- Mụi trường: Ngay từ những năm 1960, nhiều tỏc giả đó chỉ ra tổ chức là những hệ thống mở, luụn trong trạng thỏi cõn bằng động với mụ
R & D Mua Sản xuất Bỏn
7.4.1. Cỏc phương thức kết hợp
Cú một loạt cụng cụ tăng cường khả năng kết hợp của cấu trỳc tổ chức khi mức độ phõn cụng của nú tăng lờn mà một cơng ty cú thể sử dụng. Cỏc cơ chế này được mụ tả từ đơn giản đến phức tạp như sau:
(1) Tiếp xỳc trực tiếp: Mục đớch của tiếp xỳc trực tiếp giữa cỏc nhà
quản trị là tạo ra một khung cảnh trong đú cỏc nhà quản trị từ cỏc bộ phận, chức năng khỏc nhau cú thể làm việc với nhau để cựng giải quyết vấn đề. Cỏc nhà quản trị từ cỏc chức năng khỏc nhau cú mục tiờu và quan tõm khỏc nhau nhưng cú quyền hành ngang nhau và do đú họ cú khuynh hướng cạnh tranh hơn là hợp tỏc khi xung đột phỏt sinh. Vớ dụ, trong một cơ cấu chức năng điển hỡnh, những người đứng đầu của mỗi chức năng cú quyền hành như nhau, điểm chung gần nhất của quyền hành là giỏm đốc điều hành. Do đú, nếu phỏt sinh tranh cói, khơng cú cơ chế để giải quyết xung đột ngoại trừ quyền của lónh đạọ Trờn thực tế, dấu hiệu về xung đột xảy ra trong cỏc tổ chức chớnh là số cỏc vấn đề gửi lờn cho quản trị cấp trờn giải quyết. Điều này tiờu hao thời gian và nỗ lực quản trị, làm chậm trễ việc ra quyết định chiến lược và gõy khú khăn trong việc tạo dựng văn hoỏ hợp tỏc trong cơng tỵ Vỡ lý do này mà núi chung cỏc cơng ty chọn cơ chế kết hợp tinh vi hơn để kết hợp cỏc hoạt động bộ phận và chức năng tương hỗ nhaụ
(2) Vai trũ liờn lạc trong cỏc bộ phận tương hỗ: Một cơng ty cú
thể cải thiện sự hợp tỏc giữa cỏc chức năng tương hỗ thơng qua vai trị liờn lạc. Khi khối lượng tiếp xỳc giữa hai bộ phận hay chức năng tăng lờn, một trong những cỏch thức để cải thiện sự kết hợp là cử ra một cỏn bộ từ mỗi chức năng hay bộ phận để chịu trỏch nhiệm kết hợp với chức năng bộ phận khỏc. Cỏc nhà quản trị này cú thể gặp gỡ hàng ngày, hàng tuần hay hàng thỏng tuỳ theo yờu cầụ Nhà quản trị trong mỗi chức năng chịu trỏch nhiệm kết hợp với chức năng khỏc. Trỏch nhiệm kết hợp là cụng việc thường xuyờn của nhà quản trị, nhưng thụng qua những vai trũ này sẽ giỳp hỡnh thành cỏc dạng quan hệ thường xuyờn giữa cỏc nhà quản trị và nới lỏng hơn cỏc căng thẳng giữa cỏc bộ phận. Hơn nữa, cỏc vai trũ liờn lạc cho một cỏch thức chuyển giao thụng tin trong tổ chức là điều quan trọng trong cỏc tổ chức lớn, tự chủ sử dụng cỏc nhõn viờn cú thể khụng biết ai ở ngoài bộ phận của họ.
