3.1.2.1. Nhận định môi trường kinh doanh ngân hàng bán lẻ năm 2013
Dự báo về tốc độ tăng trưởng kinh tế năm 2013, nhiều chuyên gia kinh tế cho rằng khó có cơ sởđể tăng trưởng cao, nguy cơ bất ổn và lạm phát vẫn tiềm tàng do các cơ sở cho khôi phục ổn định và tăng trưởng còn yếu. Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế 2013 dự kiến là 5,5%. Trong các năm trước để tăng trưởng GDP đạt 7-8% thì tăng trưởng tín dụng khoảng 25% - 30%. Tuy nhiên, tăng trưởng tín dụng năm 2013 có thể chỉđạt mức dưới 15% khi mà năm nay, mặc dù hệ thống ngân hàng cũng đã rất nỗ lực, song tín dụng vẫn tăng rất thấp, bên cạnh đó là khoản nợ xấu của toàn ngành ngân hàng 250.000 tỷđồng cần xử lý. Ngoài ra, chưa có tín hiệu tích cực từ các thị trường bất động sản, chứng khoán… do vậy, hoạt động ngân hàng năm 2013 dự kiến sẽ vẫn rất khó khăn.
3.1.2.2.Định hướng, trọng tâm điều hành các chỉ tiêu bán lẻ 2013
Bảng 3.1 Danh sách các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh bán lẻ chính năm 2013
TT Chỉ tiêu Đơn vị TH 2012 KH 2013 Tỷ lệ (%)
A Nhóm chỉ tiêu quy mô
1 Huy động vốn dân cư CK Tỷ VNĐ 179.128 217.000 21,7 Huy động vốn dân cư BQ Tỷ VNĐ 150.247 188.000 25 2 Dư nợ tín dụng bán lẻ CK Tỷ VNĐ 47.636 55.000 16 Dư nợ tín dụng bán lẻ BQ Tỷ VNĐ 40.504 49.700 22,7 3 Tổng thu dịch vụ ròng bán lẻ (*) Tỷ VNĐ 220 259 17 4 Số lượng khách hàng Triệu KH 5,6 Khách hàng VIP KH 38.000 C Nhóm chỉ tiêu cơ cấu, chất lượng 1 Tỷ trọng HĐV dân cư/Tổng HĐV % 51,5 53 2 Tỷ trọng DNTDBL/Tổng DNTD % 15,3 16 3 Nợ xấu TDBL % 2,1 <3,5 4 Nợ nhóm 2 % 1,77 <5 5 Tỷ lệ dư nợ TDH/TDN bán lẻ % 26,7 35
*: Các chỉ tiêu thu dịch vụ ròng khối bán lẻ TH 2012 và KH 2013 bao gồm 5 dòng sản phẩm đã phân tích năm 2012 và cộng thêm các dòng sản phẩm: thu phí quản lý tài khoản cá nhân, thu phí bảo lãnh cá nhân và thu phí tín dụng cá nhân, thu phí khác.
3.1.3 Định hướng phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ của BIDV đến năm 2015
Để đạt được mục tiêu phát triển an toàn – chất lượng – hiệu quả - bền vững, theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế, BIDV xác định hoạt động NHBL có vai trò quan trọng, tạo nền tảng bền vững cho sự phát triển dài hạn của BIDV. Theo đó, cần thiết phải có sự chuyển dịch mạnh mẽ trong hoạt động ngân hàng bán lẻ của BIDV, theo hướng gia tăng hoạt động NHBL cả về quy mô, hiệu quả và chất lượng; xác định đây là một hoạt động kinh doanh cốt lõi, cần tiếp tục đầu tư, tạo ra đột phá trong hoạt động NHBL thời gian tới.
Căn cứ Nghị quyết 155/NQ-HĐQT và Nghị quyết 1155/NQ-HĐQTvà của Hội đồng quản trị, BIDV đã xác định:
- Tầm nhìn:
Đến năm 2020, BIDV trở thành ngân hàng bán lẻ dẫn đầu về thị phần và chất lượng dịch vụ trên thị trường Việt Nam.
- Sứ mệnh:
Đối với khách hàng: Cam kết cung cấp sản phẩm dịch vụ bán lẻ phù hợp nhất với từng nhu cầu tài chính cá nhân của khách hàng.
Đối với cán bộ bán lẻ: Cam kết tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên.
- Giá trị cốt lõi:
“Hướng đến khách hàng – Đổi mới phát triển – Chuyên nghiệp sáng tạo – Trách nhiệm xã hội – Chất lượng, tin cậy”.
- Lộ trình thực hiện mục tiêu chiến lược:
Đến 2013, BIDV trở thành NHTM có quy mô huy động vốn dân cư lớn đứng thứ hai trên thị trường Việt Nam.
