Một vài kế hoạch nhân sự khi cân đối cung – cầu nguồn nhân lực

2. NỘI DUNG

2.2.2.6. Một vài kế hoạch nhân sự khi cân đối cung – cầu nguồn nhân lực

Khi cân đối cung – cầu NNL, thường có hai trường hợp xảy ra: thiếu hoặc thừa

NNL mổi trường hợp sẽ có một kế hoạch tương ứng.

 Lập kế hoạch cho thiếu hụt

 Kiêm nhiệm, kiêm nghề, kiêm chức

 Tổ chức lao động hợp lý

 Trì hoãn việc về hưu

 Làm thêm giờ, tăng ca

 Áp dụng chế độ làm việc từ xa, làm việc tại nhà

 Thuê lao động từ đơn vị khác

 Thuê các nhân viên tạm thời

 Tuyển dụng lại những người đã về hưu

 Hợp gia công bên ngoài

 Xem xét, cải tiến lại quy trình thay đổi thiết bị công nghệ

 Chuyển dịch công việc sang thị trường lao động thuận lợi hơn

 Tuyển chọn nhân viên mới

 Lập kế hoạch cho dư thừa

 Không bổ sung nhân viên cho các chức vụ trống nếu có

 Điều động, bố trí nhân sự

 Thuyên chuyển công tác

 Đào tạo chuyên sâu hoặc mở rộng trong thời gian rỗi bắt buộc

 Giảm thiểu giờ làm việc hoặc cho thuê lao động

 Khuyến khích nghỉ hưu sớm

 Nghỉ việc tạm thời, hỗ trợ tìm việc khác.  Tinh giảm biên chế

Khi thực hiện các giải pháp trên các nhà quản trị về con người cần phải có kế

hoạch cụ thể vì nó liên quan đến nhiều các vấn đề khác như: vấn đề đào tạo, chi phí xã

hội, tiền lương, danh tiếng, thương hiệu… đồng thời các quyết định về nguồn nhân lực

các nhà quản trị cần phải cân nhắc, xem xét trong mối quan hệ tổng thể với các chiến lược khác của doanh nghiệp.

 Hoạch định kế nhiệm

Hoạch định kế nhiệm là một quy trình tiên liệu trước các nhu cầu về đội ngũ

quản lý trong tương lai để xây dựng các kế hoạch phát triển hoặc tuyển mới các vị trí

quản lý đáp ứng được nhu cầu của tổ chức và phòng bị các vấn đề về sự cố bất khả

kháng. Hầu hết, các hệ thống hoạch định nối tiếp phụ thuộc và do hội đồng các nhà quản trị cấp cao quyết định. Các kế hoạch luôn được xem xét bởi cấp quản trị cao hơn.

Hầu hết trong quá trình QTNNL, các nhà quản trị thường dự báo được tình hình

lao động trong tổ chức doanh nghiệp, ít khi lâm vào các tình trạng thừa, thiếu. Nếu gặp

phải tình trạng này, trước hết nên xem xét đánh giá ngay năng lực quản trị hiện tại. Nếu nguyên nhân gây ra là do năng lực quản trị kém thì liệu có thể đưa ra các quyết

định đúng đắn để khắc phục được tình trạng không hay càng làm càng rối. Đây là công

việc đầu tiên nên làm, trước khi nghĩ tới các giải pháp khác. Khi gặp phải tình trạng

thiếu hụt lao động, dựa theo tính chất và mức độ cụ thể để đưa ra quyết định phù hợp.

Khi quyết định, nên cân nhắc các giải pháp thay thế trước khi tuyển chọn thêm. Nếu

gặp phải trường hợp thừa lao động thì cần thận trọng trong các quyết định vì không

những liên quan đến hình ảnh của tổ chức doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng đến con

người và các vấn đề pháp luật. Khi đưa ra quyết định trong trường hợp này ưu tiên giải

pháp luân chuyển người lao động.

Trong thực tế, có quá nhiều yếu tố cả bên trong lẫn bên ngoài có thể ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức nên việc hoạch định một cách chính xác, nhu cầu

nhân lực cho tổ chức là điều không dễ dàng. Quan trọng là các nhà quản trị NNL phải

cảm nhận được sự thay đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng như thế nào đến

NNL của tổ chức. Cần tăng cường sự tham gia của những người quản lý ở các cấp vào tiến trình hoạch định NNL nhằm giúp họ ý thức được tầm quan trọng của việc nuôi

dưỡng và phát triển NNL cho tổ chức. Qua phân tích thì công tác hoạch định NNLGD

trong ngắn hạn lẫn dài hạn chưa được quan tâm đúng mức. Thường xuyên dẫn đến tình trạng thừa thiếu cục bộ và bị động trong công tác tuyển dụng, bố trí, sắp xếp và luân

chuyển nguồn lực. Về cơ bản hiện tại công tác hoạch định hiện nay chú trọng vào công

tác xác định và dự báo nhu cầu NNL về số lượng chưa quan tâm đến chất lượng. Việc

