CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
3.1. Đo lường kết quả kinh doanh qua bảng điểm cân bằng
Bảng điểm cân bằng là hệ thống quản lý có thể định hướng kỹ năng, kiến thức và năng lực của các cá nhân trong tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược lâu dài của tổ chức. Các giáo sư Kaplan và Norton đã sử dụng hình tượng để mơ tả bảng điểm cân bằng như la bàn trong buồng lái máy bay: công cụ này cung cấp cho cán bộ quản lý những thơng tin đầy đủ và nhanh chóng.
3.1.1. Sự cần thiết của các chỉ tiêu đánh giá kết quả mới
Trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay, mục tiêu của chương trình đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức là tìm ra các cơng cụ để quản lý các hoạt động kinh doanh ngày một tốt hơn.
Các chỉ tiêu thể hiện kết quả trong quá khứ và thuần túy về tài chính chưa tạo ra các cơng cụ đầy đủ và nhậy bén cho quá trình ra quyết định. Hầu hết các chỉ tiêu tài chính và kế tốn truyền thống được xây dựng để đáp ứng các yêu cầu và quy định về báo cáo tài chính, hơn là nhằm quản lý hoạt động kinh doanh. Điều này có nghĩa các chỉ tiêu được tính tốn chủ yếu hữu ích cho việc báo cáo kết quả trình quản lý chi tiêu tài chính của ban quản lý hơn là vạch ra các định hướng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh.
Hơn nữa, các chỉ tiêu kế toán truyền thống khơng đủ để hiểu q trình một cơng ty tạo ra giá trị như thế nào. Các doanh nghiệp sử dụng nhiều thời gian và tiền bạc để ghi chép những thơng tin về những gì đã xẩy ra trong quá khứ, trong khi lại dành ít nỗ lực hơn cho việc tìm kiếm các cách thức để hoàn thiện và phát triển trong tương lai. Tóm lại, các cách tiếp cận đánh giá kế toán truyền thống chưa tạo ra các chỉ tiêu chiến lược đánh giá kết quả hoạt động của một doanh nghiệp, với các lý do sau:
- Chúng chỉ phản ánh quá khứ.
- Chúng khơng có khả năng dự đốn tương lai.
- Chúng khuyến khích những hành vi phân tích lịch sử. - Chúng tập trung vào đầu vào hơn là đầu ra.
- Chúng không thể hiện những thay đổi trong kinh doanh (cho đến khi những thay đổi xảy ra ).
- Chúng phản ánh các chức năng riêng lẻ mà không thể hiện quan hệ chéo giữa các chức năng trong tổ chức.
- Khơng đánh giá đầy đủ các nguồn lực “khó lượng hóa” như nguồn vốn tri thức.
3.1.2. Khái niệm bảng điểm cân bằng
Giáo sư Kaplan và Norton đã đưa ra cách tiếp cận đánh giá này vào năm 1992 trong tạp chí “Harvard Business Review”. Ý định của họ là cung cấp cho các nhà quản lý và điều hành các công ty một khung lý thuyết tổng thể và dễ hiểu có thể chuyển các mục tiêu chiến lược của tổ chức thành một tập hợp các chỉ tiêu đánh giá.
Khung lý thuyết này dựa trên cơ sở lý luận cho rằng các nhà quản lý cần và có thể đạt được sự cân bằng giữa các chỉ tiêu khác nhau (ví dụ, giữa tài chính và sự thỏa mãn của khách hàng). Cách tiếp bảng điểm cân bằng kết hợp bốn khía cạnh trên như thể hiện trong hình 3.1 về khách hàng, nội bộ, đổi mới và trưởng thành, tài chính.
Điều này cho phép các nhà quản lý nhận thức và hiểu rõ các mối quan hệ lẫn nhau giữa các khía cạnh, cũng như cách thức mà một thay đổi trong lĩnh vực này có thể ảnh hưởng như thế nào đến các lĩnh vực khác. Hơn nữa, trong khi vẫn tập trung vào các khía cạnh khác nhau, cách tiếp cận bảng điểm cân bằng tối thiểu hóa sự q tải thơng tin bằng cách hạn chế số lượng các chỉ tiêu ở mức chỉ có các chỉ tiêu cơ bản.
Hình 3.1. Các chỉ tiêu đánh giá trong bảng điểm cân bằng
3.1.3. Cơ sở và hoạt động của bảng điểm cân bằng
Mối quan hệ của bảng điểm cân bằng có trọng tâm khác nhau, song bổ sung cho nhau. Các nhà quản lý cần đánh giá doanh nghiệp từ mỗi khía cạnh và đặt ra những câu hỏi kết quả hoạt động ở hiện tại và tương lai.
Dưới đây là nội dung chi tiết và mối quan hệ của 4 khía cạnh của khung lý thuyết.
Khía cạnh khách hàng: Khách hàng nhận thức về doanh nghiệp như thế nào?
Mối quan hệ với khách hàng là điều vô cùng quan trọng và nhiều doanh nghiệp đã nhấn mạnh mục tiêu tạo ra giá trị cho khách hàng trong tuyên bố sứ mệnh của họ. Bảng điểm cân bằng chỉ rõ tổ chức đang thực hiện sứ mệnh tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào. Kaplan và Norton phân biệt bốn quan tâm cơ bản của khách hàng:
Thời gian.
