2. NỘI DUNG
2.2.3.2. Tuyển dụng và hội nhập theo khoa học QTNNL
Theo khoa học QTNNL thì công tác tuyển dụng và hội nhập được chia thành 3
khâu cơ bản: tuyển mộ, tuyển chọn và hội nhập. Mổi khâu thực hiện các nhiệm vụ,
Tuyển mộ
Tuyển mộ là quá trình định vị và thu hút nhân lực tương thích với công việc và mục tiêu của tổ chức. Kết quả của quá trình tuyển mộ sẽ có đúng, đủ lượng hồ sơ nhân lực cần thiết cho quá trình tuyển chọn. Kết quả này có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả
của tuyển chọn và cả quy tình tuyển dụng. Tổng quan về quá trình tuyển mộ được thể
hiện qua Hình 2.35 và Hình 2.36
Hình 2.33 Tổng quan về tuyển mộ
Nếu tuyển mộ không hiệu quả thì hệ thống tuyển chọn tốt cũng chẳng có ý nghĩa
gì. Một cách lý tưởng, quá trình tuyển mộ sẽ bảo đảm cho mọi vị trí đều có thể tuyển
chọn được và có được một số không nhỏ hồ sơ nhân sự thích hợp với công việc.
Tuyển chọn
Tuyển chọn là quá trình thẩm tra, đo lường và ra quyết định lựa chọn những ứng
viên phù hợp với công việc và đáp ứng được nhu cầu, mục tiêu của tổ chức và cá nhân.
Đây là quá trình không đơn giản, quyết định đến chất lượng NNL của tổ chức doanh
nghiệp. Những người thực hiện công tác này, không những có chuyên môn, nghiệp vụ
vững vàng mà cần phải có kinh nghiệm, kỹ năng nhất định.
Hình 2.35 Tổng quan về tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn được thực hiện qua nhiều công đoạn, mổi công đoạn là một
rào chắn nhằm loại ra những ứng viên chưa phù hợp (Hình 2.37 và Hình 2.38). Số
lượng các công đoạn không cố định mà tùy thuộc vào mức độ và tầm quan trọng của
công việc cần tuyển. Những ứng viên được chọn cần phải vượt qua tất cả các công đoạn. Mỗi tổ chức khác nhau có thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau.
Hội nhập cùng tổ chức
Hội nhập cùng tổ chức là chương trình hỗ trợ nhân viên tiếp cận, thích nghi với môi trường làm việc mới và là cơ sở cho các quyết định tuyển dụng chính thức. Chương trình này không chỉ cần thiết, hữu ích cho nhân viên mới mà còn cả nhân viên cũ đang nhận công việc mới, vị trí mới, phong cách làm việc mới, những mối quan hệ
mới, nơi làm việc mới… Do những mong đợi của nhân viên ở nơi làm việc mới
thường cao hơn so với thực tế nên bất kỳ một sự thiếu chuẩn bị nào cũng có thể làm
giảm hiệu quả trong công việc và lòng tin của nhân viên. Mục tiêu của chương trình
Cung cấp thông tin về sứ mệnh, mục tiêu hoạt động, cơ cấu… của tổ chức
Giúp nhân viên hiểu bản chất, tiêu chuẩn, phương pháp, đánh giá…
Giúp nhân viên khởi tạo các mối quan hệ mới trong công việc
Cũng cố, gia tăng lòng tin của nhân viên vào công việc và môi trường mới
Làm cơ sở vững chắc để nhà quản trị ra quyết định tuyển dụng chính thức
Thời điểm thực hiện:
Trước khi bắt đầu thực hiện công việc
Ngay khi bắt đầu thực hiện công việc
Trong khi thực hiện công việc
Tiến trình thực hiện (Hình 2.39)
Hình 2.37 Tiến trình hội nhập cùng tổ chức
* Cung cấp thông tin
- Thông tin về tổ chức
Lịch sử hình thành và phát triển, những thuận lợi, khó khăn, định hướng
Các loại sản phẩm, dịch vụ, khách hàng
Kỳ vọng của tổ chức đối với nhân viên, triển vọng nhân viên trong tổ chức
Các chương trình: thu hút, duy trì, đào tạo và phát triển NNL Tổng quát về cách tính lương, phụ cấp và các phúc lợi xã hội
Các quy định, quy chế nội bộ
- Thông tin công việc
Bảng mô tả công việc và các kết quả mong đợi
Bảng tiêu chuẩn công việc và cơ sở đánh giá
Tầm quan trọng công việc
Quy định thời gian làm việc, an toàn, vệ sinh lao động
Các loại dịch vụ hỗ trợ và cách thức sử dụng
Những thuận lợi, khó khăn trong công việc, cách nào để tránh và vượt qua
những khó khăn trở ngại đó.
