2. NỘI DUNG
2.2.2.1. Xác định mục tiêu quản lý NNLGD tại Kiên Giang
Con người tổ chức các hoạt động của mình xoay quanh những cái đích thực tế
gọi là mục tiêu. Hay nói khác, mục tiêu là những cái đích, trạng thái hay mốc cho hành vi và sự hành động có ý thức của con người trong một khoảng thời gian xác định. Nó thể hiện sự mong đợi có thể đạt tới của con người và tồn tại, xuất hiện trước khi hành
động. Sự tồn tại, xuất hiện này có thể hữu hình hay vô hình. Mục tiêu có khả năng
phối hợp những hành động khác nhau của con người vào trong một hệ thống, kích
thích xây dựng phương án cho các hành động. Mục tiêu QTNNL là những cái đích,
mốc cần đạt được và được đặt ra trước trong quá trình QTNNL. Đồng thời đây cũng
là, các chuẩn mực để đo lường kết quả của quá trình thực hiện. Theo khoa học QTNNL. Để xác định mục tiêu QTNNL, cần căn cứ vào việc phân tích nhu cầu cá
nhân, tổ chức, xã hội và môi trường hoạt động từ đó xác định mục tiêu, sứ mạng của tổ
chức, doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, xây dựng và lựa chọn các chiến lược, mục tiêu hoạt động kinh doanh nói chung và mục tiêu QTNNL nói riêng. Việc xác định mục
tiêu QTNNL, phải đặt trong môi trường hoạt động và các mối quan hệ tương quan, giữa các chiến lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp.
Phân tích mục tiêu giáo dục Việt Nam các thời kỳ cho thấy, hiện nay giáo dục
Việt Nam đang thiếu một triết lý giáo dục mang tầm định hướng, chiến lược. Đồng
thời nhận thức và tư duy về giáo dục nói chung chưa logic và thiếu tính kế thừa, người
trước xây dựng người sau đập phá xây mới. Giáo dục được xem như một công cụ thí
nghiệm. Có thể mô tả về thực trạng giáo dục hiện nay, qua hai từ “lúng túng” và “bế
tắc”. Từ đó, rất khó khăn trong việc xác định mục tiêu cho giáo dục Việt Nam. Có chăng, các mục tiêu này chỉ là hình thức, câu chữ nhưng thực chất nó vừa thiếu tính cụ
thể và khả năng thực thi rất thấp. Bên cạnh đó, do đặc thù của ngành giáo dục và các
quy định thống nhất QLNN về giáo dục, nên hiện tại ngành chưa quan tâm và xây
dựng mục tiêu quản lý NNLGD. Đây là sự khác nhau cơ bản giữa thực trạng quản lý NNLGD và khoa học QTNNL. Mục tiêu là cơ sở để triển khai các khâu kế tiếp trong
tiến trình QTNNL. Vì vậy, nếu muốn quản lý NNLGD thì trước hết phải xác định cho
được mục tiêu quản lý nguồn lực này, sau đó mới bàn đến các vấn đề khác. Để xác
định mục tiêu quản lý NNLGD, có nhiều cách thức khác nhau: tự xây dựng quy trình
riêng hay tham khảo, tuyển chọn và vận dụng khoa học QTNNL.
Quá trình xác định mục tiêu QTNNL theo khoa học QTNNL cần phân tích môi
trường hoạt động kinh doanh. Môi trường hoạt động kinh doanh được phân chia thành
hai loại là môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
Phân tích môi trường bên ngoài – Xác định cơ hội và thách thức
Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp, sẽ
tạo ra các cơ hội và thách thức cho tổ chức, doanh nghiệp.
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức: kinh tế, chính trị, pháp
luật, thị trường, các chính sách quản lý vĩ mô của nhà nước, các yếu tố văn hóa, xã hội,
điều kiện tự nhiên, trình độ kỹ thuật công nghệ… Môi trường vĩ mô tác động mạnh mẽ
đến hoạt động QTNNL như: trong giai đoạn suy thoái của nền kinh tế, lạm phát tăng
cao thì lượng lao động bị thất nghiệp cũng tăng và ngược lại. Hay dân số, kết cấu dân
số, sự phân bố cư, trình độ dân số… những thay đổi về pháp luật trong đó nhất là Luật Lao động, Luật Công đoàn, các qui định về mức lương tối thiểu, thời gian làm việc,
bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, thuế thu nhập cá nhân, các qui định về tiêu chuẩn
nghiệp vụ cho các chức danh… cũng ảnh hưởng đến hoạt động QTNNL của tổ chức,
doanh nghiệp. Các chuẩn mực, đẳng cấp, sự thay đổi giá trị văn hoá, lối sống trong xã hội, thay đổi chế độ làm việc, nghĩ ngơi là những thách thức cho nhà quản trị. Khi công nghệ được cải tiến, bản chất công việc trở nên phức tạp hơn, nhu cầu về lao động
có trình độ, tay nghề, kỹ năng… sẽ tăng lên thì các nhà quản trị phải đương đầu với sự
thiếu hụt lao động, do sự chậm chạp trong đào tạo, huấn luyện vì quá trình đào tạo, bồi dưỡng thường diễn ra sau và chậm hơn, so với sự đổi mới về kỹ thuật, công nghệ.
