- So sỏnh & đối chiếu EFAS đó điều chỉnh với EFAS hiện tạ
9.2.3. Bảng điểm cõn bằng: Hệ thống quản lý chiến lược
Bảng điểm cõn bằng ban đầu được dựng như một hệ thống đo lường và kiểm soỏt hiệu quả chiến lược. Tuy nhiờn, sau đú qua thực tiễn sử dụng, mơ hỡnh đó chứng minh cú thể được sử dụng như một hệ thống
quản lý nhằm thực thi chiến lược ở mọi cấp độ của tổ chức thụng qua cỏc chức năng sau:
- Vạch ra chiến lược là quỏ trỡnh chuyển cỏc mục tiờu chiến lược thành cỏc thước đo cú thể đo được chỉ rừ sự am hiểu về chiến lược của đội ngũ quản lý và giỳp phỏt triển một sự đồng thuận gắn kết.
- Truyền tải cỏc mục tiờu chiến lược - Bảng điểm cõn bằng cú thể truyền tải những mục tiờu ở mức độ cao thành cỏc mục tiờu trong quỏ trỡnh hoạt động và truyền đạt chiến lược hiệu quả xuyờn suốt trong tổ chức.
- Lập kế hoạch, xõy dựng mục tiờu và sắp xếp cỏc sỏng kiến chiến
lược - Cỏc mục tiờu nhiều tham vọng nhưng cú thể thực hiện được xõy dựng cho mỗi khớa cạnh và cỏc sỏng kiến được phỏt triển để thực hiện cỏc mục tiờu đú.
- Đào tạo và phản hồi chiến lược - Cỏc nhà quản lý cấp cao nhận phản hồi về việc liệu quỏ trỡnh thực thi chiến lược cú đang được thực hiện theo kế hoạch đề ra hay khụng và liệu bản thõn chiến lược cú thành cụng hay khụng.
Những chức năng này đó biến bảng điểm cõn bằng thành một hệ thống quản lý hiệu quả trong quỏ trỡnh thực thi chiến lược. Bảng đó được ỏp dụng thành cụng ở nhiều cụng ty tư nhõn, cỏc tổ chức phi chớnh phủ và cỏc cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trờn toàn thế giới trong hơn một thập kỷ kể từ khi ra đời cho tới naỵ
Bài tập tỡnh huống số 9 Kiểm soỏt chiến lược ở Xerox
Năm 1970, Peter McColough, CEO của tập đồn Xerox, đó cụng bố tầm nhỡn mới của cụng tỵ Xerox sẽ trở thành nhà dẫn đạo thế giới trong phỏt triển kiến trỳc thụng tin phự hợp với thời đại CNTT mớị Trong suốt thập kỷ 70, Xerox đó đầu tư rất nhiều vào Trung tõm nghiờn cứu Palo Alto (PARC) của hóng. PARC thuờ những nhà khoa học mỏy tớnh hàng đầu và nổi danh là một trong những trung tõm nghiờn cứu mỏy tớnh dẫn đầu thế giớị Đi tiờn phong với những đột phỏ lớn trong cụng nghệ mỏy photocopy
và mỏy tớnh, cả về phần cứng và phần mềm, nhưng rất ớt trong số những phỏt minh này (VD: Mỏy tớnh cỏ nhõn, chuột mỏy tớnh, chương trỡnh xử lý văn bản) trở thành sản phẩm thương mại của Xerox. Sứ mạng phỏt triển cỏc tiện ớch đi đầu cho văn phũng trong tương lai của Xerox đó khụng được nhận rạ Cỏc nhà khoa học PARC đó rời bỏ Xerox sang cụng ty khỏc như Apple, nơi cú thể khai thỏc tối đa lợi thế dẫn đầu khoa học của họ. Ba nhà khoa học của PARC rời Xerox đến Digital Equipment Corporation đó giành giải thưởng Software System Award năm 1984 từ Hiệp hội mỏy tớnh cho phỏt minh về cấu trỳc hoạt động phõn phối cỏ nhõn. Thỏng 9/1983,
Fortune giật tớt lớn “Phịng thớ nghiệm chạy xa khỏi Xerox”!
