7. Bố cục đề tài
1.4 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp
1.4.1 Khái niệm đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực
Đánh giá kết quả hoạt động quản trị NNL là một quá trình phân tích và đánh giá một cách có hệ thống, tổng thể các chiến lược, chính sách, chương trình, hoạt động chức năng quản trị NNL theo đúng mục tiêu chiến lược và các nguyên tắc, quy định của tổ chức và yêu cầu của Luật pháp. (Trần Kim Dung, 2018)
1.4.2 Đánh giá thông qua kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số then chốtđo lường kết quả thực hiện công việc (Key Performance Indicators - KPI) đo lường kết quả thực hiện công việc (Key Performance Indicators - KPI)
Khái niệm về KPI: KPI là từ viết tắt của "Key Performance Indicators- KPI", là chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc hay là chỉ số đo lường hiệu suất. Là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua các số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hay bộ phận phòng ban hay cá nhân.
Mục đích của việc sử dụng KPI:
- Nhằm đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng trách nhiệm trong bảng mô tả công việc từng vị trí chức danh cụ thể.
- Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể đánh giá mức độ thực hiện công việc một cách minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng, từ đó nâng
cao hiệu quả đánh giá công việc giữa tổ chức và cá nhân và trong từng bộ phận. (David Parmentet, 2009)
1.4.2.1 L ợ i ích, h ạn ch ế khi s ử d ụng KPI
Lợi ích: Thấy được kết quả hiện tại của một mục tiêu hay chiến lược rất nhanh; Các quyết định từ đó có thể đưa ra rất nhanh khi đo lường được một cách chính xác đi kèm; Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của tổ chức, phòng/ban hoặc một nhân viên nào đó của mình để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên; Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc đánh giá thực hiện công việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng.
Hạn chế: Nếu mục tiêu hay chiến lược không đạt được các tiêu chí cụ thể thì người lao động không biết phải làm gì, làm như nào để đạt hiệu quả công việc như kỳ vọng, nếu các chỉ số không đo lường được thì có nghĩa các chỉ số KPI không thực tế mà xây dựng mục tiêu quá xa vời với thực tế, nhân viên không đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết khả năng làm cho tâm lý thất vọng, chán nản; Các chỉ số này không có hạn định cụ thể nên người lao động không biết phải làm trong thời gian bao nhiêu gây khó khăn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc. (David Parmentet, 2009)
1.4.2.2 Các chỉ số then ch ốt đo lườ ng k ế t qu ả th ự c hiệ n công vi ệ c
Hệ thống các chỉ số đo lường KPI hiện nay rất đa dạng và phong phú nhưng tuỳ thuộc và chức năng, quy mô hoạt động mà các nhà lãnh đạo có thể chọn và áp dụng để đánh giá một số các tiêu chí. Với phạm vi nghiên cứu đề tài, dựa vào (Trần Kim Dung, 2018) tác giả chọn một số chỉ tiêu sau:
KPI về đánh giá hoàn thành công việc
- Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100% công việc được giao
KPIHT = Số nhân viên hoàn thành công việc Tổng số nhân viên
Tỷ lệ này cho biết số nhân viên hoàn thành công việc từ đó doanh nghiệp nhìn thấy được kết quả kinh doanh của mình và đưa ra hình thức khen thưởng, động viên nhằm thúc đẩy sự sáng tạo, cống hiến và phát triển.
- Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành công việc được giao
KPIKHT = Số nhân viên không hoàn thành công việc Tổng số nhân viên
Tỷ lệ này cho biết số nhân viên không hoàn thành công việc từ đó doanh nghiệp cần xem xét, rà soát lại quá trình đánh giá để có phương án thích hợp.
KPI trong đào tạo
- Tính chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên: Cho biết công ty đã đầu tư trong đào tạo bao nhiêu cho một nhân viên. Nếu có thể, nên tính chi phí đào tạo theo chức danh theo R. Wayne Mondy và cộng sự (2002).