Đến 2015, BIDV trở thành NHTM có quy mô tín dụng bán lẻ và thu dịch vụ bán lẻ lớn đứng thứ hai trên thị trường Việt Nam . Đồng thời, BIDV được Asian Banker bình chọn là “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam”.
Đến 2020, BIDV trở thành NHTM bán lẻ dẫn đầu về thị phần và chất lượng dịch vụ trên thị trường Việt Nam,ngang tầm với các ngân hàng thương mại khu vực Đông Nam Á; Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ đồng bộ, đa dạng, chất lượng tốt nhất phù hợp với các phân đoạn khách hàng mục tiêu.
- Mục tiêu cụ thể:
+ Thị phần: Có thị phần và quy mô NHBL hàng đầu Việt Nam.
Nền khách hàng bán lẻ: chiếm khoảng 5% dân số (khoảng 4,8 triệu KH) vào năm 2012 và chiếm khoảng 8% dân số Việt Nam (khoảng 7,3 triệu KH) vào năm 2015.
Quy mô hoạt động đứng trong nhóm 3 NHBL có quy mô lớn nhất Việt Nam về tín dụng bán lẻ, huy động vốn dân cư và hoạt động kinh doanh thẻ.
Hiệu quả hoạt động: nâng cao tỷ trọng thu nhập ròng từ hoạt động kinh doanh bán lẻ (trước dự phòng rủi ro) trong tổng thu nhập ròng từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng đạt 35-40% vào năm 2015.
+ Khách hàng: cá nhân, hộ gia đình. Khách hàng mục tiêu:
Khách hàng cao cấp (thu nhập cao): lãnh đạo, doanh nhân, nhà quản lý... Khách hàng hạng trung (thu nhập trung bình khá trở lên và có nghề nghiệp ổn định): công chức, cán bộ công nhân viên tại các cơ quan, doanh nghiệp nhà nước, các công ty lớn, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài...
Cá nhân, hộ sản xuất kinh doanh trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, gia công, chế biến, nuôi trồng, xuất nhập khẩu...
+ Địa bàn mục tiêu: các đô thị loại đặc biệt, loại 1, loại 2, loại 3 và loại 4 - là nơi tập trung nhiều khách hàng bán lẻ có tiềm năng phát triển.
+ Sản phẩm: cung cấp cho khách hàng một danh mục sản phẩm, dịch vụ chuẩn, đa dạng, đa tiện ích, theo thông lệ, chất lượng cao, dựa trên nền công nghệ hiện đại và phù hợp với từng đối tượng khách hàng.
Đối với sản phẩm, dịch vụ truyền thống: đa dạng hóa và nâng cao chất lượng, thông qua cải tiến quy trình nghiệp vụ, đơn giản hoá thủ tục giao dịch và thân thiện với khách hàng.
Đối với các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại: phát triển nhanh, đa tiện ích trên cơ sở sử dụng đòn bẩy công nghệ hiện đại.
Đối với sản phẩm chiến lược: phát triển đầy đủ tất cả các sản phẩm nhưng có lựa chọn tập trung phát triển một số sản phẩm chiến lược như: tiền gửi, thẻ, e- banking, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộ sản xuất – kinh doanh. + Kênh phân phối: phát triển theo hướng hợp lý, thân thiện, tin cậy, dễ
tiếp cận và hiện đại đối với khách hàng nhằm cung ứng kịp thời, đầy đủ, thuận tiện các sản phẩm, dịch vụ và tiện ích NHBL tới khách hàng.
Kênh phân phối truyền thống: xây dựng thành các trung tâm tài chính hiện đại (one-stop shopping), đủ số lượng và nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động.
Kênh phân phối hiện đại (E-banking, ATM, Contact Center…): tiếp tục phát triển trên cơ sở nền công nghệ hiện đại, phù hợp và theo hướng trở thành kênh phân phối chính đối với một số sản phẩm bán lẻ (tiền gửi, thanh toán...).
Mở rộng hợp tác với các đối tác là các đại lý để phát triển kênh cung cấp sản phẩm dịch vụ tới khách hàng một cách hiệu quả.
