2. NỘI DUNG
2.2.1.2. Nội dung quản lý nhà nước về giáo dục
Về chiến lược giáo dục
Xây dựng và chỉ đạo thực hiện chiến lược, quy hoạch, kế hoạch, chính sách phát
triển giáo dục. Quy định mục tiêu, chương trình, nội dung giáo dục.
Về chất lượng giáo dục
Tổ chức, quản lý việc bảo đảm chất lượng và kiểm định chất lượng giáo dục.
Về cơ sở vật chất và thiết bị trường học
Quy định các tiêu chuẩn CSVC, thiết bị trường học và quản lý việc thực hiện các
quy định này. Đầu tư, xây dựng và quản lý việc sử dụng CSVC trang thiết bị giáo dục.
Nghiên cứu, biên soạn, in và phát hành sách giáo khoa, giáo trình, tài liệu học tập…
Về nhân lực giáo dục
Ban hành các tiêu chuẩn nhà giáo, lãnh đạo và cán bộ QLGD. Tổ chức bộ máy
QLGD. Tổ chức, chỉ đạo việc đào tạo, bồi dưỡng, quản lý nhà giáo và cán bộ QLGD.
Quy định việc tặng danh hiệu cho người có nhiều công lao đối với sự nghiệp giáo dục. Về thông tin và quản lý thông tin giáo dục:
Thực hiện công tác thống kê, thông tin về hoạt động giáo dục. Ban hành điều lệ
nhà trường, quy định về tổ chức và hoạt động của CSGD khác. Ban hành quy chế thi
2.2.2. Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực giáo dục tại Kiên Giang
Hình 2.20 Tiến trình hoạch định NNL theo khoa học QTNNL
Dự báo xác định nhu cầu nguồn nhân lực
Phân tích công việc
Mô tả công việc
Tiêu chuẩn công việc
Theo PGS.TS.Trần Kim Dung “Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động
bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ NNL với các phẩm chất kỹ năng phù hợp để thực
hiện công việc có năng suất, chất lượng, hiệu quả cao”[26]. Quá trình hoạch định NNL được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với các chiến lược hoạt động, kinh doanh
khác nhằm đảm bảo mục tiêu sứ mệnh của tổ chức doanh nghiệp. Công tác hoạch định
NNL cho một tổ chức, doanh nghiệp cần đạt được các yêu cầu sau:
Xây dựng được mục tiêu QTNNL. Căn cứ vào mục tiêu sứ mạng của tổ
chức, doanh nghiệp tiến hành xây dựng, lựa chọn mục tiêu QTNNL cho tổ
chức, doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn.
Trên cơ sở là mục tiêu QTNNL tiến hành dự đoán, xác định được công việc
cần thực hiện trong hiện tại cũng như tương lai, đặc điểm, yêu cầu, tính chất
của công việc cần thực hiện. Phân tích và lập hai tài liệu cơ bản, quan trọng
là bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc.
Phân tích, dự báo được số lượng, thời gian cần thiết thực hiện công việc. Lập kế hoạch và dự trù kinh phí để thực hiện công việc.
Theo dỏi tiến trình thực hiện, kiểm tra và đánh giá mức độ hoàn thành.
Thông thường quá trình hoạch định NNL được thực hiện theo sơ đồ Hình 2.21
nhưng tùy trường hợp cụ thể không nhất thiết phải hoàn toàn rập khuôn.
2.2.2.1. Xác định mục tiêu quản lý NNLGD tại Kiên Giang
Con người tổ chức các hoạt động của mình xoay quanh những cái đích thực tế
gọi là mục tiêu. Hay nói khác, mục tiêu là những cái đích, trạng thái hay mốc cho hành vi và sự hành động có ý thức của con người trong một khoảng thời gian xác định. Nó thể hiện sự mong đợi có thể đạt tới của con người và tồn tại, xuất hiện trước khi hành
động. Sự tồn tại, xuất hiện này có thể hữu hình hay vô hình. Mục tiêu có khả năng
phối hợp những hành động khác nhau của con người vào trong một hệ thống, kích
thích xây dựng phương án cho các hành động. Mục tiêu QTNNL là những cái đích,
mốc cần đạt được và được đặt ra trước trong quá trình QTNNL. Đồng thời đây cũng
là, các chuẩn mực để đo lường kết quả của quá trình thực hiện. Theo khoa học QTNNL. Để xác định mục tiêu QTNNL, cần căn cứ vào việc phân tích nhu cầu cá
nhân, tổ chức, xã hội và môi trường hoạt động từ đó xác định mục tiêu, sứ mạng của tổ
chức, doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, xây dựng và lựa chọn các chiến lược, mục tiêu hoạt động kinh doanh nói chung và mục tiêu QTNNL nói riêng. Việc xác định mục
tiêu QTNNL, phải đặt trong môi trường hoạt động và các mối quan hệ tương quan, giữa các chiến lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp.
