7. Bố cục đề tài
2.4.2 Phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Do sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải tái cơ cấu tổ chức theo hướng tinh, gọn nhẹ, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Vì thế, việc tuyển dụng đúng người, giao đúng việc, đào tạo hợp lý sẽ giúp nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của PNJ Đông Nam Bộ.
Những năm gần đây PNJ Đông Nam Bộ tiếp tục đầu tư mạnh mẽ vào công tác đào tạo cho cán bộ công nhân viên. PNJ Đông Nam Bộ chú trọng hoạt động đào tạo cho nhân viên để hỗ trợ nhân viên đủ năng lực làm việc cho vị trí đang đảm nhiệm và sẵn sàng phát triển lên vị trí cao hơn cho những cá nhân có tiềm năng.
PNJ Đông Nam Bộ duy trì nhiều hình thức đào tạo một cách linh hoạt phù hợp với từng lộ trình phát triển, từng vị trí công việc và phòng ban để phát huy hiệu quả cao nhất trong việc phát triển nhân viên.
Tiêu chí KPI giao Điều kiện đánh giá Kết quảthực hiện Kết quả đánh giá Thời gian trung bình kể từ ngày yêu cầu tuyển dụng đến ngày nhận được nhân sự. Lao động phổ thông: Tốt <= 8 ngày, Trung bình:
9-12 ngày, Kém >13 ngày 7 ngày Tốt
Lao động tay nghề, cao đẳng
:(Tốt:<= 15 ngày, trung bình:
16-20 ngày, Kém >21 ngày) 15 ngày Tốt Lao động có trình độ đại học trở lên Tốt: <= 20 ngày, Trung bình: 21-30 ngày, Kém >30 ngày 25 ngày Trung bình Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu sau thời gian thử việc 1 tháng. Số ứng viên TD Số ứng viên đạt yêu cầu Tốt: 90%-100%, TB: 80%- 89%, còn lại: Kém 86% Trung bình
Các hình thức đào tạo là: Đào tạo hội nhập; Đào tạo tại nơi làm việc; Luân chuyển công việc; Tự học; Đào tạo trực tuyến.
Đào tạo hội nhập:
- Nhằm giúp nhân viên mới hội nhập nhanh chóng vào môi trường làm việc và nắm bắt công việc hiệu quả nhất, tất cả nhân sự mới đều được hướng dẫn hội nhập.
- Nhân viên làm việc tại hệ thống cửa hàng sẽ được tham gia các lớp đào tạo về kiến thức sản phẩm, kỹ năng/nghiệp vụ chuyên môn theo lộ trình đào tạo hội nhập dành cho từng vị trí công việc.
- Nhân viên làm việc tại các bộ phận/phòng ban tùy từng vị trí cụ thể sẽ được lên kế hoạch tham gia các lớp đào tạo các kiến thức, kỹ năng/nghiệp vụ chuyên môn của vị trí đảm trách.
Đào tạo - phát triển:
- PNJ Đông Nam Bộ thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nội bộ, hội thảo và đài thọ chi phí cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo bên ngoài nhằm nâng cao năng lực đáp ứng tốt nhất yêu cầu công việc.
- Nhân viên có kết quả công việc tốt và thể hiện năng lực quản lý sẽ có cơ hội thăng tiến lên các vị trí cao hơn thông qua việc đề bạt và xem xét của các cấp quản lý (nhằm đảm bảo có cơ hội cho vị trí mới), hoàn thành các nội dung đào tạo tương ứng và được đánh giá đạt qua các giai đoạn đào tạo.
- Chương trình Quản trị viên tập sự: nhằm chuẩn bị đội ngũ quản lý trẻ có đầy đủ năng lực và phẩm chất đáp ứng chiến lược phát triển của Công ty, hàng năm Công ty tổ chức chương trình Quản trị viên tập sự, trong đó tổ chức tuyển chọn những sinh viên xuất sắc từ các Trường đại học uy tín để đào tạo – phát triển thành các cán bộ quản lý cho khối Kinh doanh, Văn phòng.
Cơ hội nghề nghiệp/ thuyên chuyển:
- PNJ Đông Nam Bộ có chính sách ưu tiên tuyển dụng nội bộ, nhân viên công ty được tạo điều kiện ứng tuyển vào các vị trí công việc phù hợp với năng lực cá nhân.
- Các nhân viên tiềm năng, ưu tú được PNJ Đông Nam Bộ đài thọ chi phí tham dự các khóa đào tạo bên trong và bên ngoài công ty nhằm có đủ năng lực cho vị trí mới.