(3) Lực lượng đặc nhiệm: Khi cú hơn hai chức năng hay bộ phận chia sẻ cỏc vấn đề chung, tiếp xỳc trực tiếp và cỏc vai trũ liờn lạc sẽ bị hạn chế bởi vỡ họ khụng tạo ra đầy đủ sự phối hợp cần thiết. Giải phỏp trong trường hợp đú là ỏp dụng một cơ chế kết hợp tinh vi hơn được gọi
là cỏc lực lượng đặc nhiệm. Bản chất của cỏc lực lượng đặc nhiệm là mỗi chức năng hay bộ phận sẽ phõn cụng một nhõn viờn, như vậy, một lực lượng đặc nhiệm sẽ được lập ra để giải quyết những vấn đề cụ thể. Về cơ bản, lực lượng đặc nhiệm là một uỷ ban đặc biệt và cỏc thành viờn chịu trỏch nhiệm bỏo cỏo lại cho cỏc bộ phận của mỡnh về cỏc vấn đề đặt ra và cỏc giải phỏp đề nghị. Cỏc lực lượng đặc nhiệm chỉ cú tớnh tạm thời bởi vỡ một khi cỏc vấn đề đó được giải quyết, mỗi thành viờn sẽ trở về vai trũ cũ trong bộ phận của họ hay lại được phõn cụng vào cỏc lực lượng đặc nhiệm khỏc. Cỏc thành viờn của lực lượng đặc nhiệm cũng thực hiện nhiều nhiệm vụ bỡnh thường của họ khi ở trong lực lượng đặc nhiệm.
(4) Cỏc nhúm cơng tỏc thường xuyờn: Trong nhiều trường hợp,
cỏc vấn đề đặt ra bởi một lực lượng đặc nhiệm xảy ra liờn tiếp. Để đối phú với cỏc vấn đề này một cỏch hiệu quả, tổ chức cần phải thiết lập một cơ chế kết hợp thường xuyờn, đú là nhúm cơng tỏc thường xuyờn. Vớ dụ, nhúm thường xuyờn là ủy ban phỏt triển sản phẩm mới chịu trỏch nhiệm lựa chọn, thiết kế và marketing cỏc sản phẩm mớị Một hoạt động như vậy rừ ràng là phải viện đến sự kết hợp thớch đỏng giữa cỏc chức năng nếu muốn cỏc sản phẩm mới thành cụng và một cơ chế kết hợp thường xuyờn thực hiện điều nàỵ Tầm quan trọng của nhúm trong cơ cấu quản lý khụng thể nhấn mạnh một cỏch thỏi quỏ. Về cơ bản, cỏc nhúm thường xuyờn là cỏc ủy ban thường trực của tổ chức và nhiều định hướng chiến lược của tổ chức được xõy dựng phự hợp với chỳng.
(5) Cỏc chuyờn gia kết hợp: Hoạt động của chuyờn gia kết hợp chỉ là để thỳc đẩy sự kết hợp giữa cỏc bộ phận và chức năng; chuyờn gia kết hợp là sự độc lập của cỏc đơn vị phụ thuộc hay cỏc đơn vị được tớch hợp lạị Người ta sử dụng một chuyờn gia độc lập thường là một nhà quản trị cấp cao cú kinh nghiệm trong việc liờn kết cỏc nhu cầu của hai bộ phận. Cụng việc ở đõy là phối hợp quỏ trỡnh ra quyết định giữa cỏc bộ phận và phũng ban, do đú hưởng cỏc lợi ớch cộng hưởng từ sự hợp tỏc đó đạt được.
(6) Cỏc bộ phận kết hợp: Đụi khi số chuyờn gia kết hợp quỏ lớn,
người ta thiết lập một bộ phận kết hợp ở tổng hành dinh của cụng tỵ Bỡnh thường, điều này chỉ xuất hiện trong cỏc cụng ty đa dạng hoỏ quy mụ lớn khi họ nhận thấy nhu cầu kết hợp giữa cỏc bộ phận rất lớn.
Bộ phận này chủ yếu gồm cỏc nhà hoạch định chiến lược và do đú cú thể gọi là bộ phận hoạch định chiến lược. Cỏc tổng hành dinh cụng ty bố trớ nhõn viờn vào một cơ cấu bộ phận cú thể xem như một phần kết hợp từ triển vọng bộ phận.
Cuối cựng, khi sự phõn cụng rất cao và cụng ty phải cú thể đỏp ứng nhanh chúng với mụi trường, cấu trỳc ma trận trở thành một phương thức kết hợp thớch đỏng. Ma trận chứa nhiều cơ chế kết hợp đa thảo luận. Cỏc cỏn bộ tiểu dự ỏn kết hợp giữa cỏc chức năng và cỏc dự ỏn, ma trận xõy dựng trờn nền tảng của cỏc lực lượng đặc nhiệm.