- So sỏnh & đối chiếu EFAS đó điều chỉnh với EFAS hiện tạ
9.2. TỔ CHỨC KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC 1 Mơ hỡnh Bảng điểm cõn bằng
9.2.1. Mơ hỡnh Bảng điểm cõn bằng
Như trờn đó phõn tớch, kiểm soỏt chiến lược đũi hỏi cụng ty phỏt triển cỏc thước đo sự thực hiện cho phộp cỏc nhà quản trị vừa đỏnh giỏ cỏch thức họ sử dụng tài nguyờn để tạo giỏ trị hiệu quả đến mức nào, vừa nhận dạng cỏc cơ hội mới cho việc tạo lập giỏ trị trong tương laị Một mụ hỡnh được sử dụng rộng rói hiện nay giỳp cỏc nhà quản trị tạo ra một hệ thống kiểm soỏt chiến lược hiệu quả, tăng cường hiệu quả triển khai chiến lược của cụng ty đú là mơ hỡnh bảng điểm cõn bằng (Balanced Scorecard - BSC) do GS. Robert Kaplan - Trường Kinh doanh Harvard cựng David Norton đưa rạ Trong mơ hỡnh BSC, chiến lược được coi là hạt nhõn, là trung tõm của hệ thống khộp kớn với những thành tố như tài chớnh, quỏ trỡnh kinh doanh, nghiờn cứu & tăng trưởng và khỏch hàng (xem hỡnh 9.3).
Hỡnh 9.3: Mơ hỡnh bảng điểm cõn bằng
Mỗi khớa cạnh trong Bảng điểm cõn bằng bao gồm cỏc mục tiờu chiến lược, cỏc thước đo của những mục tiờu đú, giỏ trị mục tiờu của cỏc thước đo đú và cỏc sỏng kiến.
Cỏc mục tiờu chiến lược: Là cỏc mục tiờu chớnh cần phải được thực
hiện, vớ dụ tăng trưởng khả năng sinh lời, vị thế cạnh tranh.
Cỏc thước đo - Cỏc thụng số cú thể quan sỏt được sẽ được sử dụng
để đo lường sự tiến triển trong quỏ trỡnh hướng tới thực hiện mục tiờu đề rạ Vớ dụ, mục tiờu tăng trưởng cú thể được đo lường bằng tăng trưởng lợi nhuận cận biờn rũng.
Cỏc tiờu chớ thực hiện mục tiờu là cỏc giỏ trị mục tiờu cụ thể của
cỏc thước đo, vớ dụ tăng 2% lợi nhuận cận biờn rũng.
Cỏc sỏng kiến là cỏc chương trỡnh hành động nhằm thực hiện cỏc
tiờu chớ đề ra để thực hiện được mục tiờu cuối cựng. GS R. Kaplan đỏnh giỏ: “Phiếu ghi điểm như mặt đồng hồ hay đốn hiệu trong một buồng lỏi
mỏy baỵ Với một nhiệm vụ phức tạp và điều khiển hay lỏi một mỏy bay, phi cụng cần cỏc thụng tin chi tiết về nhiều điều của chuyến baỵ Họ cần cỏc thụng tin về chất lượng nhiờn liệu, tốc độ giú, độ cao, điểm đến và
cỏc tớn hiệu khỏc mà túm tắt mụi trường hiện tại và dự kiến. Chỉ nhờ vào một cụng cụ cú thể thất bạị Tương tự như vậy, tớnh phức tạp của quản trị
Chiến lược Tài chớnh
Tăng trưởng & phỏt triển
Quỏ trỡnh kinh doanh Khỏch hàng
yờu cầu người quản trị cú thể đồng thời thấy một vài lĩnh vực khỏc”. Con
đường tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững của nhà quản trị chiến lược sẽ được đo lường bằng cỏch sử dụng cỏc thước đo tài chớnh như ngõn quỹ, tăng trưởng doanh số hàng quý, tăng trưởng thị phần, và thu nhập trờn vốn đầu tư hay vốn chủ,... Dựa vào sự đỏnh giỏ của một loạt cỏc chỉ tiờu trong mơ hỡnh BSC, cỏc nhà quản trị chiến lược cú thể đỏnh giỏ lại sứ mệnh và cỏc mục tiờu chiến lược. Cơng ty cú thể tiến hành cỏc hành động sửa chữa cỏc vấn đề hay khai thỏc cỏc cơ hội mới bằng việc thay đổi chiến lược của tổ chức và cơ cấu và đú chớnh là mục đớch của kiểm soỏt chiến lược.