- Tại PNJ Đông Nam Bộ, sự nghiệp nhân viên sẽ được phát triển cùng với sự lớn mạnh không ngừng của công ty.
2.4.2.2 Quy trình đào đạo và phát tri ể n ngu ồn nhân l ự c
Quy trình đào tạo được thể hiện chi tiết tại Phụ lục III: Quy trình đào tạo của PNJ Đông Nam Bộ.
Nội dung đào tạo:
- Phòng đạo tạo lên kế hoạch và lịch trình đào tạo cho nhân viên thử việc.
- Phòng đào tạo sẽ đào tạo các chương trình như: Đào tạo hội nhập, đào tạo về nội quy lao động, thỏa ước lao động tập thể, các quy trình quy định, an ninh phòng cháy chữa cháy, khả năng sinh tồn và bảo quản tài sản, chương trình kiến thức chuyên môn liên quan đến vị trí công việc, kỹ năng mềm xử lý trong công việc, giải quyết các tình huống, kỹ năng quản lý thời gian, …
- Cửa hàng trưởng có trách nhiệm giúp các học viên nắm bắt được công việc, hướng dẫn các kỹ năng tư vấn, kỹ năng quản lý hàng hóa, kỹ năng kiểm tra hàng hóa. Nếu đơn vị nào thiếu trách nhiệm trong việc hướng dẫn học viên thì Phòng Đào tạo sẽ trình lên Ban giám đốc xử lý.
- Trong thời gian đào tạo, dưới sự hướng dẫn của Trưởng đơn vị, học viên phải tự nắm bắt công việc để chuẩn bị chuyển sang giai đoạn thử việc.
- Trong thời gian được đào tạo, học viên không được quản lý tài sản của Công ty, đồng thời không phải chịu trách nhiệm nếu có sự cố thất thoát tài sản tại đơn vị nơi học việc.
Hình thức đào tạo:
- Khi mới vào nhận việc thì nhân viên sẽ được các cán bộ Trưởng bộ phận hướng dẫn làm quen với môi trường làm việc. Cho nhân viên mới biết những yêu cầu của công việc và các nội qui của chi nhánh. Đồng thời sẽ cho nhân viên mới làm một số công việc theo trình tự thứ tự sau:
- Giải thích một cách tổng quát về công việc sắp làm. Thực hiện một số phương pháp áp dụng nhằm thực hiện công việc một cách trôi chảy.
- Sau khi được hướng dẫn nhân viên mới sẽ thực hiện các bước công việc theo yêu cầu của người quản lý.
- Khi đã đạt yêu cầu, để nhân viên tự điều khiển công việc mà không cần kềm cặp. Người quản lý chỉ theo dõi và động viên khuyến khích để họ tự tin hơn trong công việc của mình.
2.4.2.3 Kế t quả khảo sát v ề công tác đào tạ o và phát tri ể n ngu ồn nhân l ự c
Qua bảng khảo sát ý kiến của người lao động của PNJ Đông Nam Bộ về công tác công tác đào tạo và phát triển NNL, tác giả thu được kết quả như sau:
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về công tác đào tạo và phát triển NNL
(Nguồn: Tác giả khảo sát và phân tích, năm 2020)
Bảng phân tích 2.11 cho thấy giá trị trung bình của “Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” là 3,43 tức là đạt mức trên trung bình trong thang bậc đánh giá. Hầu hết các câu hỏi có mức trung bình cao hơn mức trung bình của biến phụ thuộc. Tuy nhiên, câu hỏi: “Các buổi đào tạo tại công ty luôn hiệu quả không có tính hình thức, đối phó” và “Anh(chị) có cơ hội thăng tiến trong công việc” có giá trị trung bình lần lượt là 3,06 và 2,84 thấp hơn mức trung bình của biến phụ thuộc. Thể hiện người lao động cho rằng chương trình đào tạo chưa thật sự sát với công việc và đặc biệt là họ cảm nhận không có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc.