- Các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh NHBL giai đoạn 2013 – 2015 Bảng 3.2: Các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh NHBL giai đoạn 2013 -2015
TT Chỉ tiêu Đơn vị TTBQ 2010- 2012 2013 2014 2015 TTBQ 2013- 2015 A Nhóm chỉ tiêu hoạt động 1 Huy động vốn dân cư - Quy mô Tỷ VND 217,500 265,500 327,000 - Tốc độ tăng trưởng % 34,2 21,4 22 23 22-23 2 Dư nợ tín dụng bán lẻ - Quy mô Tỷ VND 55,000 66,000 80,000 - Tốc độ tăng trưởng % 34,6 15 20 21 18-19 3 Hoạt động thẻ - Tăng trưởng thẻ ghi nợ % 25 25 25 25 - Tăng trưởng thẻ tín dụng % 35 30 25 30
4 Số lượng KH cá nhân Triệu KH 5,6 6,05 7,0
- Tốc độ tăng trưởng % 23 13 14 15 14
B Nhóm chỉ tiêu hiệu quả
1 Thu DVBL Tỷ VND 389 475 585
- Tốc độ tăng trưởng % 22 23
2 NHBL Thu nhập ròng từ hoạt động Tỷ VND 4.553 5.615 7.000
- Tốc độ tăng trưởng % 23 25
C Nhóm chỉ tiêu cơ cấu, chất lượng
1 Tthu nhỷ trọng TNR tập từ HDKD ừ NHBL/tổng % 36 38 40 2 Tỷ trọng HDVDC/tổng HDV % 54 58 60 3 Tỷ trọng TDBL/tổng DNTD % 15,5 17 19 4 Tỷ lệ nợ xấu TDBL % <3 <3 2,5 D Nhóm chỉ tiêu mạng lưới 1 Tổng số chi nhánh CN 126 133 138 2 Tổng số phòng giao dịch Phòng 630 710 770
3 Máy ATM Máy 1.495 1.495 1.695
4 POS lũy kế Máy 6.500 9.000 12.000
* Chỉ tiêu Thu nhập ròng từ HĐBL trước trích DPRR và ở khối chi nhánh Nguồn: Nghị quyết 155/NQ-HĐQT [16]
3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG MARKETING DỊCH VỤ
NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI BIDV
3.2.1. Xây dựng chiến lược marketing cụ thể cho từng giai đoạn và tập trung hướng đến đúng đối tượng khách hàng hướng đến đúng đối tượng khách hàng
Quá trình phát triển và hoàn thiện dịch vụ ngân hàng bán lẻ phải được thực hiện từng bước vững chắc, đồng thời có bước đột phá để tạo đà phát triển nhanh chóng trên cơ sở giữ vững thị phần đã có và mở rộng thị trường, tạo nhiều tiện ích cho người sử dụng dịch vụ, kết hợp hài hòa lợi ích khách hàng với lợi ích của ngân hàng và có lợi cho nền kinh tế. Thông qua việc xây dựng chiến lược marketing cụ thể cho từng giai đoạn và tập trung hướng đến đúng đối tượng khách hàng.
- Xây dựng thị trường mục tiêu: Tìm biện pháp chọn lọc các khu vực khách hàng để có thể tập trung tư vấn đúng nhu cầu, nghĩa là xác định được thị trường mục tiêu.
Bộ phận nghiên cứu chính sách sản phẩm bán lẻ cần tăng cường việc xây dựng cơ chế quản lý và phân loại khách hàng nhằm xác định mức chi phí lợi nhuận của từng phân đoạn khách hàng để từ đó thực hiện tốt chính sách khách hàng. Triển khai mô hình tổ chức kinh doanh theo định hướng khách hàng và chủđộng tìm đến khách hàng, xác định nhu cầu của từng nhóm khách hàng dựa trên tham khảo ý kiến từ các chi nhánh cơ sở nơi trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Để từ đó đưa ra sản phẩm và dịch vụ mới có chức năng và tính đa dạng phù hợp đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
- Xây dựng chiến lược marketing: Thực hiện định vị sản phẩm càng mạnh thì chiến lược marketing càng hiệu quả. Đó là xác định ra ưu thế lợi ích sản phẩm của ngân hàng mình, đây là điểm mấu chốt của thuyết phục khách hàng. Định vị sản phẩm phụ thuộc vào nhu cầu khách hàng trong thị trường mục tiêu cũng như năng lực của ngân hàng trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh.
Phải xây dựng các chương trình kế hoạch marketing cho từng thời gian cụ thể. Các chương trình, kế hoạch marketing trong từng năm, quý, tháng phải được lập chi tiết về mục đích và nhiệm vụ, nhân sự, tài chính, sự phối hợp của các phòng ban có liên quan và nhân viên toàn hệ thống.
3.2.2. Giải pháp cụ thể phát triển hoạt động marketing mix hướng tới nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ NHBL cao chất lượng cung cấp dịch vụ NHBL
3.2.2.1. Đa dạng hóa và phát triển sản phẩm dịch vụ mới theo hướng lấy khách hàng và nhu cầu của khách hàng làm trọng tâm
Cần tập trung nghiên cứu xây dựng một danh mục sản phẩm/dịch vụ chuẩn, đa dạng, phong phú về tiện ích, chất lượng, có hàm lượng công nghệ cao và có những đặc điểm hấp dẫn, nổi trội so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, đặc biệt sản phẩm phải hướng đến nhóm khách hàng mục tiêu cụ thể.