đi sâu nghiên cứu, phân tích và xây dựng các chương trình, kế hoạch QTNNL giáo dục

thì chưa có một tổ chức cơ quan chuyên trách để thực hiện. Theo tiến trình hoạch định

NNL, sau khi xác định nguồn cung thì tiến hành xây dựng các chính sách, kế hoạch,

cơ hội và thách thức chưa được quan tâm; mục tiêu QTNNL, phân tích công việc chưa

được rõ ràng và công tác dự báo nguồn cung chưa được thực hiện tốt nên chưa thể đưa

ra các chính sách và chương trình phù hợp. Đồng thời các chính sách, chương trình hoàn toàn phụ thuộc vào chính sách chung của nhà nước vì thế rất khó trong công tác

hoạch định QTNNL nói chung.

2.2.3. Công tác thu hút nguồn nhân lực giáo dục tại Kiên Giang

2.2.3.1. Tuyển dụng công chức, viên chức ngành giáo dục

 Tuyển dụng công chức ngành giáo dục (Hình 2.33)

Công chức ngành giáo dục bao gồm lãnh đạo và CBQL ngành giáo dục và những người đứng đầu các CSGD công lập. Công tác này được thực hiện tập trung và cơ

quan tuyển dụng là UBND cấp tỉnh và UBND cấp huyện thông qua Sở (Phòng) Nội

vụ. Hàng năm các CSGD, căn cứ vào chỉ tiêu biên chế được giao, lập kế hoạch nhu

cầu tuyển dụng công chức chuyển về Sở (phòng) GD&ĐT tập hợp, xét duyệt và gửi về

Sở (phòng) nội vụ. Sở (phòng) Nội vụ tổng kết và lập kế hoạch tuyển dụng chung cho

tất cả các ngành, trình UBND cấp tỉnh (cấp huyện) xem xét, phê duyệt. Sau khi được

UBND cấp tỉnh (huyện) duyệt, Sở (Phòng) Nội vụ tiến hành thực hiện tuyển dụng

công chức tập trung. Quy trình tuyển dụng công chức ngành giáo dục được thể hiện

trên Hình 2.33. Qua quy trình tuyển dụng có một số điểm cần lưu ý:

 Hiện có 3 hình thức tuyển dụng công chức: Xét tuyển, thi tuyển đối với

công chức loại C, D và tiếp nhận không qua thi hay xét tuyển (tiếp nhận) đối với công chức loại A, B và một số trường hợp đặc biệt.

 Hàng năm chỉ có một đợt tuyển dụng vào trung tuần của tháng 10.

 Thời gian tuyển dụng dài, trên 120 ngày, chi phí lớn, bộ máy cồng kềnh.

 Trong Kế hoạch tuyển dụng có nhắc đến: mô tả công việc, tiêu chuẩn công

việc, yêu cầu về trình độ kinh nghiệm… trong khi Bảng mô tả công việc

và Bảng tiêu chuẩn công việc chưa được biên soạn, triển khai.

 Hội nhập vào tổ chức trong khoảng thời gian quá dài từ 6-12 tháng với

hình thức tập sự có người hướng dẫn. Điều này, thể hiện quy trình tuyển

dụng không hiệu quả và tính khách quan không cao.

Với khoảng thời gian và chi phí như trên, một tổ chức doanh nghiệp bên ngoài có

thể thực hiện từ 5-10 đợt tuyển dụng. Nhưng theo trình tự trên thì chỉ thực hiện được

duy nhất một đợt tuyển dụng với 3 hình thức tuyển dụng mà duy chỉ có thi tuyển là

tương đối khách quan. Nhìn chung, trên quan điểm khoa học QTNNL, công tác này

chưa đạt hiệu quả cao.