- Thông tin bộ phận, phòng ban
Vai trò, nhiệm vụ của bộ phận, phòng ban
Tiêu chí hoạt động, cơ cấu tổ chức của phòng ban (nếu có)
Quan hệ với phòng ban khác Các nội quy, thủ tục…
Cơ sở vật chất, thiết bị, máy móc, nhà xưởng…
Tham quan đơn vị phòng ban
Giới thiệu với các đồng nghiệp
* Hướng dẫn, huấn luyện thực hiện công việc: Tùy thuộc tính chất yêu cầu công
việc mà bố trí người hướng dẫn, huấn luyện nhân viên hoặc đề xuất, lựa chọn chương
trình bồi dưỡng, đào tạo giúp nhân viên tiếp cận, thực hiện và hoàn thành công việc
nhanh nhất, hiệu quả nhất.
* Tổng kết đánh giá: Trong khoảng thời gian hội nhập tổ chức, các nhà quản trị
kết hợp với các bộ phận để theo dõi, tổng hợp và đánh giá kết quả thực hiện công việc
của nhân viên, làm cơ sở để ra quyết định tuyển dụng chính thức.
* Ra quyết định chính thức: Căn cứ vào kết quả đánh giá trong khoảng thời gian
hội nhập kết hợp nguyện vọng của nhân viên để ra quyết định chính thức.
2.2.4. Công tác duy trì nguồn nhân lực giáo dục tại Kiên Giang
2.2.4.1. Đánh giá nhân viên
Đánh giá nhân viên là tiến trình xác định, phân loại, đo lường một số giá trị cá
nhân và mức độ đóng góp vào tổ chức của nhân viên. Đây là việc làm cần thiết cho cá nhân, nhà quản trị và tổ chức song cũng là vấn đề tế nhị, nhạy cảm. Bởi vì, những kết
quả này thường ảnh hưởng đến quyền lợi thiết thực của nhân viên như: tăng lương, xét
nhất là khi đưa ra những lời nhận xét không mấy tích cực cho nhân viên. Do đó, để
công việc này trở thành một hoạt động bình thường và diễn ra thường xuyên trong tổ
chức, nhà quản trị cần phải có kỹ năng, vận dụng các phương pháp, kỹ thuật đánh giá
một cách hợp lý, chặt chẽ và khoa học. Trên thực tế, nhiều tổ chức đã phải gánh chịu
hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng, thực hiện và duy trì một hệ thống đánh giá.
Qua nghiên cứu thực tế, công tác đánh giá NNLGD Kiên Giang cũng đã và đang
trong giai đoạn hoàn thiện, được sự quan tâm, chỉ đạo từ nhiều phía. Mổi học kỳ, mổi
năm học các CSGD, cơ sở QLGD triển thực hiện công tác này một cách long trọng và
nghiêm túc. Áp dụng nhiều phương pháp đánh giá với qua nhiều công đoạn: nhân viên tự đánh giá nhận xét, đánh giá cấp tổ cấp phòng, cấp trên đánh giá cấp dưới, cấp dưới
đánh giá cấp trên… Kết quả đánh giá cuối cùng được thông báo cho nhân viên và lưu
trữ vào hồ sơ nhân viên và hệ thống quản lý thông tin nhân sự (nếu có). Kết quả đánh giá được sử dụng trong công tác tính toán, phân chia lợi ích cho nhân viên. Nói chung,
hàng năm công tác đánh giá tại các CSGD và cơ sở QLGD chiếm không ít công sức,
thời gian và tiền bạc. Tổng quan về tiến trình thực hiện thì công tác đánh giá rất phù
hợp, lôgic, khách quan nhưng trên quan điểm của khoa học QTNNL thì công tác này
còn một số vấn đề bất cập:
- Trước hết, công tác quản lý NNLGD hiện chưa có bộ phận chuyên trách, chưa
xác định mục tiêu quản trị, chưa xây dựng được các Bảng mô tả và Bảng tiêu chuẩn
công việc… thì bất kỳ một hệ thống đánh giá nào cũng không được xem là hiệu quả,
khách quan.