Việc đưa ra những sản phẩm đặc thù giúp cho công tác phân nhóm và quản lý, chăm sóc khách hàng tốt hơn cũng như tạo cho khách hàng nhiều cơ hội lựa chọn các sản phẩm phù hợp nhất, từ đó gắn bó khách hàng với sản phẩm và khai thác được tối đa tiềm năng khách hàng có thể mang lại.
Bên cạnh đó lựa chọn một số sản phẩm chiến lược, mũi nhọn có khả năng mang lại hiệu quả tài chính cao, an toàn để tập trung phát triển: tiền gửi, thẻ, e- banking, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộ SX-KD.
Định kỳ, hội sở chính phối hợp với chi nhánh để lấy ý kiến đánh giá về những điểm còn tồn tại, hạn chế đối với các sản phẩm, dịch vụ đang triển khai, góp phần không ngừng hoàn thiện, nâng cao chất lượng, mức độ tiện ích, tính thân thiện của sản phẩm. Bên cạnh đó, chi nhánh cũng tích cực nghiên cứu, đề xuất các giải pháp, biện pháp nhằm đưa thêm các giá trị gia tăng vào các sản phẩm hiện có, mạnh dạn nghiên cứu một số sản phẩm riêng, phù hợp với đặc thù, thế mạnh của từng chi nhánh nhằm tạo sự khác biệt trong việc phát triển các sản phẩm dịch vụ NHBL. Xây dựng diễn đàn riêng dành cho các cán bộ nhân viên trao đổi kinh nghiệm và đưa ra những ý tưởng về những sản phẩm mới, những bất cập, vướng mắc trong quá trình triển khai để Ban Phát triển NHBL tham khảo để từ đó hoàn thiện sản phẩm dịch vụ của BIDV hơn.
- Sản phẩm huy động vốn
Với mặt bằng lãi suất khó cạnh tranh như hiện nay, để thu hút được tiền gửi tiết kiệm nhàn rỗi từ khách hàng, cần phải có sự đột phá mạnh trong công tác huy động vốn. Tăng cường cải tiến, phát triển đưa ra nhiều sản phẩm dịch vụ mới, nhiều tiện ích đi kèm phù hợp với từng đối tượng khách hàng cụ thể như: tiết kiệm hưu trí, tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm dành cho phái đẹp,...
Nên tạo sự khác biệt với sản phẩm cùng loại trên thị trường đặc biệt là giá cả và tiện ích đi kèm. Bên cạnh đó thiết kế các sản phẩm hạn chế sự dịch chuyển vốn từ sản phẩm cũ sang sản phẩm mới đểđạt hiệu quả mong đợi.
Đẩy mạnh công tác tiếp thị đến các cơ quan hành chính sự nghiệp, doanh nghiệp trả lương qua tài khoản để tận dụng nguồn vốn rẻ.
Nâng cấp và gia tăng thêm nhiều kênh gửi tiền cho khách hàng: gửi tiền tiết kiệm qua máy ATM, qua BIDV Online.
- Sản phẩm tín dụng
Bộ phận thẻ và bộ phận tín dụng phải phối hợp thường xuyên và chặt chẽ để thực hiện phát hành thẻ tín dụng quốc tế, góp phần tăng trưởng tín dụng vừa đảm bảo an toàn và hiệu quả. Tuy nhiên, luôn chú trọng nâng cao chất lượng tín dụng, hạn chế phát sinh nợ xấu đi đôi với xử lý dứt điểm các khoản nợ tồn đọng.
Luôn đưa ra nhiều sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu của khách hàng với thủ tục vay đơn giản, thời gian thẩm định nhanh chóng, lãi suất cho vay cạnh tranh.
Duy trì cơ cấu danh mục đầu tư tín dụng hợp lý, cân đối với khả năng nguồn vốn, chủ động đánh giá khách hàng để lựa chọn tìm kiếm các phương án, dự án, khách hàng vay tốt. Hướng trọng tâm vào lĩnh vực sản xuất, khu vực nông nghiệp, nông thôn và doanh nghiệp vừa và nhỏ, hạn chế cho vay phi sản xuất.
Bên cạnh các hoạt động nghiệp vụ, ngân hàng còn phải thường xuyên tổ chức các buổi giao lưu, sinh hoạt ngoại khóa giữa bộ phận nghiệp vụ với các phòng nghiệp vụ của doanh nghiệp. Thông qua các buổi giao lưu ngân hàng và doanh nghiệp thiết lập được những “kênh thông tin nóng” để giải quyết tức thời các vướng