Tài chính
Cổ đơng nhìn cơng ty như thế
nào.
Mục tiêu và các chỉ tiêu.
Lợi nhuận trên vốn. Luồng tiền.
Khả năng sinh lợi.
Nội bộ
Công ty cần nổi trội ở mảng
nào.
Mục tiêu và các chỉ tiêu.
Số lần thăm viếng của khách
hàng.
Đổi mới và trưởng thành
Chúng ta sẽ tiếp tục hoàn
thiện và tạo ra giá trị như thế nào.
Mục tiêu và các chỉ tiêu. Các chỉ tiêu có thể. % Doanh thu/một nhân. Khả năng sinh lợi.
Khách hàng
Cổ đơng nhìn cơng ty như
thế nào.
Mục tiêu và các chỉ tiêu. Các chỉ tiêu có thể.
Nghiên cứu đánh giá của
khách hàng.
Chất lượng. Kết quả/dịch vụ. Chi phí.
Nhà quản lý cần thừa nhận và hướng tới những quan tâm này của khách hàng bằng cách thực hiện các chỉ tiêu cụ thể. Để đạt được điều này, tổ chức cần tìm đến sự giúp đỡ của khách hàng bằng cách điều tra, thăm dò (qua phiếu điều tra, qua phỏng vấn) về sự thỏa mãn của khách hàng về hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp.
Ví dụ, một trong những câu hỏi có thể liên quan đến tốc độ giao hàng. Nếu những thông tin từ khách hàng chỉ rõ rằng công ty thường giao hàng trong khoảng thời gian 10 ngày, trong khi khách hàng muốn chỉ 5 ngày, thì chứng tỏ nhu cầu của khách hàng đã không được đáp ứng và thị phần của doanh nghiệp sẽ giảm xuống về tay những đối thủ cạnh tranh có tốc độ giao hàng nhanh và hiệu quả hơn.
Khía cạnh nội bộ: Năng lực nào của doanh nghiệp cần phải nổi trội?
Sau khi đánh giá mong đợi của khách hàng và kết quả đáp ứng hiện tại của doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét những cách thức để duy trì và hồn thiện sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Điều này có thể tiến hành thơng qua việc xem xét các giác độ hoạt động bên trong của doanh nghiệp, từ khâu mua nguyên vật liệu, tồn kho, vận hành sản xuất, đến cung ứng sản phẩm. Ví dụ, nếu doanh nghiệp đang khơng đáp ứng được mong đợi của khách hàng về tốc độ giao hàng, thì cơng ty sẽ cần thiết phải cắt giảm thời gian một trong số hay tất cả các bước sau đây:
Xử lý đơn đặt hàng
Mua nguyên vật liệu từ nhà cung cấp Sản xuất chế biến sản phẩm
Vận chuyển hàng hóa
Những chỉ tiêu này ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động ở các cấp thấp hơn. Sự chú ý đến quá trình truyền đạt và phổ biến mục tiêu nhiệm vụ chung của doanh nghiệp đến tất cả mọi người, khơng chỉ đối với ban quản lý có ý nghĩa quan trọng và giúp hoàn thiện kết quả hoạt động của đơn vị. Các chỉ tiêu báo cáo hiệu qủa và kịp thời cho phép ban quản lý định hướng sự chú ý đến các khía cạnh có vấn đề và tìm biện pháp xử lý các vấn đề này.
Khía cạnh đổi mới và trưởng thành: Doanh nghiệp có thể hồn thiện như thế nào?
Khi đã chỉ rõ những mong muốn của khách hàng và phân tích những vấn đề hoạt động bên trong doanh nghiệp, bước tiếp theo là xách đinh những biện pháp cơ bản để doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh của mình.
Những chỉ tiêu về đổi mới và cải thiện mức độ các dịch vụ hiện tại luôn là các chỉ số quan trọng. Những chỉ tiêu này có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả tài chính dưới hình thức tăng doanh thu và giảm các chi phí do q trình hoạt động nội bộ hiệu quả hơn.
Khía cạnh tài chính: Doanh nghiệp có đang tạo ra giá trị khơng?
Đánh giá kết quả tài chính sẽ cho phép kiểm tra liệu doanh nghiệp có đang tọa ra giá trị hay khơng. Các chỉ tiêu tài chính như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), lợi nhuận trên tài sản (ROA), doanh thu, khả năng sinh lợi là cần thiết để xem xét liệu doanh nghiệp có đang thực hiện thành cơng chiến lược đặt ra.
Tóm lại, cách tiếp cận theo bảng điểm cân bằng cho phép chúng ta đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức từ nhiều góc độ khác nhau. Nó giúp ta hiểu các mối quan hệ biện chứng giữa những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp, sự thành cơng trong cạnh tranh và kết quả tài chính của doanh nghiệp. Cách tiếp cận này cũng giúp ta xác định những khía cạnh mà doanh nghiệp cần hồn thiện trong tương lai.