7. Bố cục đề tài
2.6.2 Hạn chế và nguyên nhân hạn chế
Thứ nhất: Đến năm 2017 mới hợp nhất chi nhánh các tỉnh thành PNJ Đông Nam
thuộc rất lớn vào PNJ. Nhân sự quản lý của PNJ Đông Nam Bộ có ít thời gian để đào tạo về trình độ quản lý, điều hành. Nhiều chiến lược, chính sách của PNJ Đông Nam Bộ mặc dù đã được tạo cơ chế độc lập nhưng hiện tại chưa phát triển độc lập đúng nghĩa, mà còn nhận sự chỉ đạo từ PNJ.
Nguyên nhân: Với sự lớn mạnh của chi nhánh các tỉnh, cần thống nhất thành 1
chi nhánh trong vùng với các đặc thù riêng. PNJ quyết định thành lập PNJ Đông Nam Bộ và đây là năm đầu tiên PNJ thực hiện chuyển giao các công việc quản lý của các chi nhánh tỉnh cho bộ máy của PNJ Đông Nam Bộ.
Thứ hai: Năm 2019 Giám đốc PNJ Đông Nam Bộ phải thực hiện kiêm nhiệm quản
lý PNJ Đồng Nai và PNJ Đông Nam Bộ. Tại PNJ Đông Nam Bộ có nhiều vị trí phát sinh để đáp ứng nhu cầu công việc. Tuy nhiên các vị trí mới lại chưa được PNJ phê duyệt cơ cấu tổ chức; việc phân tích, mô tả công việc theo đó mà chưa được ban hành theo quy trình chuẩn, gây khó khăn cho việc hoạch định nguồn nhân lực và tuyển dụng.
Nguyên nhân: Năm 2019 giám đốc PNJ Đồng Nai được điều chuyển nhận nhiệm
vụ mới của công ty, giao giám đốc PNJ Đông Nam Bộ kiêm nhiệm quản lý. Đồng thời với đặc thù hoạt động PNJ Đông Nam Bộ phát sinh một số vị trí mới như: Điều phối, thủ kho, kế toán kho,… Đây là tồn tại của mô hình chi nhánh hoạt động mà còn yếu tố phụ thuộc.
Thứ ba: Công tác tuyển dụng ồ ạt, số lượng lớn gây ra một số hệ lụy như: công
tác chuẩn bị tuyển dụng thiếu chu đáo, thời gian tuyển dụng ngắn, tiêu chí cũng được hạ xuống, thiếu nguồn ứng viên dồi dào để tuyển chọn, …. Vì vậy mà khó có nguồn nhân lực có trình độ, điều này gây khó khăn cho công tác đào tạo. Đặc biệt công tác tuyển dụng gặp khó khăn sau mỗi dịp Tết Nguyên đán.
Nguyên nhân: Để bù đắp vào các vị trí nghỉ việc cũng như việc mở rộng thêm các
cửa hàng, trung tâm kim hoàn nên yêu cầu cần tuyển dụng bổ sung lượng lao động lớn. Khu vực Đông Nam Bộ là khu vực với đặc thù lượng lao động nhập cư rất lớn, kéo theo đó là sự biến động và thiếu ổn định của lực lượng này, đặc biệt là sau mỗi dịp Tết Nguyên đán.
Thứ tư: Việc sử dụng nhân sự trẻ, đẹp, thiên lệch về giới tính nữ nên phải sàng lọc
ứng viên khó khăn hơn so với các loại hình kinh doanh khác. Điều này cũng kéo theo sự thay đổi trong chính sách như: việc lập gia đình, thai sản, lương thưởng, đánh giá, ứng xử giữa quản lý với nhân viên,…
Nguyên nhân: Các vị trí tư vấn viên, nhân viên bán hàng yêu cầu về giới tính chủ
yếu là nữ, tuổi đời trẻ (dưới 30 tuổi), có khả năng giao tiếp, có ngoại hình ưa nhìn.
Thứ năm: Việc đào tạo chủ yếu thực hiện tập trung về trụ sở chính của PNJ tại
Thành phố Hồ Chính Minh. Điều đó gây khó khăn trong di chuyển và chi phí cho nhân viên tại các tỉnh, đồng thời là trở ngại cho các ứng viên khi muốn gia nhập PNJ Đông Nam Bộ. Chưa thực hiện được các lớp đào tạo về chuyên môn công việc gắn liền với đặc thù văn hóa vùng miền, tỉnh. Chưa tổ chức được các khóa đào tạo cao cấp cho các vị trí quản lý.
