7. Bố cục đề tài
3.3.1.2 Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích công việc
Phân tích công việc làm cơ sở phân công, giao việc, xác định trách nhiệm thực hiện công việc, phân tích công việc còn là cơ sở để đánh giá khả năng hoàn thành từ đó có được thông tin tin cậy để khen thưởng, kỷ luật, đề bạt, thuyên chuyển, quy trách nhiệm cho từng cá nhân vi phạm, từ đó tiết kiệm nhiều chi phí ở từng công việc cụ thể cho PNJ Đông Nam Bộ.
Tiếp tục phát huy thế mạnh trong công tác phân tích công việc: Các vị trí công việc cũng như các chức danh được xây dựng chi tiết, rõ ràng, đầy đủ thông tin. Các phương pháp đã được kết hợp với nhau để mang lại hiệu quả cho việc thu thập thông tin và phân tích.
Đồng thời cần đưa thêm các điều kiện đặc thù của khu vực về kinh tế, văn hóa, xã hội để chỉnh sửa bổ sung nhằm hoàn thiện hơn trong công tác phân tích công việc. Tập trung phân tích các vị trí công việc mới, phân tích cụ thể và chi tiết cho các vị trí phát sinh mang tính đặc thù của PNJ Đông Nam Bộ.
Trên cơ sở kết quả của công tác phân tích công việc Phòng Hành Chính Nhân Sự cần phối hợp với các bộ phận khác tiến hành xây dựng “Bảng mô tả công việc” và “Bảng tiêu chuẩn công việc” riêng cho từng bộ phận. Tập trung xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chi tiết cho các vị trí quản lý, các chức danh trong chi nhánh.
PNJ Đông Nam Bộ cần phải tập huấn về kiến thức và kỹ năng cho bộ phận cán bộ và nhân viên thực hiện công tác phân tích công việc. Thực hiện tập huấn cho cấp trưởng phó các bộ phận, các trưởng cửa hàng và chuyên viên nhân sự về phương pháp, trình tự, cách thực hiện phân tích công việc.
3.3.1.3 Gi ải pháp hoàn thi ệ n công tác tuy ể n d ụ ng nhân s ự
Công tác tuyển dụng cần thực hiện thường xuyên để bù đắp vào lượng nhân viên nghỉ việc, nhưng công tác tuyển dụng cần phải chuẩn bị chu đáo, tuân thủ quy trình; tránh việc tuyển dụng ồ ạt và giảm tiêu chí tuyển dụng. Việc tuyển dụng đã có đầy đủ
chính sách, tiêu chuẩn, chương trình, quy trình, vì vậy cần tổ chức kiểm tra và đánh giá thường xuyên đối với hoạt động tuyển dụng.
Thực hiện chuyển giao quy trình và giao quyền tuyển dụng cho các cửa hàng, trung tâm kim hoàn đối với các vị trí lao động trực tiếp. Cần có hoạt động tập huấn thường xuyên để các cửa hàng, trung tâm kim hoàn thực hiện tốt công tác tuyển dụng và tự lựa chọn được lao động phù hợp cho hoạt động kinh doanh của mình.
Nghiên cứu thông tin thị trường tuyển dụng lao động và hoạt động tuyển dụng của các đối thủ cạnh tranh. Từ đó đưa ra những chính sách thu hút ngay từ hoạt động tuyển dụng như: chính sách thu nhập cao, các chính sách đãi ngộ hấp dẫn, các quyền lợi khác biệt.
Có kế hoạch tuyển dụng phù hợp hơn đối với dịp Tết Nguyên đán. Có thể tuyển dụng dự trữ và thông báo thời gian làm việc từ sau Tết. Kết hợp đồng thời một số biện pháp khác như: Chia tỷ trọng nhận tưởng trước và sau Tết, gia tăng phúc lợi thời điểm sau Tết Nguyên đán, nâng cao mức thu nhập cho nhân viên làm việc trong và ngay sau Tết. Từ đó giữ chân người lao động nhằm ổn định tình hình nhân sự, giảm tải áp lực tuyển dụng bù đắp lao động mỗi dịp Tết Nguyên đán.