Phân tích mục tiêu giáo dục Việt Nam các thời kỳ cho thấy, hiện nay giáo dục
Việt Nam đang thiếu một triết lý giáo dục mang tầm định hướng, chiến lược. Đồng
thời nhận thức và tư duy về giáo dục nói chung chưa logic và thiếu tính kế thừa, người
trước xây dựng người sau đập phá xây mới. Giáo dục được xem như một công cụ thí
nghiệm. Có thể mô tả về thực trạng giáo dục hiện nay, qua hai từ “lúng túng” và “bế
tắc”. Từ đó, rất khó khăn trong việc xác định mục tiêu cho giáo dục Việt Nam. Có chăng, các mục tiêu này chỉ là hình thức, câu chữ nhưng thực chất nó vừa thiếu tính cụ
thể và khả năng thực thi rất thấp. Bên cạnh đó, do đặc thù của ngành giáo dục và các
quy định thống nhất QLNN về giáo dục, nên hiện tại ngành chưa quan tâm và xây
dựng mục tiêu quản lý NNLGD. Đây là sự khác nhau cơ bản giữa thực trạng quản lý NNLGD và khoa học QTNNL. Mục tiêu là cơ sở để triển khai các khâu kế tiếp trong
tiến trình QTNNL. Vì vậy, nếu muốn quản lý NNLGD thì trước hết phải xác định cho
được mục tiêu quản lý nguồn lực này, sau đó mới bàn đến các vấn đề khác. Để xác
định mục tiêu quản lý NNLGD, có nhiều cách thức khác nhau: tự xây dựng quy trình
riêng hay tham khảo, tuyển chọn và vận dụng khoa học QTNNL.
Quá trình xác định mục tiêu QTNNL theo khoa học QTNNL cần phân tích môi
trường hoạt động kinh doanh. Môi trường hoạt động kinh doanh được phân chia thành
hai loại là môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
Phân tích môi trường bên ngoài – Xác định cơ hội và thách thức
Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp, sẽ
tạo ra các cơ hội và thách thức cho tổ chức, doanh nghiệp.
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức: kinh tế, chính trị, pháp
luật, thị trường, các chính sách quản lý vĩ mô của nhà nước, các yếu tố văn hóa, xã hội,
điều kiện tự nhiên, trình độ kỹ thuật công nghệ… Môi trường vĩ mô tác động mạnh mẽ
đến hoạt động QTNNL như: trong giai đoạn suy thoái của nền kinh tế, lạm phát tăng
cao thì lượng lao động bị thất nghiệp cũng tăng và ngược lại. Hay dân số, kết cấu dân
số, sự phân bố cư, trình độ dân số… những thay đổi về pháp luật trong đó nhất là Luật Lao động, Luật Công đoàn, các qui định về mức lương tối thiểu, thời gian làm việc,
bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, thuế thu nhập cá nhân, các qui định về tiêu chuẩn
nghiệp vụ cho các chức danh… cũng ảnh hưởng đến hoạt động QTNNL của tổ chức,
doanh nghiệp. Các chuẩn mực, đẳng cấp, sự thay đổi giá trị văn hoá, lối sống trong xã hội, thay đổi chế độ làm việc, nghĩ ngơi là những thách thức cho nhà quản trị. Khi công nghệ được cải tiến, bản chất công việc trở nên phức tạp hơn, nhu cầu về lao động
có trình độ, tay nghề, kỹ năng… sẽ tăng lên thì các nhà quản trị phải đương đầu với sự
thiếu hụt lao động, do sự chậm chạp trong đào tạo, huấn luyện vì quá trình đào tạo, bồi dưỡng thường diễn ra sau và chậm hơn, so với sự đổi mới về kỹ thuật, công nghệ.
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành, bên ngoài tổ chức. Nó
tố này, thường là một sự miễn cưỡng đối với các tổ chức, doanh nghiệp. Sự hình thành các yếu tố cạnh tranh trong ngành không chỉ thu hút khách hàng mà còn thu hút cả
nhân sự của tổ chức, doanh nghiệp. Sự am hiểu nguồn gốc của sức ép cạnh tranh, giúp các tổ chức doanh nghiệp nhận ra mặt mạnh và mặt yếu mình, là cơ sở để định hướng,
điều chỉnh các chính sách NNL phù hợp.