Tầm nhỡn năm 1970 mà CEO của Xerox đưa ra cú hai nhiệm vụ chớnh: thứ nhất, sỏng tạo ra những cụng nghệ mới đột phỏ, và đó đạt được; thứ hai, chuyển Xerox từ cụng ty chuyờn về mỏy photocopy thành một cụng ty về hệ thống văn phũng. Nhiệm vụ này đó bộc lộ quỏ nhiều vấn đề của Xerox. Xerox lộ rừ điểm yếu thiếu khả năng nghiờn cứu làm sao để phỏt triển, sản xuất và kinh doanh hệ thống thiết bị văn phũng mà khỏch hàng thực sự cần/muốn. Hóng mua một cơng ty mỏy tớnh mà khơng cú năng lực cần thiết trong lĩnh vực đú; bỏ tiền đầu tư nghiờn cứu dài hạn tại PARC nhưng thất bại trong việc phỏt triển cỏc sản phẩm đú thành cỏc sản phẩm thương mạị Núi túm lại, Xerox khụng làm được điều gỡ khỏc hơn là một cụng ty mỏy photocopỵ Một trong số những nhà khoa học rời bỏ PARC để gia nhập Digital đó nhắc đến sự thất bại này khi ụng tõm sự với cỏc đồng nghiệp theo đuổi cựng một định hướng với mỡnh: “Thật là tuyệt… khi cuối cựng được làm cho một cơng ty mỏy tớnh” (Smith và Alexander, 1988: 201, 254). PARC đó giỳp Xerox phỏt triển cỏc sản phẩm đổi mới như mỏy in laser cho ngành kinh doanh hỡnh ảnh truyền thống của hóng, nhưng cụng ty đó thất bại trong việc tận dụng cỏc giỏ trị lớn hơn mà PARC hướng tớị PARC đó tạo cho Xerox cơ hội để định vị và thống trị ngành kinh doanh mỏy tớnh cỏ nhõn. Theo đuổi cơ hội này đũi hỏi Xerox phải thay đổi bản sắc. Kết cục là Xerox đó thất bại tại thời điểm cụng ty dần mất đi vị trớ thống trị trờn thị trường cốt lừi của mỡnh là thị trường mỏy copy cho cỏc lực lượng cạnh tranh mớị Và cuối cựng, một cụng ty phỏt minh ra phiờn bản đầu tiờn mỏy tớnh cỏ nhõn trong tương lai và đó suy giảm khỏt vọng “đấu tranh để giành lại vinh quang của
Xerox dường như đó từng là kẻ bất khả chiến bại trong ngành mỏy copy mà hóng đó tạo rạ Nhưng ban quản trị cấp cao bắt đầu lo lắng về những đe dọa cụng nghệ tiềm ẩn cú thể tỏc động đến ngành kinh doanh lừi của họ, đặc biệt là những đe dọa đến từ cỏc cơng ty mỏy tớnh khỏc. Để trở thành một cụng ty truyền thụng đẳng cấp thế giới, Xerox cần phải xõy dựng năng lực xử lý thụng tin dạng số cũng như dạng đồ họạ Ngành cụng nghiệp mỏy tớnh đó hiển thị những cơ hội tăng trưởng mạnh hơn ngành mỏy copy và thành cụng trong ngành này phụ thuộc vào sự thành cụng trong R&D. Theo lời của CEO McColough, “R&D đó, đang và sẽ
là con đường của sự sống. Cụng ty của chỳng tụi đó đầu tư rất nhiều để khai thỏc nhanh chúng cơng nghệ mới” (Smith và Alexander, 1988:49).
Vỡ vậy, việc đầu tư vào PARC cú nghĩa là đưa Xerox vượt lờn dẫn đầu về cỏc ứng dụng cụng nghệ số trong mỏy tớnh và xử lý thụng tin.