Nguyên nhân: Đào tạo của PNJ chủ yếu theo hướng tập trung để thống nhất nội
dung và kiến thức cho toàn nhân viên. Hơn nữa, số lượng nhân viên mới hằng năm của PNJ Đông Nam Bộ nhiều, nên việc đào tạo hiện tại chủ yếu tập trung cho nhân viên mới và bộ phận bán hàng, chưa quan tâm đến các bộ phận khác. PNJ Đông Nam Bộ với 6 tỉnh, trải đều trên vị trí địa lý Đông Nam Bộ nên việc di chuyển của mỗi tỉnh cũng khác nhau về cả phương tiện và quãng đường, đó là trở ngại trong di chuyển để đi học. Mặt khác, các chương trình đào tạo chưa thực sự bao quát hết tính vùng miền, tính đặc thù văn hóa cũng như chưa bao quát cho tất cả các vị trí.
Thứ sáu: Có lộ trình phát triển cho đội ngũ bán hàng nhưng việc đào tạo và thi
nâng bậc chưa được tổ chức và diễn ra hàng năm. Sau khi đào tạo hiệu quả công việc được cải thiện tuy nhiên việc chưa có số liệu chính thức cũng như hoạt động đánh giá hiệu quả sau đào tạo một cách bài bản. Việc thăng tiến tại PNJ Đông Nam Bộ có ít cơ hội cho nhân viên.
Nguyên nhân: Việc tổ chức thi tuyển chưa có chính sách giao về các chi nhánh tự
thi tuyển và đề xuất áp dụng kết quả. Mà tổ chức theo mô hình toàn quốc, mỗi năm có rất ít cuộc thi tuyển được tổ chức. Việc thăng tiến ít cơ hội là do quản lý, lãnh đạo của PNJ Đông Nam Bộ chủ yếu trẻ, có trình độ cao nên ít khuyết các vị trí quản lý; đồng thời bộ phận bán hàng chiếm tỷ lệ lớn, tuy nhiên tuổi đời trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm quản lý, …; mà tiêu chuẩn công việc quản lý lại đòi hỏi nhiều yêu cầu, vì vậy mà việc thăng tiến cũng là vấn đề còn hạn chế của PNJ Đông Nam Bộ.
Thứ bảy: "Sự cố ERP" làm số nhân sự nghỉ việc tăng đột biến, giá cổ phiếu tụt,
doanh số giảm.
Nguyên nhân: Việc chuyển đổi hệ thống quản lý ERP chưa được nghiên cứu và
thống mới trên quy mô lớn đã dẫn đến những sự cố nghiêm trọng. Việc đào tạo nhân lực có trình độ tương xứng để nhận thức và áp dụng hệ thống mới chưa được thực hiện.
Thứ tám: Việc đánh giá nhân viên thông qua chỉ số KPIs mới chỉ thực hiện theo
kỳ giữa năm và cuối năm, vì vậy mà khó hoặc chưa có điều chỉnh hợp lý cho mỗi nhân viên. Một số tiêu chí, công thức đo lường KPIs cho đơn vị, phòng ban còn chung chung nên chưa thực sự khách quan trong đánh giá.
Nguyên nhân: Chính sách ban hành và triển khai muộn, chưa triển khai hàng quý,
tháng. Phải đồng bộ KPIs giữa cấp đơn vị, phòng ban và cá nhân. KPIs đơn vị thường có kết quả muộn nên dẫn theo việc thiết lập cá nhân cũng kéo theo.
Thứ chín: Chính sách tiền lương của PNJ Đông Nam Bộ còn có điểm bất cập.
Lương trung bình tương đối cao (13,79 triệu đồng đồng/tháng), tuy nhiên thực lãnh của bộ phận nhân viên lại thấp hơn nhiều so với mức trung bình của cán bộ quản lý (lương trung bình của cán bộ quản lý 71,26 triệu đồng đồng/tháng). Vì vậy mà một số ý kiến cho rằng: Chính sách tiền lương của công ty là chưa thực sự phù hợp và họ chưa nhận lương tương xứng với kết quả làm việc của mình.
Nguyên nhân: Việc quá thu hút và đãi ngộ cán bộ quản lý với mức lương cao làm
chênh lệch đáng kể mức lương trung bình giữa các vị trí công việc. Chính sách thưởng doanh thu thường muộn. Đa phần các năm phải hết quý I mới ban hành chính sách thưởng. Chưa thực hiện ghi nhận về thâm niên làm việc của nhân viên để có khoản bổ sung vào trả lương phù hợp.