Việc thu thập và phân tích môi trường bên ngoài giúp các nhà quản trị nhận diện
được những cơ hội và nguy cơ phía trước. Tuy nhiên, khi phân tích chỉ cần tập trung
vào các cơ hội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất mà tổ chức cần phải có giải pháp
đối phó kịp thời. Kết quả việc tổng hợp, phân tích môi trường bên ngoài cho ma trận
cơ hội và ma trận thách thức.
Lập ma trận cơ hội và thách thức
Hình 2.21 Ma trận cơ hội
Ma trận cơ hội, dùng để phân loại mức độ tác động từ cao đến thấp, của từng cơ
hội cụ thể và khả năng nắm bắt các cơ hội này của tổ chức doanh nghiệp. Hình 2.22 Ma trận nguy cơ dùng để tập hợp các rủi ro, có khả năng xảy ra và gây ảnh hưởng đến tổ chức, doanh nghiệp từ cao đến thấp, theo những mức độ: hiễm nghèo, nguy kịch, trần trọng và nhẹ. Hình 2.23
Nguy cơ tác động có tính chất hiễm nghèo, có thể làm cho một tổ chức, doanh
nghiệp bị ngừng hoạt động hay phá sản hoàn toàn. Nguy cơ có tác động nguy kịch, có
thể làm cho tổ chức doanh nghiệp bị tổn thất nặng nề khi nó xảy ra. Nguy cơ có tác động nghiêm trọng, có thể làm cho tổ chức, doanh nghiệp hao tổn nhiều chi phí để
khắc phục. Nguy cơ có tác động nhẹ, chỉ làm cho tổ chức, doanh nghiệp hoang mang,
gặp chút ít khó khăn, không cần phải đối phó mà chỉ cần theo dõi diễn biến của chúng.
Phân tích môi trường bên trong - Xác định điểm mạnh & điểm yếu
Môi trường bên trong hay còn gọi là môi trường nội bộ, gồm các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong tiến trình hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp. Mổi tổ chức, doanh nghiệp có môi trường nội bộ khác nhau tương ứng với những điểm mạnh, điểm
yếu khác nhau và thay đổi theo từng thời kỳ, từng giai đoạn khác nhau. Các yếu tố hữu
hình gồm: yếu tố con người hay nguồn tài nguyên nhân lực là yếu tố cốt lõi trong mọi
hoạt động, nó quyết định sự thành công hay không của tổ chức doanh nghiệp. Và các
yếu tố vật chất như: nguồn lực tài chính, thiết bị, kỹ thuật, công nghệ, nguyên vật liệu,
thông tin, khả năng nghiên cứu và phát triển… Các yếu tố vô hình gồm: thương hiệu, uy tín, sự trung thành của khách hàng, cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, triết lý
kinh doanh… Phân tích các yếu tố bên trong, giúp các nhà quản trị tìm ra các điểm
mạnh, điểm yếu của mình. Đồng thời, giúp nhà quản trị, biết được khả năng nắm bắt
các cơ hội và khả năng ứng phó trước các nguy cơ, trong từng thời kỳ khác nhau. Khi
nghiên cứu môi trường nội bộ của tổ chức về khía cạnh NNL, cần định hướng một số
nội dung sau: số lượng, cơ cấu, trình độ, năng lực của lao động; năng suất lao động; tỷ
lệ nghĩ việc, thuyên chuyển; sự trung thành; sự thỏa mãn…
Thiết lập ma trận SWOT
Sau khi xác định được các cơ hội - thách thức và điểm mạnh - điểm yếu của tổ
chức, nên thành lập ma trận SWOT (Hình 2.24). Trên cơ sở phân tích ma trận SWOT để xác định, lựa chọn chiến lược hoạt động kinh doanh nói chung và chiến lược
QTNNL nói riêng. Thông qua đó xác định mục tiêu QTNNL. Việc xác định mục tiêu
là cơ sở để hình thành và triển khai các khâu khác trong chiến lược QTNNL.