Triết lý quản lý được ỏp dụng tại PARC theo kiểu từ dưới lờn trờn trong việc tuyển dụng cỏc nhà khoa học hàng đầu, ở một giới hạn nhất định họ sẽ được tự do để nghiờn cứu, tạo ra cỏc chương trỡnh của riờng họ. Theo lời Giỏm đốc đầu tiờn của PARC, “Thành cụng nhỏ…cú thể
xuất phỏt từ việc chỉ cho cỏc nhà nghiờn cứu một phịng thớ nghiệm, mụ tả chi tiết một cụng nghệ hay quy trỡnh họ mong muốn mà hiện khụng tồn tại và yờu cầu họ “Phỏt minh”. Quỏ trỡnh nghiờn cứu được khởi xướng
đầu tiờn ở PARC liờn quan đến sự khỏc biệt hiện hữu trong một mụi trường mà mọi người cú thể hiểu được, ngay cả khi họ khụng đồng ý, sự lo sợ thất bại được giảm bớt nhờ việc nhấn mạnh vào việc học tập thụng qua cỏc lỗi sai và cỏi tụi khụng bị đe dọạ Nếu việc bất đồng quan điểm khụng thể nộ trỏnh được thỡ cỏc thành viờn sẽ làm việc dựa trờn “Class 2”. Bất đồng cấp độ 1 - Class 1 xảy khi khụng bờn nào cú thể hài lũng với quan điểm của bờn kiạ Bất đồng cấp độ 2 - Class 2 là khi mỗi bờn cú thể hiểu được và chấp thuận quan điểm của nhaụ Từ đú, cỏc thử nghiệm và khỏm phỏ được phỏt triển mạnh mẽ. Sự tương tỏc mỏy tớnh được mở rộng ra một “ranh giới hoàn toàn mới”. Vào năm 1972, PARC đúng vai trũ cung cấp cho Xerox “một loạt cụng nghệ mới chưa từng cú”. Tầm nhỡn mới của hệ thống “kiến trỳc thơng tin” hồn tồn mới đó trở thành hiện thực. Tuy nhiờn, điều đỏng tiếc là năng lực được khỏm phỏ bởi PARC đó khụng được Xerox phỏt triển thương mại húa trờn thị trường.
Tầm nhỡn mang tớnh trực giỏc của ban quản trị cấp cao Xerox vào những năm đầu 1970s về những gỡ cần phải đạt được theo xu hướng cú những thay đổi trong ngành mỏy copy, mỏy tớnh và sự tớch hợp cụng nghệ trong tương lai của những ngành này là rất kịp thời và thớch hợp. Nú được ủng hộ bởi hầu hết cỏc nhà phõn tớch chiến lược nghiờm khắc nhất. Việc đỏnh giỏ chiến lược với quy mụ lớn vào năm 1974 đó đề xuất hai hướng tiếp cận cho Xerox. Thứ nhất, cắt giảm chi phớ và cải thiện chất lượng trong việc sản xuất và phỏt triển mỏy copy là cần thiết để tồn tại trong điều kiện cạnh tranh mớị Thứ hai, Xerox cú thể nắm lấy cơ hội duy nhất để thay đổi và tăng trưởng bằng cỏch tận dụng những đổi mới của PARC và phỏt triển cỏc ứng dụng văn phũng cho tương lai “như là
một ngành kinh doanh thay vỡ là một cụng nghệ đơn thuần” (Smith và
Alexander, 1988:141).
Khuyến nghị thứ hai liờn quan đến việc tớch hợp cỏc năng lực kỹ thuật số với năng lực cốt lừi của tổ chức. Cú một số nhõn tố chống lại hiệu quả tớch hợp nàỵ Hai trong số đú là yếu tố vị trớ và yếu tố chớnh trị. Vị trớ bờn bờ biển phớa Tõy của PARC đó phỏt sinh khú khăn trong việc hợp nhất nhu cầu của cỏc nhà nghiờn cứu với cỏc nhà quản lý cấp cao Xerox; và sự thiếu hỗ trợ lẫn nhaụ Vị trớ này giỳp PARC khả năng tiếp cận với một số bộ nóo tốt nhất trong ngành mỏy tớnh nhưng lại khiến nú bị cỏch ly với những thay đổi trong chương trỡnh nghị sự của hóng. Cỏc vấn đề về hợp nhất càng trở nờn trầm trọng hơn do yếu tố chớnh trị trong nội bộ Xerox, và theo mụ tả của một quản lý Xerox, người đó từng phục vụ trong chớnh quyền Nixon: “Tụi đó quen với việc làm chớnh trị tại Washington, nhưng
tại Xerox, điều đú cịn tồi tệ hơn. Ở Washington, bạn biết đối thủ của bạn là ai và chấp nhận họ cú thể làm những việc chống lại bạn. Nhưng ở
Xerox, bạn chỉ nhận ra ai khụng ở phe bạn sau khi bạn phỏt hiện bị đõm lộn sau lưng” (Smith and Alexander, 1988: 156).