3.3.2 Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển
3.3.2.1 Gi ải pháp hoàn thi ện công tác định hướ ng và phát tri ể n ngh ề nghi ệ p
PNJ Đông Nam Bộ cần cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp của mình. Đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ cao đối với nhân viên trong công việc. Định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện công việc, tạo cơ hội cho nhân viên được thực hiện nhiều công việc khác nhau, nắm được nhiều kỹ năng thực hiện công việc khác nhau. Từ đó giúp cho nhân viên phát hiện ra khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn, định hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác và tiết kiệm.
Công bố tiêu chuẩn, tiêu chí thăng tiến, bổ nhiệm vào các vị trí quản lý cụ thể đối với cửa hàng, trung tâm kim hoàn, các phòng ban trong toàn PNJ Đông Nam Bộ. Thể hiện rõ nét hơn các thông tin về cơ hội thăng tiến cho toàn bộ nhân viên, giúp họ có động lực hơn trong công việc và có định hướng cụ thể cho bản thân trong việc tiến thủ.
Tránh việc bổ nhiệm các chức danh quản lý, lãnh đạo theo lối mòn và cảm tính. Cần bổ sung thêm hình thức thi tuyển vào các chức danh quản lý, lãnh đạo để tạo ra cơ hội công bằng cho nhân viên, đồng thời cũng tìm ra được những người có tố chất, từ đó có kế hoạch bồi dưỡng bổ sung nguồn nhân lực quản lý.
Nhằm tránh việc “chảy máu chất xám”, PNJ Đông Nam Bộ cần có các chính sách cam kết rõ ràng về thời gian làm việc sau đào tạo, các khoản chi phí đền bù đào tạo nếu nghỉ việc kể cả bị sa thải. Với tiêu chí là đền bù gấp nhiều lần chi phí đào tạo và tính thêm cả chi phí cơ hội và chi phí thời gian.
3.3.2.2 Gi ải pháp hoàn thi ện công tác đào tạo
Việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển NNL phải căn cứ vào kế hoạch hoạt động kinh doanh cho từng giai đoạn, cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển NNL xác định: số lượng và trình độ của đội ngũ nhân viên PNJ Đông Nam Bộ hiện có, so sánh với số lượng, trình độ đội ngũ công nhân viên cần đào tạo. Để xây dựng được một kế hoạch đào tạo tốt và hiệu quả, cần phải có sự hỗ trợ và liên kết giữa tất cả các phòng ban, cửa hàng trong toàn PNJ Đông Nam Bộ.
Tổ chức thi tuyển vị trí làm việc, thi nâng bậc thường xuyên theo quý hoặc tháng. Việc thi tuyển vị trí, thi nâng bậc thực hiện phân chia theo khu vực địa lý để tiết kiệm chi phí thời gian, chi phí đi lại, ăn ở của mỗi kỳ thi. Kết quả thi cần gắn liền với các chế độ lương, thưởng, phúc lợi để tạo động lực và cố gắng cho các ứng viên.
Tập trung đào tạo nhân sự quản lý; bồi dưỡng về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ và cả trình độ, kỹ năng quản lý trên cơ sở kết quả đánh giá công việc để sàng lọc và lập danh sách dự nguồn nhân sự quản lý.
Để tạo sự hưng phấn cho người đào tạo và người được đào tạo phải nhận thức rõ được yêu cầu của trong việc cần phải đào tạo để đáp ứng công việc; để thăng tiến của người lao động. Kế hoạch đào tạo phải được phổ biến rộng rãi. Có sự thống nhất về thời gian, chi phí, các chính sách khuyến khích về vật chất và tinh thần.
Về chương trình, hình thức, nội dung đào tạo: Căn cứ vào nhu cầu đào tạo và phát triển đã được xây dựng, phòng Hành chính Nhân sự xây dựng chương trình với phương pháp đào tạo phù hợp cho từng đối tượng:
- Đối với các vị trí quản lý và chuyên môn cao nên áp dụng hình thức đào tạo bên ngoài bằng cách cử đi học tại các trường đại học cao đẳng có chất lượng cao trong nước và ngoài nước.
- Đối với lao động trực tiếp áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ: các lao động có tay nghề vững, bậc cao sẽ kèm cặp, chỉ bảo hướng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn. Hình thức đào tạo này sẽ kích thích nhân viên đua nhau học hỏi hơn nữa vì tâm lý chung của con người là ai cũng muốn nổi bật, muốn được người khác nể trọng.