Tóm tắt chương 2
Trong nội dung của Chương này, tác giả tìm hiểu về quá trình hình thành và phát triển của PNJ Đông Nam Bộ, đồng thời tập trung phân tích thực trạng quản trị NNL tại PNJ Đông Nam Bộ. Tác giả đã phân tích tình hình hoạt động kinh doanh, đặc điểm nguồn nhân lực, thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại PNJ Đông Nam Bộ. Đồng thời có những đánh giá các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại PNJ Đông Nam Bộ. Việc phân tích, đánh giá thông qua nguồn dữ liệu tổng hợp và dữ liệu khảo sát người lao động trong giai đoạn từ năm 2017 đến năm 2019, từ đó đưa ra mặt mạnh, hạn chế và nguyên nhân hạn chế về công tác quản trị NNL tại PNJ Đông Nam Bộ. Việc khắc phục những hạn chế và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị NNL sẽ được tác giả nghiên cứu, đề xuất trong Chương 3 của đề tài này.
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN - CHI
NHÁNH PNJ ĐÔNG NAM BỘ ĐẾN NĂM 2025 3.1 Định hướng phát triển của PNJ Đông Nam Bộ
3.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, định hướng và mục tiêu phát triển của PNJ Đông Nam Bộ
Tầm nhìn: PNJ Đông Nam Bộ góp một phần to lớn để PNJ là công ty chế tác và bán lẻ trang sức hàng đầu tại Châu Á, giữ vị trí số 1 trong các phân khúc thị trường trang sức trung và cao cấp tại Việt Nam
Sứ mệnh: Mang lại niềm kiêu hãnh cho khách hàng bằng các sản phẩm trang sức tinh tế, chất lượng vượt trội.
Giá trị cốt lõi: Chính trực - Trách nhiệm - Chất lượng - Đổi mới - Gắn kết.
Triết lý phát triển bền vững: Đặt lợi ích khách hàng và lợi ích xã hội vào lợi ích của doanh nghiệp.
Định hướng và mục tiêu:
Những năm tiếp theo, PNJ Đông Nam Bộ đã phân tích và dự báo sẽ là những năm thách thức hơn nữa đối với nền kinh tế Việt Nam khi tình hình kinh tế thế giới sẽ tiếp tục có những diễn biến phức tạp với ảnh hưởng chiến tranh thương mại giữa các cường quốc, các vấn đề kinh tế tiềm tàng tích lũy trong nhiều năm qua chưa được giải quyết và gần đây là tình hình dịch bệnh Covid-19 được dự báo sẽ gây nhiều ảnh hưởng tiêu cực đến nền kinh tế toàn cầu và Việt Nam. Để vượt qua thách thức, PNJ Đông Nam Bộ sẽ tiếp tục kiên định với 4 định hướng chiến lược của giai đoạn 2020 – 2025 đã đề ra:
- Tăng trưởng vững chắc: Chinh phục các mục tiêu tăng trưởng vững chắc thông qua các động lực tăng trưởng như:
+ Liên tục đổi mới và sáng tạo để phát triển thị trường theo chiều sâu.
+ Tập trung tái cơ cấu danh mục sản phẩm – giới thiệu thêm nhiều dòng sản phẩm mới.
+ Tăng tốc cho các mảng kinh doanh mới
- Phát triển năng lực: Song song với việc tăng trưởng vững chắc, việc củng cố nền tảng năng lực và phát triển về chiều sâu nội lực lả nhiệm vụ trọng tâm của năm những năm tiếp theo nhằm liên tục “Tái tạo chính mình”, tiên phong sáng tạo để bứt phá:
+ Năng lực quản trị Bán lẻ hiện đại để duy trì vị thế dẫn đầu
- Làm giàu tài nguyên: Chú trọng vào việc làm giàu tài nguyên bên cạnh việc tăng trưởng bền vững và phát triển năng lực, thông qua những khía cạnh sau:
+ Tiếp tục làm giàu nguồn “nhân tài” và “lãnh đạo” có chất lượng cho tương lai thông qua việc triển khai các chương trình phát triển đội ngũ theo kế hoạch phát triển cá nhân, triển khai các chương trình xây dựng đội ngũ kế thừa.
+ Làm giàu nguồn năng lượng và năng lực cho Đổi Mới thông qua việc triển khai các chương trình Mentoring – Coaching để thúc đẩy “dòng chảy” chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm giữa cấp trên – cấp dưới, đồng nghiệp.
- Chuẩn bị tương lai: Một số hành động cần thiết như sau: + Cấu trúc lại cơ cấu tổ chức và mô hình vận hành
+ Hoàn thiện cơ chế quản trị và điều hành.