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành, bên ngoài tổ chức. Nó
tố này, thường là một sự miễn cưỡng đối với các tổ chức, doanh nghiệp. Sự hình thành các yếu tố cạnh tranh trong ngành không chỉ thu hút khách hàng mà còn thu hút cả
nhân sự của tổ chức, doanh nghiệp. Sự am hiểu nguồn gốc của sức ép cạnh tranh, giúp các tổ chức doanh nghiệp nhận ra mặt mạnh và mặt yếu mình, là cơ sở để định hướng,
điều chỉnh các chính sách NNL phù hợp.
Việc thu thập và phân tích môi trường bên ngoài giúp các nhà quản trị nhận diện
được những cơ hội và nguy cơ phía trước. Tuy nhiên, khi phân tích chỉ cần tập trung
vào các cơ hội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất mà tổ chức cần phải có giải pháp
đối phó kịp thời. Kết quả việc tổng hợp, phân tích môi trường bên ngoài cho ma trận
cơ hội và ma trận thách thức.
Lập ma trận cơ hội và thách thức
Hình 2.21 Ma trận cơ hội
Ma trận cơ hội, dùng để phân loại mức độ tác động từ cao đến thấp, của từng cơ
hội cụ thể và khả năng nắm bắt các cơ hội này của tổ chức doanh nghiệp. Hình 2.22 Ma trận nguy cơ dùng để tập hợp các rủi ro, có khả năng xảy ra và gây ảnh hưởng đến tổ chức, doanh nghiệp từ cao đến thấp, theo những mức độ: hiễm nghèo, nguy kịch, trần trọng và nhẹ. Hình 2.23
Nguy cơ tác động có tính chất hiễm nghèo, có thể làm cho một tổ chức, doanh
nghiệp bị ngừng hoạt động hay phá sản hoàn toàn. Nguy cơ có tác động nguy kịch, có
thể làm cho tổ chức doanh nghiệp bị tổn thất nặng nề khi nó xảy ra. Nguy cơ có tác động nghiêm trọng, có thể làm cho tổ chức, doanh nghiệp hao tổn nhiều chi phí để
khắc phục. Nguy cơ có tác động nhẹ, chỉ làm cho tổ chức, doanh nghiệp hoang mang,
gặp chút ít khó khăn, không cần phải đối phó mà chỉ cần theo dõi diễn biến của chúng.
Phân tích môi trường bên trong - Xác định điểm mạnh & điểm yếu
Môi trường bên trong hay còn gọi là môi trường nội bộ, gồm các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong tiến trình hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp. Mổi tổ chức, doanh nghiệp có môi trường nội bộ khác nhau tương ứng với những điểm mạnh, điểm
yếu khác nhau và thay đổi theo từng thời kỳ, từng giai đoạn khác nhau. Các yếu tố hữu
hình gồm: yếu tố con người hay nguồn tài nguyên nhân lực là yếu tố cốt lõi trong mọi
hoạt động, nó quyết định sự thành công hay không của tổ chức doanh nghiệp. Và các
yếu tố vật chất như: nguồn lực tài chính, thiết bị, kỹ thuật, công nghệ, nguyên vật liệu,
thông tin, khả năng nghiên cứu và phát triển… Các yếu tố vô hình gồm: thương hiệu, uy tín, sự trung thành của khách hàng, cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, triết lý
kinh doanh… Phân tích các yếu tố bên trong, giúp các nhà quản trị tìm ra các điểm
mạnh, điểm yếu của mình. Đồng thời, giúp nhà quản trị, biết được khả năng nắm bắt
các cơ hội và khả năng ứng phó trước các nguy cơ, trong từng thời kỳ khác nhau. Khi
nghiên cứu môi trường nội bộ của tổ chức về khía cạnh NNL, cần định hướng một số
nội dung sau: số lượng, cơ cấu, trình độ, năng lực của lao động; năng suất lao động; tỷ
lệ nghĩ việc, thuyên chuyển; sự trung thành; sự thỏa mãn…
Thiết lập ma trận SWOT
Sau khi xác định được các cơ hội - thách thức và điểm mạnh - điểm yếu của tổ
chức, nên thành lập ma trận SWOT (Hình 2.24). Trên cơ sở phân tích ma trận SWOT để xác định, lựa chọn chiến lược hoạt động kinh doanh nói chung và chiến lược
QTNNL nói riêng. Thông qua đó xác định mục tiêu QTNNL. Việc xác định mục tiêu
là cơ sở để hình thành và triển khai các khâu khác trong chiến lược QTNNL.
Xác định mục tiêu, chiến lược QTNNL là công việc đầu tiên và quan trọng của
toàn bộ quá trình quản trị NNL. Trên cơ sở mục tiêu, chiến lược giáo dục quốc gia,
định hướng phát triển của ngành và căn cứ vào tình hình thực tế của địa phương để tìm
ra mục tiêu quản trị NNLGD. Tiến trình xác định mục tiêu quản lý NNLGD của địa phương, có thể không nhất thiết phải thực hiện đúng theo các bước trên nhưng cần
phải thận trọng và phân tích kỹ các yếu tố thuận lợi, khó khăn, thách thức và cơ hội
trong điều kiện thực tế của địa phương.