3.3.2.3 Gi ải pháp hoàn thi ện đánh giá hiệ u qu ả đào tạo
Để đánh giá được hiệu quả đào tạo, PNJ Đông Nam Bộ không những tiến hành đánh giá nhân giá nhân viên trong quá trình đào tạo về khả năng tiếp thu, khả năng sáng tạo, ý thức chấp hành các quy định trong công việc... mà còn phải đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên sau đào tạo. Nội dung đánh giá phải cần có những chỉ tiêu so sánh trước và sau đào tạo như chỉ tiêu về số lượng, thời gian, chất lượng... Ngoài ra cũng cần sử dụng phương pháp so sánh chéo giữa nhân viên này với nhân viên khác hay giữa nhóm này với nhóm khác. Từ kết quả đó có thể biết được chương trình đào tạo của mình có hiệu quả hay không hiệu quả, những điểm nào cần phải rút kinh nghiệm khắc phục, những điểm nào cần phải phát huy để công tác đào tạo đạt hiệu quả cao.
Đối với nội dung và chương trình đào tạo, phòng Hành chính Nhân sự thống kê phiếu thăm dò đánh giá nội dung chương trình để có biện pháp khắc phục cho các khóa đào tạo tiếp theo. Hiện nay, việc đánh giá hiệu quả đào tạo của của PNJ Đông Nam Bộ vẫn còn thiếu sót, PNJ Đông Nam Bộ chỉ dừng lại ở việc xem xét kết quả, chứng chỉ, văn bằng của nhân viên sau đào tạo mà chưa quan tâm tới nhân viên có hài lòng về việc giảng dạy không? Do đó, nhằm thực hiện tốt cho công tác này, Công ty cần quan tâm hơn nữa tới việc phản hồi của học viên sau khóa học.
Để thực hiện cho mục tiêu đào tạo dài hạn, phòng Hành chính Nhân sự phối hợp với Bộ phận kế toán và các Bộ phận khác liên quan lập dự toán chi phí đào tạo cho tất cả các hình thức đào tạo bên trong cũng như bên ngoài PNJ Đông Nam Bộ, cũng như mục tiêu về nguồn nhân lực từ nay đến năm 2025 của đã đề ra. Dựa vào bảng báo cáo dự toán chi phí đào tạo đó, Giám đốc chi nhánh cần có kế hoạch phân bổ chi phí cho kế hoạch đào tạo này.
Để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, tác giả đề xuất phương án thực hiện đánh giá theo mô hình 4 cấp độ của Kirkpatrick (1959, 1977, 2006):
- Cấp độ 1: Đánh giá phản ứng của người học để xem họ có hài lòng với khóa học mà họ tham dự không; có hài lòng với giảng viên, với phương pháp đào tạo, trang thiết
bị không… Tại tổ chức, việc đánh giá phản ứng của người học được thực hiện thường xuyên và dễ dàng thông qua điều tra, phỏng vấn.
- Cấp độ 2: Đánh giá kết quả học tập của người học, chủ yếu đánh giá về kiến thức và kỹ năng mà người học đạt được sau khóa học. Việc đánh giá kết quả học tập của người học được thực hiện thường xuyên và dễ dàng thông qua kiểm tra viết dưới dạng báo cáo chuyên đề, dự án, các bài test, tình huống, phỏng vấn…
- Cấp độ 3: Đánh giá hành vi. Cấp độ này đánh giá hành vi của người học có khác trước khi học không và họ có sử dụng những kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tế không. Việc đánh giá hành vi của người học được thực hiện không thường xuyên do cần đầu tư nhiều thời gian, tiền của và sức lực hơn so với đánh giá ở cấp độ 1 và 2. Tuy nhiên, tổ chức hoàn toàn có thể làm được thông qua thu thập thông tin từ kết quả thực hiện công việc sau đào tạo từ cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới…
- Cấp độ 4: Đo lường tác động của đào tạo đến tổ chức. Xem xét khóa đào tạo có ảnh hưởng như thế nào đến tổ chức (nâng cao chất lượng, giảm thời gian xử lý công việc, giảm tỉ lệ nghỉ việc...). Việc đo lường tác động của đào tạo đến tổ chức thường ít được các tổ chức thực hiện do khó có thể phân định được những sự thay đổi của tổ chức là do đào tạo hay do những nhân tố khác tác động.