 Tuyển dụng viên chức ngành giáo dục

Viên chức ngành giáo dục gồm đội ngũ giáo viên và nhân viên công tác tại các CSGD và cơ sở QLGD. Căn cứ theo chỉ tiêu được giao hàng năm, các cơ quan sử

dụng viên chức, lập kế hoạch tuyển dụng chuyển về bộ phận tổ chức cán bộ Sở

(phòng) GD&ĐT. Bộ phận này có nhiệm vụ tổng hợp và trình duyệt kế hoạch tuyển

dụng chung. Sau khi kế hoạch tuyển dụng chung được duyệt, bộ phận tổ chức cán bộ

thành lập Hội đồng tuyển dụng cấp Sở (phòng). Hội đồng này tiến hành thông báo

tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng, tiếp nhận, duyệt hồ sơ và chuyển

hồ sơ cho cơ quan sử dụng viên chức. Khi nhận được hồ sơ ứng viên từ Hội đồng

tuyển dụng cấp Sở (phòng) thì cơ quan sử dụng viên chức thành lập Hội đồng tuyển

dụng cấp cơ sở, thực hiện công tác tuyển dụng theo yêu cầu của đơn vị mình với

Khi có quả tuyển dụng báo cáo về Hội đồng tuyển dụng cấp Sở (phòng) xét duyệt

kết quả. Trong thời gian chờ đến ngày xét tuyển chính thức, viên chức phải chấp nhận

làm việc theo Hợp đồng tuyển dụng (thường là 01 năm) và hưởng 85% lương khởi điểm của ngạch bậc cho đến khi chính thức được UBND cấp tỉnh (huyện) chính thức

tuyển dụng. Ngoài ra, còn một hình thức tuyển khác là tiếp nhận nhân sự từ các CSGD

khác chuyển về, hình thức này thì đơn giản hơn, cơ bản là tiếp nhận qua một vài trao

đổi giữa các cấp lãnh đạo và ứng viên, thường không lập các Hội đồng tuyển dụng.

Nhưng vẫn phải chời đúng thời gian tuyển dụng hàng năm thì người tuyển dụng mới

chính thức trở thành viên chức. Công tác tuyển dụng viên chức hiện tại được thực hiện

theo tiến trình sau: (Hình 2.34)

Hình 2.32 Tiến trình tuyển dụng viên chức

Quá trình tuyển dụng NNLGD có 2 đặc điểm chính là tập trung và phân cấp rõ ràng. Cả quy trình tuyển dụng thực hiện tập trung lại một đầu mối là Sở (phòng) Nội

vụ theo trình tự thống nhất. Sự phân cấp được thể hiện cùng là nguồn nhân lực giáo

dụng nhưng UBND tỉnh quản lý công chức ngành giáo dục cấp tỉnh và UBND cấp

huyện quản lý công chức ngành giáo dục cấp huyện. Mặc dù thống nhất cao về nguyên

tắc, quy trình nhưng thực tế mổi tổ chức, cơ quan có cách thực hiện không giống nhau, dẫn đến sự không công bằng và phát sinh nhiều tiêu cực.

2.2.3.2. Tuyển dụng và hội nhập theo khoa học QTNNL

Theo khoa học QTNNL thì công tác tuyển dụng và hội nhập được chia thành 3

khâu cơ bản: tuyển mộ, tuyển chọn và hội nhập. Mổi khâu thực hiện các nhiệm vụ,

 Tuyển mộ

Tuyển mộ là quá trình định vị và thu hút nhân lực tương thích với công việc và mục tiêu của tổ chức. Kết quả của quá trình tuyển mộ sẽ có đúng, đủ lượng hồ sơ nhân lực cần thiết cho quá trình tuyển chọn. Kết quả này có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả

của tuyển chọn và cả quy tình tuyển dụng. Tổng quan về quá trình tuyển mộ được thể

hiện qua Hình 2.35 và Hình 2.36

Hình 2.33 Tổng quan về tuyển mộ

Nếu tuyển mộ không hiệu quả thì hệ thống tuyển chọn tốt cũng chẳng có ý nghĩa

gì. Một cách lý tưởng, quá trình tuyển mộ sẽ bảo đảm cho mọi vị trí đều có thể tuyển

chọn được và có được một số không nhỏ hồ sơ nhân sự thích hợp với công việc.

 Tuyển chọn

Tuyển chọn là quá trình thẩm tra, đo lường và ra quyết định lựa chọn những ứng

viên phù hợp với công việc và đáp ứng được nhu cầu, mục tiêu của tổ chức và cá nhân.

Đây là quá trình không đơn giản, quyết định đến chất lượng NNL của tổ chức doanh

nghiệp. Những người thực hiện công tác này, không những có chuyên môn, nghiệp vụ

vững vàng mà cần phải có kinh nghiệm, kỹ năng nhất định.

Hình 2.35 Tổng quan về tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn được thực hiện qua nhiều công đoạn, mổi công đoạn là một

rào chắn nhằm loại ra những ứng viên chưa phù hợp (Hình 2.37 và Hình 2.38). Số

lượng các công đoạn không cố định mà tùy thuộc vào mức độ và tầm quan trọng của

công việc cần tuyển. Những ứng viên được chọn cần phải vượt qua tất cả các công đoạn. Mỗi tổ chức khác nhau có thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau.