KPICPĐT = Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện Tổng số nhân viên trung bình - Tỷ lệ nhân viên được đào tạo
KPITLĐT = Tổng nhân viên được đào tạo, huấn luyện Tổng số nhân viên cần đào tạo - Tỷ lệ chi phí đào tạo/ tổng quỹ lương:
KPIĐT/QL = Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện
Tổng quỹ lương - Tỷ trọng chi phí đào tạo/ giá thành sản phẩm:
KPIĐT/GTSP = Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện
Tổng chi phí
- Tỷ lệ hiệu quả công tác đào tạo: thể hiện hiệu quả làm việc của nhân viên sau khi đào tạo.
KPIHQĐT = Số nhân viên áp dụng sau đào tạo Tổng số nhân viên được đào tạo
KPI trong hệ thống tiền lương
- Tính mức lương thu nhập trung bình: nhằm giúp Công ty xem xét mức thu nhập trung bình toàn Công ty đã phù hợp chưa điều này có ý nghĩa quan trọng
KPITN= Tổng thu nhập
Tổng số nhân viên
- Tính tỷ lệ chi phí lương: cho biết tổng số tiền đã chi trả cho công nhân viên KPIL=
KPI về năng suất của NNL
KPINS= Tổng chi phí lương Tổng doanh số Tổng doanh số Tổng số nhân viên (Trần Kim Dung, 2018)
1.4.2.3 Th ự c tiễ n tri ể n khai KPI t ại các doanh nghi ệ p c ủa Vi ệ t Nam
Vài năm trở lại đây, thuật ngữ KPI đang ngày càng phổ biến và được áp dụng thành công tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới, trong đó có cả các doanh nghiệp của Việt Nam. Tuy nhiên bên cạnh đó, không ít doanh nghiệp đang hiểu sai bản chất của KPI, nhầm lẫn KPI với các công cụ quản trị thành tích khác dẫn đến áp dụng và vận hành sai cách, không những không đạt được hiệu quả quản lý mà còn khiến doanh nghiệp rơi vào tình trạng tiến thoái lưỡng nan. Do đó, để áp dụng hiệu quả KPI, nhà quản lý cần hiểu rõ bản chất của công cụ và có quy trình áp dụng phù hợp với những đặc điểm riêng của doanh nghiệp theo R. Wayne Mondy và cộng sự (2002)
Phương thức quản trị hiện đại theo mục tiêu có thể sử dụng chỉ số KPI (Key Performance Indicator) - chỉ số đo lường hiệu suất và OKR (Objective Key Result) - chỉ số mục tiêu và kết quả then chốt; hoặc cũng có thể kết hợp cả hai. Tuy nhiên, thường người ta hay hiểu nhầm hoặc không phân định rõ ràng về sự khác biệt giữa OKR và KPI. Đặc biệt còn khó phân biệt hơn ở đây là KPI có thể có nghĩa khác nhau tùy theo điều kiện và định hướng của các bộ phận hay tổ chức khác nhau. Điều này làm cho việc phân biệt giữa OKR và KPI trở nên nhập nhằng hơn theo David Parmentet (2009).
Sự khác nhau giữa KPI và OKR: KPI là hệ thống các mục tiêu dài hạn được xây dựng dựa trên mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, bắt nguồn trực tiếp từ 4 thẻ điểm cân bằng chiến lược của Balanced scorecards là: Tài chính; khách hàng và thị trường; các quá trình kinh doanh; học tập và phát triển NNL. Trong khi đó OKR hướng đến hai vấn đề chính là: Mục tiêu và kết cuối cùng của mục tiêu đó. Nếu như KPI mang tính hệ thống và dài hạn, là công cụ hỗ trợ đắc lực cho công tác quản lý của nhà quản trị thì OKR lại là những mục tiêu ngắn hạn, sử dụng một vài lần, ít lặp lại và thường được áp dụng cho các doanh nghiệp có mục tiêu tham vọng, những start up công nghệ non trẻ. Vì thế về bản chất KPI và OKR có nhiều điểm khác nhau. KPI được áp dụng đối với những bộ phận có mục tiêu, công việc lặp đi, lặp lại liên tục theo chu kỳ cố định, đo lường được theo kết quả chính xác. Trong khi đó, OKR sẽ áp dụng đối với những trường hợp khó đo lường chính xác và không theo chu kỳ. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp hiện nay chưa thực sự hiểu rõ và thường xuyên nhầm lẫn giữa hai khái niệm KPI và OKR, hoặc vận hành KPI sai lệch bản chất dẫn đến nhiều hạn chế trong công tác đánh giá thành tích theo R. Wayne Mondy và cộng sự (2002).