PARC phải đối mặt với sự chống đối gay gắt từ lực lượng lớn cỏc nhà quản lý ngấm trong mỡnh cỏch quản trị cũ của Xerox, những người nghĩ rằng việc đa dạng húa sang cỏc ngành khơng phải mỏy copy là việc làm khụng đỳng đắn, và nghiờm trọng hơn là những quan điểm mạnh mẽ cho rằng “khơng cú sỏng tạo” đó phủ nhận những nỗ lực của PARC. Xung đột ngày càng trở lờn gay gắt giữa ban quản trị PARC - những người muốn chấp nhận rủi ro và Bộ phận chức năng phỏt triển - những người tăng cường trỏnh rủi rọ Thờm vào đú, một số nhà quản trị mới,
được tuyển dụng từ cỏc cụng ty như IBM với định hướng chủ yếu vào marketing và bỏn hàng, và những nhà quản trị Ford được tuyển dụng vào Xerox do kinh nghiệm kiểm soỏt và quản lý chi phớ, là những người thường xun khơng cú sự đồng cảm với tớnh khơng chắc chắn của đầu ra và sự kộo dài thời gian trong những nghiờn cứu hàng đầu của PARC. Với họ, những kết quả kinh doanh ngắn hạn luụn quan trọng hơn cơ hội dài hạn. Những nhà quản trị này ủng hộ cỏch tiếp cận quản trị từ trờn xuống dưới, ủng hộ những chương trỡnh nghị sự được thiết lập tập trung bởi ban quản trị cấp caọ
Những nỗ lực nghiờn cứu của PARC vấp phải sự cụ lập từ tổ chức tài chớnh, nhà sản xuất và bộ phận bỏn hàng của Xerox. Cú rất ớt cam kết dành cho PARC trong số cỏc nhà quản trị của Xerox. Khơng cú cấu trỳc tổ chức hay quy trỡnh nào để liờn kết PARC với một chức năng phỏt triển để cú thể chuyển cỏc phỏt minh của PARC thành sản phẩm. Bằng một số cỏch, bản thõn PARC cũng khụng tự giỳp mỡnh hợp nhất tốt hơn vào cộng đồng trung ương của Xerox. Cỏc nhà khoa học mỏy tớnh trẻ và ngạo mạn của PARC khụng quan tõm, khụng dung nạp những người cú cựng kiến thức chuyờn mụn với họ. Họ dường như hạnh phỳc và sung sướng mà khụng biết thực tế họ là những trường hợp ngoại lệ với văn húa truyền thống của Xerox - thực sự, họ được cỏc nhà quản lý thụng thường của Xerox xem như đại diện của một hỡnh ảnh văn húa đối lập.
Vấn đề chớnh ở đõy là sự thay đổi trong bản sắc của Xerox nhằm hỗ trợ chuyển đổi cụng ty từ một cụng ty đơn ngành (mỏy copy) sang cụng ty truyền thụng đa dạng húa là sự thay đổi quỏ cơ bản mà nhà quản trị Xerox cần chấp nhận nhưng nhà quản trị cấp cao của hóng đó thiếu những kỹ năng và cú lẽ là sự can đảm hay mong muốn thực sự để thuyết phục cụng ty chấp nhận. Ban quản trị cấp cao, chịu trỏch nhiệm về sự ra đời của PARC, vẫn cũn xa lạ với cỏc cuộc đối đầu chớnh trị và sự trỡ trệ, đó hạn chế cỏc cơ hội đi tiờn phong của PARC.
Cõu hỏi thảo luận
1. Đối với chiến lược của Xerox, nờn sử dụng những tiờu chớ đỏnh giỏ chiến lược nàỏ
2. Sai lầm nào đó xảy rả Bài học rỳt ra cho những cụng ty cần đổi mới là gỡ?
Cõu hỏi ụn tập
1. Tại sao doanh nghiệp cần phải tiến hành cụng tỏc kiểm soỏt chiến lược kinh doanh?
2. Phõn tớch nội dung của Khung kiểm soỏt chiến lược của doanh nghiệp? Lấy vớ dụ?
3. Trỡnh bày cơ chế kiểm soỏt chiến lược bằng thẻ điểm cõn bằng?
Tài liệu tham khảo
1. PGS.TS. Lờ Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liờm, Ths. Trần Hữu Hải (2007), "Quản trị chiến lược", NXB Thống kờ.
2. Fred R.David (2008), Khỏi luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống kờ, HN.
3. Lờ Đắc Sơn (2001), "Phõn tớch chiến lược kinh doanh", NXB Chớnh trị quốc giạ
4. C. Hill & G. Jones (2008), "Strategic Management: An
integrated approach", NXB Boston: Houghton Mifflin.
5. G. Johnson, K. Scholes (2008), Exploring Corporate Strategy, NXB Pearson Education, USẠ
PHầN V