 Hội nhập cùng tổ chức

Hội nhập cùng tổ chức là chương trình hỗ trợ nhân viên tiếp cận, thích nghi với môi trường làm việc mới và là cơ sở cho các quyết định tuyển dụng chính thức. Chương trình này không chỉ cần thiết, hữu ích cho nhân viên mới mà còn cả nhân viên cũ đang nhận công việc mới, vị trí mới, phong cách làm việc mới, những mối quan hệ

mới, nơi làm việc mới… Do những mong đợi của nhân viên ở nơi làm việc mới

thường cao hơn so với thực tế nên bất kỳ một sự thiếu chuẩn bị nào cũng có thể làm

giảm hiệu quả trong công việc và lòng tin của nhân viên. Mục tiêu của chương trình

 Cung cấp thông tin về sứ mệnh, mục tiêu hoạt động, cơ cấu… của tổ chức

 Giúp nhân viên hiểu bản chất, tiêu chuẩn, phương pháp, đánh giá…

 Giúp nhân viên khởi tạo các mối quan hệ mới trong công việc

 Cũng cố, gia tăng lòng tin của nhân viên vào công việc và môi trường mới

 Làm cơ sở vững chắc để nhà quản trị ra quyết định tuyển dụng chính thức

Thời điểm thực hiện:

 Trước khi bắt đầu thực hiện công việc

 Ngay khi bắt đầu thực hiện công việc

 Trong khi thực hiện công việc

Tiến trình thực hiện (Hình 2.39)

Hình 2.37 Tiến trình hội nhập cùng tổ chức

* Cung cấp thông tin

- Thông tin về tổ chức

 Lịch sử hình thành và phát triển, những thuận lợi, khó khăn, định hướng

 Các loại sản phẩm, dịch vụ, khách hàng

 Kỳ vọng của tổ chức đối với nhân viên, triển vọng nhân viên trong tổ chức

 Các chương trình: thu hút, duy trì, đào tạo và phát triển NNL  Tổng quát về cách tính lương, phụ cấp và các phúc lợi xã hội

 Các quy định, quy chế nội bộ

- Thông tin công việc

 Bảng mô tả công việc và các kết quả mong đợi

 Bảng tiêu chuẩn công việc và cơ sở đánh giá

 Tầm quan trọng công việc

 Quy định thời gian làm việc, an toàn, vệ sinh lao động

 Các loại dịch vụ hỗ trợ và cách thức sử dụng

 Những thuận lợi, khó khăn trong công việc, cách nào để tránh và vượt qua

những khó khăn trở ngại đó.

- Thông tin bộ phận, phòng ban

 Vai trò, nhiệm vụ của bộ phận, phòng ban

 Tiêu chí hoạt động, cơ cấu tổ chức của phòng ban (nếu có)

 Quan hệ với phòng ban khác  Các nội quy, thủ tục…

 Cơ sở vật chất, thiết bị, máy móc, nhà xưởng…

 Tham quan đơn vị phòng ban

 Giới thiệu với các đồng nghiệp

* Hướng dẫn, huấn luyện thực hiện công việc: Tùy thuộc tính chất yêu cầu công

việc mà bố trí người hướng dẫn, huấn luyện nhân viên hoặc đề xuất, lựa chọn chương

trình bồi dưỡng, đào tạo giúp nhân viên tiếp cận, thực hiện và hoàn thành công việc

nhanh nhất, hiệu quả nhất.

* Tổng kết đánh giá: Trong khoảng thời gian hội nhập tổ chức, các nhà quản trị

kết hợp với các bộ phận để theo dõi, tổng hợp và đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên, làm cơ sở để ra quyết định tuyển dụng chính thức.

* Ra quyết định chính thức: Căn cứ vào kết quả đánh giá trong khoảng thời gian

hội nhập kết hợp nguyện vọng của nhân viên để ra quyết định chính thức.

2.2.4. Công tác duy trì nguồn nhân lực giáo dục tại Kiên Giang

2.2.4.1. Đánh giá nhân viên

Đánh giá nhân viên là tiến trình xác định, phân loại, đo lường một số giá trị cá

nhân và mức độ đóng góp vào tổ chức của nhân viên. Đây là việc làm cần thiết cho cá nhân, nhà quản trị và tổ chức song cũng là vấn đề tế nhị, nhạy cảm. Bởi vì, những kết

quả này thường ảnh hưởng đến quyền lợi thiết thực của nhân viên như: tăng lương, xét

nhất là khi đưa ra những lời nhận xét không mấy tích cực cho nhân viên. Do đó, để

công việc này trở thành một hoạt động bình thường và diễn ra thường xuyên trong tổ