Xác định mục tiêu, chiến lược QTNNL là công việc đầu tiên và quan trọng của
toàn bộ quá trình quản trị NNL. Trên cơ sở mục tiêu, chiến lược giáo dục quốc gia,
định hướng phát triển của ngành và căn cứ vào tình hình thực tế của địa phương để tìm
ra mục tiêu quản trị NNLGD. Tiến trình xác định mục tiêu quản lý NNLGD của địa phương, có thể không nhất thiết phải thực hiện đúng theo các bước trên nhưng cần
phải thận trọng và phân tích kỹ các yếu tố thuận lợi, khó khăn, thách thức và cơ hội
trong điều kiện thực tế của địa phương.
2.2.2.2. Dự báo, xác định nhu cầu NNLGD tại Kiên Giang
Dự báo nhu cầu NNL là một quá trình tiên lượng, ước đoán nhu cầu về nhân lực
của tổ chức doanh nghiệp trong ngắn, dài hạn để thực hiện các mục tiêu, chiến lược đã
đề ra. Trên nền tảng là các mục tiêu, chiến lược đã đề ra nhà quản trị cần phải tiên
lượng được: loại, tính chất, khối lượng, thời điểm thực hiện, thời gian để hoàn thành, yêu cầu… của công việc cần thực hiện. Kết quả của dự báo này, cho nhà quản trị định
hình tổng quan được công việc cần thực hiện về yêu cầu, tính chất công việc và số lượng, thời điểm huy động cùng các định hướng tuyển chọn, sử dụng nhân lực.
Công tác dự báo cầu NNLGD tại Kiên Giang, hiện chưa phân định rõ là tổ chức
cơ quan nào chịu trách nhiệm chính: Sở (phòng) Nội vụ hay Sở (phòng) GD&ĐT hay
các UBND cấp tỉnh (cấp huyện) và đang được thực hiện theo theo trình tự như sau:
hàng năm các CSGD tiến hành rà soát, lập kế hoạch nhân sự của đơn vị mình. Sau đó,
trình lên bộ phận tổ chức cán bộ của Sở (phòng) GD&ĐT để tổng hợp. Cuối cùng,
được chuyển lên Sở (phòng) Nội vụ tổng hợp tất cả các ngành và trình UBND xét
duyệt. Phương pháp dự báo cầu NNL được dùng là phương pháp phán đoán từ dưới
lên và dựa theo các quy định, định mức của ngành. Trên thực tế chưa xác định được
vai trò và trách nhiệm dự báo cầu NNLGD là thuộc về ai. Vì các CSGD hiện chưa có đủ thẩm quyền và điều kiện để tuyển dụng trong khi họ là đơn vị trực tiếp sử dụng
người lao động. Tương tự, với các đối tượng là công chức ngành giáo dục thì các Sở
(phòng) Giáo dục & Đào cũng chưa có thẩm quyền để tuyển chọn nhân sự trong khi
đơn vị này trực tiếp sử dụng. Theo quy định cơ quan này chỉ có nhiệm vụ tham mưu
cho UBND cấp tỉnh (cấp huyện) xét duyệt thông qua cơ quan chuyên môn khác về
quản lý con người là Sở (phòng) Nội vụ. Sở (phòng) Nội vụ thì không trực tiếp sử
dụng nhân lực trong giáo dục nhưng lại là cơ quan được Ủy quyền quản lý NNLGD.
Ngoài ra, do nhiều yếu tố khách quan lẫn chủ quan, công tác dự báo NNLGD hiện mới
thực hiện dự báo về số lượng NNL theo các định mức chung của ngành trong ngắn hạn
thường là 1 năm, mà chưa đi sâu phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh và sức thu
hút của tổ chức đơn vị mình. Công tác dự báo cầu NNL hiện nay rất đơn giản và dễ
thực hiện, chỉ cần nắm vững các định mức, quy định của ngành với một vài phép toán
đơn giản sẽ có kết quả khá chính xác. Trong trường hợp dài hạn và có sự biến động thì kết quả không đủ độ tin cậy.
Một số định mức biên chế của ngành giáo dục - Bảng 2.5 và Bảng 2.6
Bảng 2.5 Một số định mức, biên chế trong CSGD mầm non
Để công tác dự báo NNLGD có độ tin cậy cao hơn, các nhà quản trị nên sử dụng
và kết hợp nhiều phương pháp dự báo, bồi dưỡng nâng cao năng lực dự báo cho cán bộ, ứng dụng máy tính điện tử và các công cụ dự báo hiện đại, quan tâm, nghiên cứu các định mức hiện tại, kịp thời cập nhật, hiệu chỉnh sao cho phù hợp với tình hình thực