- Thứ hai, các tiêu chí đánh giá không rõ ràng, khó định lượng, còn quá chung chung nên khó lựa chọn phương pháp đánh giá hợp lý. Đồng thời các tiêu chí đánh giá
và việc lựa chọn phương pháp đánh giá, thường không có sự tham gia xây dựng của đại bộ phận nhân viên trong tổ chức.
Gần đây Bộ GD&ĐT đã ban hành nhiều tiêu chuẩn, quy định cho các chức danh: lãnh đạo Sở (phòng) GD&ĐT, Hiệu trưởng, Phó Hiệu trưởng, Giáo viên… cùng nhiều
hướng dẫn cho các đơn vị, tổ chức làm căn cứ để thực hiện. Các tiêu chuẩn quy định
này được đưa ra ở tầm quản lý vĩ mô nên việc áp dụng một cách máy móc vào các tổ
chức đơn vị có một hoàn cảnh, điều kiện cụ thể thì chưa phù hợp. Các tổ chức đơn vị
nên xem đó là chuẩn mực, căn cứ để xây dựng tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá cho riêng
đơn vị mình và các tiêu chí, tiêu chuẩn đó cần có sự tham gia đóng góp, xây dựng của
độ ngũ nhân viên, không nên áp đặt.
- Thứ ba, hầu hết các nhân viên chưa nhận thức được ý nghĩa, tầm quan trọng của công tác đánh giá và kết quả đánh giá tác động không nhiều đến lợi ích nhân viên đồng
thời gây ra lãng phí về công sức, thời gian, tiền bạc…
Đánh giá đúng, khách quan và vận dụng hợp lý kết quả đánh giá là động lực thúc đẩy và gia tăng lòng trung thành của nhân viên nhưng hiện tại, công tác đánh giá nhân
viên trong hoạt động quản trị NNLGD, trên quan điểm khoa học QTNNL, còn nhiều
bất cập, lúng túng. Để gia tăng hiệu quả của công tác này, các nhà quản lý NNLGD
nên tham khảo và vận dụng quy trình đánh giá nói riêng và khoa học QTNNL nói
riêng vào công việc quản trị của mình.
Tổng quan về quá trình đánh giá theo khoa học QTNNL (Hình 2.40)
Đánh giá nhân viên là tiến trình xác định, phân loại, đo lường một số giá trị cá
nhân và mức độ đóng góp vào tổ chức của nhân viên.
Hệ thống đánh giá là quy trình đã được chuẩn hóa dùng để thu thập, xử lý và
truyền thông kết quả xử lý về hành động, ứng xử và kết quả thực hiện công việc của
toàn bộ nhân sự. Tổng quan về đánh giá và hệ thống đánh giá thể hiện trong Hình Hệ thống đánh giá được thiết kế chuẩn mực, phù hợp là yếu tố cần thiết để động
viên tinh thần, gia tăng sự gắn bó, tạo động lực phát triển cho nhân viên. Đồng thời, nó
còn góp phần thu hút và giữ chân người tài trong thị trường lao động có tính cạnh
tranh gay gắt như ngày nay.
Hình 2.38 Tổng quan hệ thống đánh giá
* Mục tiêu đánh giá
Trước khi thực hiện hay triển khai một hệ thống đánh giá, cần phải xác định được
mục tiêu của việc đánh giá. Nó là cơ sở để nhà quản trị xác định phương pháp, nội
dung, tiến trình thực hiện, xử lý kết quả… một cách chính xác, khách quan.
Để xác định mục tiêu các nhà quản trị thường đặt ra và trả lời các câu hỏi sau: Đánh giá vấn đề gì? Đánh giá ai? Ai là người đánh giá? Việc đánh giá này có mục đích, ý nghĩa gì?... Các mục tiêu đánh giá bao gồm: mục tiêu hành chính, mục tiêu
phát triển, mục tiêu điều hành. Với mục tiêu hành chính, kết quả của việc đánh giá được sử dụng để đưa ra các quyết định liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt,
sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo, phát triển. Các nhà quản trị nên sử dụng Hệ thống
đánh giá hiệu quả công việc vì kết quả của nó, phân biệt được mức độ hoàn thành công
việc, giữa các nhân viên. Với mục tiêu phát triển, kết quả của việc đánh giá, cung cấp
thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc đã thực hiện nhằm cũng cố các
hành vi lao động, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ, tác phong khi làm
việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm, tạo động lực kích thích nhân viên. Cung cấp kết
quả đánh giá là điều kiện tiếp xúc, trao đổi, thảo luận với nhân viên, qua đó sẽ thu
được các thông tin phản hồi khác và cải thiện hiệu năng công tác, tăng cường các mối
quan hệ nhân sự…với mục tiêu này, các nhà quản trị nên sử dụng Hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân. Ngày nay, các mục tiêu phát triển được coi trọng hơn. Với mục tiêu
điều hành, kết quả của việc đánh giá được sử dụng trong việc điều hành lực lượng lao
động nói chung và hoạt động QTNNL nói riêng nhằm tăng cường hiệu quả quản trị,
phát triển NNL.
