực sự tạo mũi nhọn trọng tâm. Chi nhánh đã có chính sách chăm sóc khách hàng quan trọng nhƣng nhìn chung hầu hết các phòng đều chƣa chú ý và chƣa thực hiện đầy đủ.
Chất lƣợng phục vụ chƣa cao, nhiều cán bộ quan hệ khách hàng chƣa nắm vững đƣợc hết các hoạt động NHBL nên khi hƣớng dẫn khách hàng, xảy ra tình trạng yêu cầu khách hàng bổ sung hồ sơ nhiều lần hay yêu cầu khách hàng cung cấp lại các hồ sơ đã cung cấp cho các giao dịch trƣớc đó với chi nhánh.
Nhìn chung, chính sách chăm sóc khách hàng của chi nhánh còn thụ động, thiếu nhất quán, đôi khi chạy theo các chính sách marketing của các NHTMCP trên địa bàn nên chất lƣợng, hiệu quả chƣa cao.
3.4.4.2. Nguyên nhân khách quan
Việc triển khai và thực hiện hoạt động NHBL tại Bắc Ninh chƣa đƣợc phát triển, thể hiện rõ nét ở lĩnh vực số lƣợng dịch vụ và chất lƣợng dịch vụ ngân hàng, điều này không chỉ là tồn tại riêng của BIDV Bắc Ninh mà còn là điểm yếu của các ngân hàng thƣơng mại trong toàn tỉnh. Nguyên nhân của sự tồn tại trên không chỉ xuất phát từ nội lực của BIDV Bắc Ninh mà còn những nguyên nhân khách quan tác động đến đó là:
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
- Môi trƣờng kinh tế xã hội: tỉnh Bắc Ninh còn đang trên đà phát triển, cơ sở hạ tầng chƣa đáp ứng đồng bộ, hệ thống các siêu thị chƣa phát triển mạnh, điều này đã làm hạn chế sự phát triển của các dịch vụ ngân hàng; ảnh hƣởng đến việc phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại.
- Môi trƣờng hoạt động kinh doanh bán lẻ: hiện nay, mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng trên địa bàn ngày càng tăng, hầu hết các ngân hàng trên địa bàn đều chọn lĩnh vực bán lẻ để thâm nhập, cạnh tranh và coi đây là tƣơng lai sống còn của mình.
- Ngƣời dân quan tâm đến lãi suất, quà tặng, khuyến mại nên tâm lý phân biệt giữa NHTMNN với NHTMCP đã giảm dần trong đại bộ phận dân chúng. Về điều này thì BIDV Bắc Ninh thƣờng có mức lãi suất huy động thấp hơn và chính sách quà tặng không phong phú bằng các ngân hàng bạn trên địa bàn.
- Dân số tập trung ở trung tâm thành phố và trung tâm huyện, điều này cũng thuận lợi cho việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Tuy nhiên, tính về phát triển lâu dài thì đặc điểm về dân số này mang lại sự hạn chế vì không phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ đồng bộ ở khắp địa bàn tỉnh.
- Tâm lý, thói quen của ngƣời tiêu dùng, tâm lý ngƣời dân vẫn chƣa thoát ra đƣợc thói quen sử dụng tiền mặt và các doanh nghiệp vẫn chƣa muốn công khai về thu nhập thực của nhân viên trong doanh nghiệp mình, điều đó đã gây khó khăn trong quá trình triển khai dịch vụ thanh toán lƣơng tự động.
Hiện nay, đối tƣợng có thể sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại nhƣ thẻ tín dụng, IBMB, Internet banking... chủ yếu là các doanh nhân trẻ, lãnh đạo các cơ quan nhà nƣớc... nhƣng nhóm khách hàng này đã có nhiều ở NHTM phát triển từ nhiều năm nên chi nhánh gặp khó khăn khi tiếp cận.
- Hệ thống các văn bản pháp luật liên quan đến việc cung cấp, sử dụng các dịch vụ ứng dụng Internet nhƣ: Internet - banking, home - banking... còn thiếu và chậm đổi mới so với việc phát triển của các dịch vụ bán lẻ của một ngân hàng hiện đại. Vì vậy, Chi nhánh rất khó khăn trong việc triển khai dịch vụ cũng nhƣ ngƣời dân ngần ngại khi sử dụng dịch vụ.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
- Cơ sở dữ liệu thông tin về khách hàng cá nhân của Trung tâm thông tin tín dụng (CIC) thuộc NHNN còn nghèo nàn. Hiện tại, ở Việt Nam thì cứ 1.000 khách hàng thì có 11 khách hàng có thông tin tín dụng đƣợc lƣu. Trong khi đó, con số này ở Thái Lan là 184 trên 1.000 ngƣời và ở Châu Âu hầu nhƣ mỗi ngƣời đều có thông tin đƣợc lƣu giữ. Thiếu thông tin khách hàng là một rào cản khi triển khai dịch vụ cho vay tiêu dùng, cho vay tín chấp đối với khách hàng.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Chƣơng 4
NHỮNG GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG QUẢN LÝ
HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA BIDV BẮC NINH
4.1. Xu hƣớng phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ tại các NHTM ở Việt Nam
Quá trình toàn cầu hoá, tự do hoá và hội nhập quốc tế trong lĩnh vực tài chính-ngân hàng tạo ra những cơ hội lớn và những thách thức cho các NHTM Việt Nam. Cùng với việc thực thi chính sách mở cửa và hội nhập kinh tế thế giới của Việt Nam, các ngân hàng nƣớc ngoài ngày càng đƣợc tự do hơn về phạm vi và quy mô hoạt động ở Việt Nam. Tiến tới đây, các ngân hàng trong nƣớc đƣợc thực hiện hoạt động nào thì các ngân hàng nƣớc ngoài cũng sẽ đƣợc thực hiện các hoạt động đó, không có sự khác biệt giữa các ngân hàng nữa. Tính đa dạng về sản phẩm dịch vụ, công nghệ và kinh nghiệm ứng dụng dịch vụ NHBL của họ tạo động lực thúc đẩy công cuộc cải cách tái cơ cấu hệ thống tài chính Việt Nam theo hƣớng quan tâm nhiều hơn đến dịch vụ bán lẻ, tạo cho các NHTM Việt Nam phải thực sự bƣớc vào một thời kỳ cạnh tranh thật sự.