- Một số nguyên nhân dẫn đến không đạt được hiệu quả KPI có thể kể đến như là phương pháp thiết kế chưa phù hợp, chưa tập trung vào mục tiêu cốt lõi và quản lý doanh nghiệp mà chỉ coi KPI là công cụ đánh giá nhân viên thông thường. Bên cạnh đó phương pháp triển khai KPIs tại nhiều doanh nghiệp còn chưa hợp lý, mỗi doanh nghiệp có mục tiêu, vị trí xuất phát và tiềm lực khác nhau, do đó không thể mang một thiết kế của doanh nghiệp khác vào để áp dụng cho doanh nghiệp mà không qua đánh giá điều chỉnh. Ngoài ra, một số doanh nghiệp sử dụng KPI chưa phù hợp với tính năng của hệ thống, thiếu ứng dụng theo dõi và giám sát, chưa coi KPI là quá trình thiết kế liên tục, không gắn KPI với trí tuệ nhân tạo và cơ sở dữ liệu, tất cả những nguyên nhân này làm cho doanh nghiệp không đạt được hiệu quả trong việc triển khai áp dụng KPI. Vì thế trong xây dựng KPI, các doanh nghiệp cần thận trọng trong việc lựa chọn các chỉ tiêu và xử lý dữ liệu thu được từ đánh giá KPI để đạt được hiệu quả cao nhất.
- KPI bản chất là một công cụ điều hướng, và là phương tiện hỗ trợ quản lý cho các nhà quản trị, vì thế một khi biến nó thành mục đích thì chắc chắn không những không đạt được hiệu quả mà còn nhận lại tác dụng ngược. Do đó, trước khi vận hành KPI, các doanh nghiệp cần hiểu rõ bản chất và áp dụng cách thận trọng để đạt được hiệu quả cao nhất mà KPI mang lại theo David Parmentet (2009).
1.5 Sắp xếp nguồn nhân lực
Sắp xếp lại NNL là điều chỉnh, duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng, nhằm giúp cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững theo David Parmentet (2009)
Môi trường kinh doanh thay đổi không chỉ dẫn đến thay đổi các mục tiêu chiến lược cho phù hợp mà nó còn trực tiếp tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, buộc cơ cấu tổ chức kinh doanh cũng phải thay đổi theo. Vì vậy khi triển khai thực hiện chiến lược các doanh nghiệp thường phải xem xét sắp xếp lại NNL và có thể phải điều chỉnh lại cho phù hợp. Chiến lược được thực hiện thành công hay không tuỳ thuộc vào các hoạt động của tổ chức được phân chia, sắp xếp và phối hợp như thế nào, tức là tuỳ thuộc vào cơ cấu tổ chức cụ thể.
NNL được thiết kế hoặc điều chỉnh là để tạo điều kiện cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của thời kỳ xác định.
1.6 Đặc điểm nguồn nhân lực của ngành sản xuất và kinh doanh vàng bạc đá quý
Nguồn nhân lực của ngành sản xuất và kinh doanh vàng bạc đá quý hay còn gọi là ngành kim hoàn có đặc thù khác biệt với những ngành sản xuất khác, được khái quát thông qua một số đặc trưng cơ bản của ngành như sau:
- Khó tuyển dụng lao động sản xuất: Do đặc thù của ngành là tiếp xúc với kim loại quý, dễ mất mát nên việc tuyển thợ đòi hỏi phải hết sức cẩn thận, phải biết rõ gốc gác hoặc quen biết. Chính vì thế mà đặc thù của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này chủ yếu tuyển dụng nội bộ, như kêu gọi anh em, bà con, họ hàng hoặc là những mối quan hệ thân thiết. Một đặc thù khác là do tính chất của lao động phải tiếp xúc với một số hóa chất có thể ảnh hưởng đến sức khỏe của con người nên cũng hạn chế số lượng người chấp nhận làm việc ở môi trường này. Hầu hết lao động sản xuất chỉ làm việc trong một khoảng thời gian nào đó, sau đó họ xin chuyển bộ phận khác hoặc nghỉ để tìm việc khác, làm cho bộ phận tuyển dụng phải hoạt động liên tục và lúc nào cũng phải chuẩn bị sẵn một nguồn lao động dự trữ thì mới đáp ứng được nhu cầu nhân sự phục vụ sản xuất kinh doanh theo David Parmentet (2009).