Mục tiêu bền vững:
Công cuộc phát triển bền vững của PNJ Đông Nam Bộ được tiến hành đồng thời cả bên trong và bên ngoài. Các bước tiến về kinh tế gắn liền với hoạt động phát triển xã hội, cải thiện môi trường sống, tăng cường giáo dục, hoàn thiện hệ thống an sinh xã hội, liên kết các hiệp hội để cùng tăng trưởng bền vững và cùng tạo bối cảnh thuận lợi cho sự phát triển con người, hình thành các đơn vị kinh tế mới, kích thích tạo lập các giá trị cộng đồng. Tất cả được hoạch định chiến lược lâu dài, có kế hoạch hành động cụ thể, đồng bộ và được đánh giá hiệu quả định kỳ để có thay đổi phù hợp với những thay đổi về bối cảnh và tốc độ phát triển từng thời kỳ.
3.1.2 Chính sách chiến lược kinh doanh của PNJ Đông Nam BộChính sách về chiến lược: Chính sách về chiến lược:
- Cập nhật bản kế hoạch triển khai chiến lược giai đoạn 2020-2025. - Quy hoạch lại phát triển mạng lưới giai đoạn 2020-2025
- Triển khai xây dựng định hướng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh hiện hữu và nghiên cứu các định hướng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh mới.
- Định hướng và theo dõi thực thi các dự án chiến lược nền tảng của quá trình Digital Transformation: tối ưu hóa hoạt động của ERP, tiếp tục dự án quản trị nguồn nhân lực tiên tiến
- Tiếp tục đẩy mạnh việc phát triển năng lực chiến lược: năng lực phân tích dữ liệu, năng lực quản trị rủi ro, năng lực bán lẻ và trải nghiệm khách hàng…
- Tiếp tục mở rộng mạng lưới kinh doanh (mở thêm cửa hàng hoặc trung tâm kim hoàn) tại các khu vực chiến lược như thành phố Vũng Tàu, thành phố Phan Thiết, thành phố Tây Ninh,
Chính sách về tài chính
- Xây dựng quy chế, quy trình nghiệp vụ kiểm toán nội bộ.
- Kiểm soát việc chấp hành pháp luật và các quy định/quy trình nội bộ trên tất cả các lãnh vực, đưa ra các hoạch định và thực hiện biện pháp khắc phục nhằm đảm bảo hệ thống luôn được theo dõi, đo lường, đánh giá thường xuyên và liên tục.
- Hoạch định và theo dõi thực thi kế hoạch tài chính niên độ 2020 và các năm tiếp theo.
- Đánh giá việc kiểm soát nội bộ thông qua các quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Đánh giá hiệu quả quá trình hoạt động kiểm toán.
- Đánh giá việc kiểm soát các biện pháp bảo vệ an toàn nguồn lực
3.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực PNJ Đông Nam Bộ đến 20253.2.1 Dự báo nguồn nhân lực 3.2.1 Dự báo nguồn nhân lực
Với mục tiêu phát triển, tăng trưởng đều qua các năm và bảo đảm số lao động hoạt động kinh doanh; mở rộng cửa hàng, trung tâm kim hoàn. Dự báo nhu cầu lao động của PNJ Đông Nam Bộ như sau:
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu lao động giai đoạn 2021 – 2025
ĐVT: Người
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)
Để tính được số lượng lao động trong một năm tại PNJ Đông Nam Bộ dựa vào cơ sở:
- Định hướng và mục tiêu phát triển - Chiến lược kinh doanh
- Chính sách tài chính
- Chỉ tiêu về doanh thu dự kiến trong năm mới - Chỉ tiêu về sản xuất và kinh doanh trong thời gian tới
Thời gian 2021 2022 2023 2024 2025 Tổng số lao động 607 728 910 1.138 1.422
Lý giải cụ thể về dự báo số lượng như sau:
- Cuối năm 2019 tổng số lao động của PNJ Đông Nam Bộ 452, theo mức độ tăng trưởng lao động khoảng 28%/năm, số lao động năm 2020 sẽ là 578 người. Mặc dù năm 2020 PNJ Đông Nam Bộ mở thêm 5 cửa hàng tại Tp Vũng Tàu và Tp Phan Thiết, tuy nhiên do ảnh hưởng của đại dịch Covid 19 nên PNJ Đông Nam Bộ cố gắng mức duy trì nhân sự với 560 người.
- Năm 2021, dự báo tình hình thế giới suy thoái kinh tế, ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn thế giới. Vì vậy mà năm này PNJ Đông Nam Bộ dự báo tăng khoảng 5% để đảm bảo sự ổn định. Tổng số người năm 2021 dự báo ở