STT Nhận định/ câu hỏi Mức độ đánh giá (%) Giá trị trung bình Rất không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Rất đồng ý
CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 3,43
1 Tất cả nhân viên đượctham gia đào tạo theo yêu cầu
1,06 7,92 32,45 53,56 5,01 3,54
2
Mọi nhân viên được tham gia những chương trình đào tạo theo yêu cầu vị trí việc làm
0,79 9,50 17,41 71,77 0,53 3,62
3
Các buổi đào tạo tại công ty luôn hiệu quả không có tính hình thức, đối phó
1,32 21,11 48,81 27,97 0,79 3,06
4 Công ty có chính sách hỗ
trợ người đi học hợp lý 0,53 3,69 22,16 70,71 2,90 3,72 5 Hiệu quả công việc đượcnâng lên sau khi anh(chị)
được cử đi đào tạo
0,53 4,75 12,14 80,74 1,85 3,79
6 Anh(chị) có cơ hội thăng
* Một số kết quả công tác đào tạo đạt được trong năm 2019 thông qua chỉ số năng suất cốt yếu KPI:
Căn cứ theo phiếu yêu cầu cung cấp thông tin tác giả tiến hành đánh giá các chỉ số KPI trong công tác đào tạo và phát triển:
Bảng 2.12: Kết quả đánh giá công tác đào tạo và phát triển năm 2019 thông qua chỉ số KPI
(Nguồn: Tác giả khảo sát và phân tích, năm 2020)
Theo bảng 2.12 đánh giá các chỉ số KPI ở trên, lãnh đạo PNJ Đông Nam Bộ đã quân tâm sâu sát và chỉ đạo triển khai tốt công tác đào tạo. Tuy nhiên đối với công tác đào tạo tại PNJ Đông Nam Bộ cần phải thay đổi như: cần tăng cường giảng viên nội bộ tham gia đào tạo; thời lượng đạo tạo trung bình cho người lao động còn hạn chế.
2.4.3 Phân tích công tác duy trì nguồn nhân lực2.4.3.1 Công tác đánh giá thự c hi ệ n công vi ệ c 2.4.3.1 Công tác đánh giá thự c hi ệ n công vi ệ c
Đánh giá công tác thực hiện công việc của nhân viên thông qua KPIs, triển khai cụ thể như sau:
Mục đích:
Chương trình Quản lý kết quả công việc cá nhân là tiến trình mà quản lý và nhân viên làm việc cùng nhau để xây dựng mục tiêu, lên kế hoạch, theo dõi giám sát để đưa
KPI giao Điều kiện đánh giá Kết quảthực
hiện Kết quả đánh giá Tỷ lệ quản lý có năng lực đạt chuẩn/Tổng số cán bộ quản lý Tốt: >=80%, TB: 70%- 79%, còn lại: Kém 89% Tốt
Tỷ lệ nhân viên đạt chuẩn/tổng số nhân viên
Tốt:>= 90%, TB: 75%-
89%, còn lại: Kém 90% Tốt
Tỷ lệ các chương trình đào tạo/kế hoạch
Tốt: >=90%, TB: 80%-
89%, còn lại: Kém 96% Tốt
Số khóa đào tạo nội bộ/kế hoạch Tốt:>= 90%, TB: 75%-
89%, còn lại: Kém 94% Tốt
Số giảng viên nội bộ tham gia đào tạo/tổng số giảng viên đăng ký tham gia đào tạo
Tốt:>= 90%, TB: 60%-
89%, còn lại: Kém 79%
Trung bình Số giờ đào tạo/1 lao
động/năm(giờ)
Tốt: >= 24 Giờ TB: 15-23
giờ, còn lại: Kém 19
Trung bình Tỷ lệ áp dụng sau đào tạo /Tổng
số quản lý được đào tạo.
Tốt: >=90%, TB: 85%-
89%, còn lại: Kém 91% Tốt
Tỷ lệ lao động trực tiếp áp dụng sau đào tạo/ Tổng số lao động trực tiếp được đào tạo.
Tốt: >=80%, TB: 70%-
ra kế hoạch cải thiện/phát triển và cuối cùng lá đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu đã đề ra, cũng như việc đóng góp kết quả vào những mục tiêu chung của tổ chức.
Phạm vi: Áp dụng cho toàn bộ nhân viên tại PNJ Đông Nam Bộ.
Các giai đoạn thực hiện:
- Thiết lập KPIs cá nhân
- Kế hoạch phát triển cá nhân và Kế hoạch cải thiện cá nhân - Đánh giá giữa năm kết quả công việc cá nhân
- Đánh giá cuối năm kết quả công việc cá nhân
Thiết lập KPIs cá nhân:
80% WHAT (KPIs) + 20% HOW (Năng lực lãnh đạo) = 100% Kết quả công việc
Trong đó:
- WHAT (KPIs): là chỉ số chính đánh giá kết quả thực hiện công việc, công cụ đo lường và đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng.
- HOW (Năng lực lãnh đạo): là các kiến thức, kĩ năng và thái độ thể hiện việc đạt mục tiêu như thế nào được thiết lập dựa trên bộ từ điển Năng lực lãnh đạo được ban hành, tương ứng với cấp bậc/ vị trí của cá nhân.