3.3.3 Giải pháp duy trì nguồn nhân lực
3.3.3.1 Gi ả i pháp hoàn thi ện công tác đánh giá năng lự c th ự c hiệ n công vi ệ cc ủa nhân viên c ủa nhân viên
Công tác đánh giá cần được tổ chức thường xuyên, chặt chẽ, chi tiết theo từng tháng, quý, nửa năm và sẽ được tổng hợp vào cuối năm để đưa ra kết quả đánh giá năm làm cơ sở thi đua khen thưởng.
Xây dựng các tiêu chí đánh giá chi tiết, cụ thể và có thể định lượng được, đặc biệt là đối với đội ngũ lao động gián tiếp. Các tiêu chí này phải được sự đồng thuận trong toàn PNJ Đông Nam Bộ. Các tiêu chí phải được phổ biến tới từng người lao động để họ nắm rõ từ có họ sẽ có những định hướng cụ thể trong việc thi đua phấn đấu trong công việc. Cuối năm tài chính, trưởng bộ phận và ban lãnh đạo tiến hành đánh giá từng nhân sự trong năm để xếp loại thi đua.
Thường xuyên nắm rõ năng lực của nhân viên, quan tâm và hiểu biết về công việc của họ để chủ động khuyến khích, động viên, hướng dẫn, sửa chữa khuyết điểm. Việc đánh giá này được coi là một đòn bẩy, là động lực trong lao động. Việc đánh giá đúng
kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp cho việc trả công lao động được hợp lý, xác định chế độ thưởng, phạt phù hợp. Điều đó sẽ tác động trực tiếp đối với nhân viên trong toàn PNJ Đông Nam Bộ.
Bên cạnh việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân, cần thực hiện đánh giá kết quả thi đua của các phòng ban, bộ phận, đơn vị, cửa hàng, trung tâm kim hoàn trong PNJ Đông Nam Bộ nhằm giúp kích thích nhân viên là việc theo tinh thần đồng đội, hỗ trợ giúp đỡ lẫn nhau trong công việc để cùng đạt được mục tiêu chung. Đồng thời cũng tìm ra những hạn chế của các tập thể giúp điều chỉnh chiến lược, kế hoạch đào tạo hoặc các chính sách khác.
3.3.3.2 Gi ải pháp hoàn thi ệ n ch ế độ lương, thưởng, chính sách đãi ngộ* Chế độ lương: * Chế độ lương:
Trong thời gian qua, chính sách tiền lương của PNJ Đông Nam Bộ còn có điểm bất cập. Lương trung bình tương đối cao (13,79 triệu đồng/tháng), tuy nhiên thực lãnh của bộ phận lao động trực tiếp lại thấp hơn nhiều so với mức trung bình của cán bộ quản lý (lương trung bình của cán bộ quản lý 71,26 triệu đồng/tháng).
Như vậy, để giữ vững nhịp độ phát triển và động viên tinh thần làm việc của nhân viên thì PNJ Đông Nam Bộ cần quan tâm hơn đến việc cải thiện chế độ tiền lương sao cho hợp lý mới mong giữ được người lao động, đặc biệt là lao động có tay nghề và làm việc lâu năm gắn bó với PNJ Đông Nam Bộ. Theo đề xuất của tác giả, trong thời gian tới PNJ Đông Nam Bộ cần thực hiện một số giải pháp về chính sách tiền lương, cụ thể:
- Tiền lương phải phát huy lợi ích trong việc nâng cao tính tích cực và kích thích được sự say mê, hứng thú trong công việc của người lao động. Nếu làm được điều này, PNJ Đông Nam Bộ sẽ tự nhiên nâng cao được năng suất, khơi dậy sự sáng tạo tiềm năng nơi nhân viên của mình nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho PNJ Đông Nam Bộ.
- PNJ Đông Nam Bộ phải luôn luôn nắm bắt được tình hình cung cầu sức lao động trên thị trường. Nghĩa là, chế độ tiền lương phải luôn luôn cải tiến trong từng thời điểm cho phù hợp với sự biến đổi trên thị trường lao động. Từ đó để xác định mức lương phù hợp cho người lao động. Thường xuyên đối chiếu mức lương của PNJ Đông Nam Bộ với các công ty cùng ngành và mức lương trên thị trường lao động, để điều chỉnh mức lương cho phù hợp với mức thu nhập chung của xã hội, làm cơ sở để giữ chân được người lao động gắn bó với PNJ Đông Nam Bộ.