Việt Nam với dân số khoảng 86 triệu ngƣời và mức thu nhập ngày càng tăng là thị trƣờng đầy tiềm năng của các NHTM, thị trƣờng này sẽ phát triển mạnh trong tƣơng lai do tốc độ tăng thu nhập và sự tăng trƣởng của các loại hình doanh nghiệp. Các NHTM đang có xu hƣớng chuyển sang bán lẻ, tăng cƣờng tiếp cận với khách hàng là cá nhân, doanh nghiệp nhỏ và vừa. Khi chuyển sang bán lẻ, các ngân hàng sẽ có thị trƣờng lớn hơn, tiềm năng phát triển tăng lên và có khả năng phân tán rủi ro trong kinh doanh.
Các khách hàng sẽ có xu hƣớng tiếp cận với nhiều ngân hàng và chọn sản phẩm dịch vụ của ngân hàng có mức giá rẻ, đòi hỏi các ngân hàng phải cung cấp sản phẩm và dịch vụ có chất lƣợng cho khách hàng, giảm thiểu chi phí và đổi mới công nghệ nhằm tăng cƣờng năng lực cạnh tranh, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh giữa các NHTM ngày càng gay gắt, đặc biệt tại các đô thị, nơi tập trung khách hàng có tiềm năng tài chính lớn và mật độ ngân hàng tăng mạnh.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Phát triển hoạt động NHBL gắn liền với tăng cƣờng năng lực cung cấp dịch vụ ngân hàng trên cơ sở đổi mới toàn diện và đồng bộ hệ thống ngân hàng, đồng thời đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế và mở cửa thị trƣờng tài chính trong nƣớc.
Phát triển hoạt động NHBL phải đƣợc thực hiện từng bƣớc vững chắc nhƣng cũng cần có bƣớc đột phá để tạo đà phát triển nhanh trên cơ sở giữ vững đƣợc thị phần đã có, phát triển và mở rộng thị trƣờng mới để phát triển thị trƣờng trong tƣơng lai.
Hoạt động NHBL phải đƣợc phát triển theo hƣớng kết hợp hài hòa giữa lợi ích của khách hàng với lợi ích của ngân hàng và mang lại lợi ích cho nền kinh tế. Đầu tƣ để phát triển hoạt động NHBL yêu cầu vốn lớn trong khi môi trƣờng kinh tế xã hội chƣa phát triển, nhu cầu sử dụng dịch vụ chƣa cao, đòi hỏi các ngân hàng phải hƣớng tới lợi ích lâu dài, kết hợp hài hòa giữa lợi ích của ngân hàng và của toàn bộ nền kinh tế.
Trong giai đoạn đầu tiên, cần phải chấp nhận chi phí đầu tƣ để mang đến cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ tiên tiến với mức phí đảm bảo bù đắp đƣợc một phần vốn đầu tƣ nhƣng đủ để thu hút khách hàng và chiếm lĩnh thị trƣờng. Hoàn thiện và phát triển hoạt động NHBL phải đƣợc tiến hành đồng bộ với các dịch vụ ngân hàng khác, nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng truyền thống và chủ động mở rộng các loại hình dịch vụ ngân hàng mới dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại, phù hợp với nhu cầu thị trƣờng và năng lực của tổ chức tín dụng nhằm tạo nhiều tiện ích cho ngƣời sử dụng dịch vụ. Kinh doanh bán lẻ buộc các ngân hàng phải tuân theo những quy định chặt chẽ về các quy định và tỉ lệ an toàn trong điều kiện bị ràng buộc bởi những hạn chế về nguồn lực. Các ngân hàng phải có định hƣớng rõ ràng về hoạt động kinh doanh NHBL, có đầy đủ nguồn lực cần thiết để phát triển hoạt động NHBL.
4.2. Quan điểm và định hƣớng tăng cƣờng quản lý hoạt động ngân hàng bán lẻ của toàn hệ thống BIDV và của BIDV Bắc Ninh