* Chủ thể trong đánh giá
Chủ thể đánh giá
Chủ thể đánh giá là các cá nhân, nhóm, tập thể được giao nhiệm vụ đánh giá các
đối tượng được chỉ định. Các chủ thể đánh giá phải thực hiện một cách trung thực,
khách quan, không thiên vị. Đồng thời, phải được cung cấp các thông tin, tiêu chuẩn, tiêu chí cần được đánh giá và được hướng dẫn, đào tạo trước khi thực hiện. Các chủ
thể đánh giá thường là các nhà quản trị, tổ chức, cấp trên… ngày nay xuất hiện thêm các chủ thể đánh giá khác: đồng nghiệp, nhân viên, khách hàng…
Chủ thể được đánh giá
Chủ thể được đánh giá là các đối tượng được chỉ định để thực hiện các đánh giá.
Chủ thể được đánh giá thường là nhân viên, người lao động, nhóm, tập thể , tổ chức…
kể cả các nhà quản trị, lãnh đạo… cũng có thể là chủ thể được đánh giá.
* Một số loại hình đánh giá
Đánh giá nhân viên
Đánh giá năng lực, phẩm chất cá nhân
Việc đánh giá năng lực, phẩm chất cá nhân nhằm phục vụ cho công tác tuyển
dụng, đào tạo phát triển, luân chuyển, bổ nhiệm, sa thải... gắn liền với định hướng, lộ
trình công danh của nhân viên. Việc này dễ thực hiện, chi phí thấp, thông tin cụ thể… nhưng vẫn có một số nhược điểm: không rõ ràng, dễ nhầm lẫn, thiên vị, chủ quan, khó
Đánh giá thành tích hay đánh giá mức độ hoàn thành công việc
Đánh giá thành tích dựa trên kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Phương
pháp phổ biến là dùng Hệ thống chỉ số hoàn thành công việc - KPI (Key Performance Indicators) và Quản trị theo mục tiêu – MBO (Management By Objectives). Nếu các
hoạt động dưới hình thức tổ, nhóm, đội… thì sử dụng Hệ thống chỉ số kết quả của từng
đơn vị, bộ phận – KRA (Key Result Areas). Đánh giá thành tích phục vụ: công tác thù
lao nhất là lương mềm và thưởng, các công tác quy hoạch, thăng tiến hay sa thải, luân
chuyển... Kết quả đánh giá là một căn cứ chứng minh năng lực và sự thích hợp của
nhân viên với công việc được giao. Loại hình đánh giá này có tiêu chuẩn rõ ràng, loại
trừ được yếu tố chủ quan, thiên vị, nhân viên dễ chấp nhận, gắn liền với mục tiêu của
tổ chức... nhưng cần nhiều thời gian để xây dựng và thực hiện, đề cao thành tích (bệnh
chạy thành tích), không khuyến khích sự hợp tác, tinh thần đoàn kết kém…
Đánh giá hành vi
Các hành vi phi ngôn ngữ sẽ tiết lộ các thái độ, quan điểm, mối quan tâm và
phương pháp làm việc của chủ thể được đánh giá. Chúng giúp cho chủ thể đánh giá có
thể đánh giá các phẩm chất như: phong cách, tác phong, kỹ năng làm việc, các tính
cách cần thiết để thành công trong công việc, sự phù hợp với văn hoá, môi trường làm việc của công ty, rất thích hợp trong quá trình phỏng vấn, tuyển dụng. Hình thức đánh
giá này hữu ích cho việc cung cấp các thông tin phản hồi, công bằng cho các quyết định khen thưởng và đề bạt đồng thời rất tốn kém thời gian xây dựng và thực hiện, đòi hỏi chủ thể đánh giá cần có kỹ năng, kinh nghiệm nhất định, tiềm ẩn sự chủ quan…
Kết hợp cả đánh giá thành tích và đánh giá năng lực trong chương trình đánh giá kết
quả thực hiện công việc của nhân viên là xu hướng mới.
Đánh giá tổ chức