Thẻ điểm cân bằng: Thẻ điểm cân bằng bao gồm 4 khía cạnh thiết lập như sau: - Tài chính: Các mục tiêu lợi nhuận và tài chính cho sự tăng trưởng
- Khách hàng: Vị trí của thương hiệu và những giá trị đáp ứng nhu cầu của khách hàng
- Vận hành – Công nghệ: Cải tiến và đầu tư các quy trình nội bộ cốt lõi
- Phát triển nguồn nhân lực: Điều kiện phát triển năng lực nguồn nhân lực nội bộ
Nguyên tắc thiết lập KPIs cá nhân:
- Mỗi cá nhân chọn tối đa 30% KPIs được phép tính điểm vượt trong tổng số KPIs (số lượng KPIs nếu là số lẻ sẽ làm tròn theo nguyên tắc toán học).
- Không giới hạn mức vượt cho mỗi KPIs được chọn. - Mức vượt tối đa là 10% cho tổng các KPIs.
Năng lực lãnh đạo:
- Năng lực lãnh đạo bao gồm kiến thức, kỹ năng, thái độ cần có theo chuẩn mực và định hướng của tổ chức. Mức độ năng lực của mỗi cá nhân sẽ quyết định sự thành
công hoặc thất bại trong công việc của cá nhân đó, cũng như góp phần hoàn thành mục tiêu chung của tập thể.
- Cấp độ Năng lực lãnh đạo của mỗi cá nhân sẽ phụ thuộc vào mức độ tác động và đối tượng áp dụng được quy định trong bảng cấp độ năng lực theo cấp bậc/ vị trí ban hành kèm theo bộ từ điển Năng lực lãnh đạo.
Đánh giá giữa năm kết quả công việc cá nhân: Chương trình Đánh giá giữa năm áp dụng cho người lao động có thực hiện thiết lập KPIs cá nhân đã được phê duyệt theo quy trình quy định.
- Là cơ hội để nhân viên có thể có những phản hồi về công việc và thái độ từ quản lý và đồng nghiệp một cách kịp thời.
- Cung cấp cho nhân viên những phản hồi để nâng cao hiệu quả công việc. - Đánh giá mức độ hoàn thành các KPIs đã đề ra ở thời điểm hiện tại.
- Tìm ra những khó khăn và vấn đề nhân viên đang gặp phải trong việc hoàn thành các KPIs đã thiết lập.
- Đề xuất những kế hoạch cải thiện và hỗ trợ nhân viên để đạt được những KPIs đã thiết lập.
Đánh giá cuối năm kết quả công việc cá nhân:
Đủ điều kiện đánh giá:
- Người lao động ký hợp đồng lao động chính thức với Công ty (loại hợp đồng lao động có thời hạn từ 12 tháng trở lên)
- Thời gian kí hợp đồng lao động: tính đến hết ngày 30/11/2019 (trừ những trường hợp theo các quy định khác).
- Các trường hợp đặc biệt cần phải được phê duyệt của Trưởng đơn vị và Tổng Giám đốc cho việc áp dụng
Không đủ điều kiện đánh giá:
- Nhân viên đang trong giai đoạn thử việc
- Nhân viên đã nộp đơn đề nghị chấm dứt hợp đồng lao động hoặc trong thời gian làm thủ tục chấm dứt hợp đồng lao động với công ty trong thời gian đánh giá
- Nhân viên đã không còn làm việc cho PNJ Đông Nam Bộ tại thời điểm đánh giá. - Nhân viên đã nhận quyết định chấm dứt hợp đồng lao động.
Xếp loại:
Bảng 2.13: Bảng xếp loại mức độ hoàn thành cuối năm của PNJ Đông Nam Bộ
(Nguồn: Tác giả khảo sát và phân tích, năm 2020)
Bảng 2.13 cho thấy việc triển khai thiết lập KPIs cá nhân chi tiết, mỗi vị trí công việc thiết lập từ 10 đến 15 tiêu chí. Hàng năm, kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPIs và các chỉ tiêu trong Bộ chỉ tiêu năng lực lõi của từng cấp bậc được báo cáo và đánh giá để làm cơ sở cho việc thực hiện chính sách lương thưởng và thăng tiến cho từng cá nhân. Đồng thời, hệ thống các chỉ tiêu KPIs và Bộ chỉ tiêu năng lực lõi của từng cá nhân cũng được theo dõi và đánh giá để phát hiện ra các cá nhân có năng lực giúp phòng nhân sự có cơ sở xây dựng một lộ trình phát triển phù hợp cho từng nhân viên. Mô hình HRBP (HR Business Partner – Quan hệ người lao động) được triển khai từ năm 2016 có vai trò là đầu mối độc lập để người lao động có thể báo cáo trực tiếp đến khi có vấn đề và