- Khó đào tạo: Hiện nay trên cả nước số lượng những nơi đào tạo chính thống về nghề Mỹ nghệ Kim hoàn rất hạn chế, thợ kim hoàn chủ yếu được đào tạo từ các làng nghề. Phần lớn thợ kim hoàn chủ yếu mang tính thủ công, chưa áp dụng nhiều hàm lượng khoa học công nghệ vào chế tác sản phẩm. Theo báo cáo của Hiệp hội Kinh doanh vàng Việt Nam, hiện cả nước có hơn 8.000 đơn vị sản xuất, kinh doanh với số lao động từ 20.000-30.000 người, trong đó TP.HCM chiếm đến 4.000 doanh nghiệp. Một chuyên gia trong ngành cho biết: Dự kiến, với số doanh nghiệp như trên sẽ cần thêm hơn 20.000 lao động, nâng tổng số lao động trong ngành lên đến 40.000 người.
Cạnh tranh nhân sự gay gắt: Hiện cả nước có hơn 8.000 đơn vị sản xuất, kinh doanh vàng bạc đá quý và sẽ còn tiếp tục tăng trong tương lai, vì vậy nhu cầu về lao động sẽ là rất lớn. Điều đó tạo ra một sự cạnh tranh khốc liệt trong nội bộ ngành kim hoàn để có NLL tốt đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp. Chính vì thế các doanh nghiệp sẽ bằng mọi cách thu hút NNL để đạt được mục đích kinh doanh của mình theo Trương Quang Dũng (2015).
Tóm tắt chương 1
Trong chương 1 tác giả đã cơ bản nêu được về cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, gồm: Nêu ra khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực; các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực như: nhóm thu hút NNL, nhóm đào tạo phát triển NNL, nhóm duy trì NNL; phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực bao gồm: các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp.
Căn cứ vào cơ sở lý thuyết về quản trị NNL ở chương 1 sẽ giúp cho tác giả có đủ cơ sở để tiếp tục phân tích thực trạng quản trị NNL đồng thời từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận - Chi nhánh PNJ Đông Nam Bộ ở những chương sau của đề tài này.
CHƯƠNG 2 . PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN - CHI NHÁNH
PNJ ĐÔNG NAM BỘ
2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận - Chi nhánh PNJĐông Nam Bộ Đông Nam Bộ
2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN
Tên tiếng Anh: Phu Nhuan Jewelry Joint Stock Company
Tên viết tắt: PNJ.,JSC
Địa chỉ: 170E Phan Đăng Lưu - Phường 3 - Quận Phú Nhuận - Thành phố Hồ Chí Minh
Điện thoại: (84-28) 39951703 - Fax: (84-28) 39951702
Email: pnj@pnj.com.vn
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh: 0300521758
Mã số thuế: 0300521758
Loại hình công ty: Công ty cổ phần
Người đại diện theo pháp luật: Bà Cao Thị Ngọc Dung - Chủ tịch Hội đồng quản trị PNJ
Vốn điều lệ: 2.252.935.850.000 đồng (Hai nghìn hai trăm năm mươi hai tỷ, chín trăm ba mươi lăm triệu, tám trăm năm mươi nghìn đồng)
Ngành nghề kinh doanh chính: Sản xuất kinh doanh trang sức bằng vàng, bạc, đá quý, phụ kiện thời trang, quà lưu niệm. Kinh doanh đồng hồ và mua bán vàng miếng; Dịch vụ kiểm định kim cương, đá quý, kim loại quý; Kinh doanh bất động sản.
Nguồn: Công ty PNJ
Hình 2.1: Logo Công ty Cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận