CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
3.2. Đánh giá tiềm năng phát triển của doanh nghiệp
3.2.3. Nguồn lực có giá trị, năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh
Để tồn tại và phát triển trên thị trường, doanh nghiệp cần tạo cho mình một lợi thế nhất định so với đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh có thể được hiểu là bất cứ điều gì doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh để cung cấp giá trị cho khách hàng và được khách hàng và các đối tác bên ngoài doanh nghiệp thừa nhận. Lợi thế cạnh tranh có thể thể hiện ở chi phí thấp hoặc sản phẩm khác biệt. Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, doanh nghiệp không những cần phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh mà cịn phải tìm các chiến lược để có thể bảo vệ được lợi thế cạnh tranh hiện tại.
Lợi thế cạnh tranh là kết quả của một quá trình quản lý kinh doanh. Vậy lợi thế cạnh tranh đến từ đâu? Ngồi việc phân tích mơi trường kinh doanh để chọn được thị trường mục tiêu, phân tích các đối thủ để đánh giá được sức mạnh của doanh nghiệp và định vị được vị trí của doanh nghiệp trên thị trường nhằm tạo nên lợi thế cạnh tranh. Một cách khác để giải thích nguồn gốc tạo nên lợi thế cạnh tranh là dựa trên các nguồn lực sở hữu của doanh nghiệp hoặc cũng có thể thơng qua các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Chúng ta có thể tóm lược mối quan hệ giữa nguồn lực doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh như sau:
Hình 3.4: Mơ hình đơn giản hóa lợi thế cạnh tranh dựa trên nguồn lực
Nguồn: Mata và các cộng sự, 1995
Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm mục đích tìm được các nguồn lực hiện nay doanh nghiệp đang sở hữu và những nguồn lực này có thể giúp doanh nghiệp xây dựng được các chiến lược kinh doanh để đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Một nguồn lực chỉ có thể trở thành nguồn lực chiến lược của doanh nghiệp khi và chỉ khi thỏa mãn bốn điều kiện là có giá trị, khan hiếm, khơng bị bắt chước được và khơng có nguồn lực khác thay thế được.
- Nguồn lực có giá trị
Thuật ngữ có giá trị ở đây có nghĩa rộng hơn rất nhiều ý nghĩa đo lường bằng tiền của nguồn lực. Một nguồn lực được coi là có giá trị khi chúng là yếu tố cần thiết trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ, doanh nghiệp sữa Vinamilk muốn thực hiện được chiến lược kinh doanh chi phí thấp cho sản phẩm sữa nước mới của doanh nghiệp. Khi đó, mạng lưới phân phối rộng khắp các tỉnh thành tại Việt Nam như hiện nay của Vinamilk chính là một yếu tố cần thiết trong q trình xây dựng và triển khai chiến lược chi phí thấp. Vì chiến lược này nhằm tới tồn thị trường nên doanh nghiệp cần phải có một mạng lưới phân phối lớn.
Chúng ta có thể phân loại nguồn lực thành hai loại chính: nguồn lực hữu hình
Nguồn lực này được phân phối một cách đồng nhất giữa các doanh nghiệp? Nguồn lực này có thể bị bắt chước? Một nguồn lực có giá trị? Cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp Gặp bất lợi trong cạnh tranh Có lợi thế cạnh tranh nhất thời Có lợi thế cạnh tranh bền vững Có Khơng Có Khơng Khơng Có
xưởng, trang thiết bị máy móc…) và tài sản tài chính (như nguồn vốn ngắn hạn, dài hạn…). Nguồn lực vơ hình là những tài sản phi vật chất mà doanh nghiệp sở hữu như thông tin, như danh tiếng, bí quyết cơng nghệ, tri thức. Ngày nay, vai trị của nguồn lực vơ hình ngày càng tăng trong doanh nghiệp.
- Nguồn lực có khan hiếm hay khơng?
Một doanh nghiệp được coi là có lợi thế cạnh tranh khi doanh nghiệp này đang triển khai một chiến lược kinh doanh tạo ra giá trị và khơng có nhiều đối thủ cạnh tranh cũng đang triển khai chiến lược kinh doanh này. Các doanh nghiệp khác không thực hiện được chiến lược này do thiếu các nguồn lực cần thiết.
Coca Cola là một doanh nghiệp lớn trong ngành đồ giải khát có ga trên thế giới. Để có thể sản xuất ra được sản phẩm nước ngọt có ga có hương vị đặc trưng mà các doanh nghiệp nước giải khát khác không thể thực hiện được, ngoài các yếu tố về nhân lực, về tài chính, về quản trị, thì cơng thức tạo ra sản phẩm đồ uống cũng là một nguồn lực có giá trị và hiếm. Cơng thức đồ uống có giá trị vì cơng thức này cho phép Coca Cola thực hiện được chiến lược khác biệt hóa trên thị trường. Uống một sản phẩm đồ uống của Coca Cola sẽ có hương vị khác với các sản phẩm đồ uống có ga khác trên thị trường như Sting, Red Bull, Number One. Cơng thức này là một nguồn lực hiếm, vì chỉ có Coca Cola sở hữu, chứ không được phổ biến rộng rãi cho nhiều doanh nghiệp kinh doanh đồ uống giải khát có ga.
- Có dễ bị bắt chước hay khơng? Có nguồn lực khác nào thay thế được không? Khi doanh nghiệp đang triển khai một chiến lược hiệu quả, mang lại nhiều lợi nhuận, thị phần cho doanh nghiệp đó, khi đó doanh nghiệp đang có được lợi thế cạnh tranh. Đồng thời, khi đó các đối thủ trên thị trường sẽ cố gắng phân tích chiến lược của doanh nghiệp, tìm các nguồn lực cần thiết để thực hiện cùng một chiến lược với công ty đang thành cơng. Nếu các đổi thủ trên thị trường có thể bắt chước hoặc tìm được một nguồn lực thay thế tương đương, thì lợi thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp chỉ là nhất thời và không bền vững.
Với giả thuyết rằng, một doanh nghiệp việt nam có tham vọng trở thành nhà sản xuất nước ngọt có ga lớn tại Việt nam. Khi đó, doanh nghiệp này sẽ trở thành đối thủ tiềm tàng của doanh nghiệp Coca Cola. Để thực hiện được chiến lược kinh doanh nước uống có ga như là sản phẩm đồ uống của doanh nghiệp Coca Cola, doanh nghiệp này phải chuẩn bị nhiều nguồn lực về tài chính, nhân lực, cơng nghệ. Đồng thời doanh nghiệp này có được cơng thức sản xuất đồ uống có những đặc tính như là sản phẩm đồ uống của Coca Cola. Và, doanh nghiệp này thương mại hóa sản phẩm với giá thành thấp hơn của Coca Cola, khi đó lợi thế cạnh tranh, do yếu tố công thức đồ uống đặc thù, của doanh nghiệp Coca Cola sẽ khơng cịn nữa.
Năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là một khái niệm hết sức trừu tượng nhưng cũng rất có ý nghĩa đối với các nhà chiến lược. Năng lực cốt lõi là thể thống nhất các kiến thức và kỹ năng được kết hợp theo cách độc đáo để tạo ra giá trị cho khách hàng và cho doanh nghiệp. Trong khái niệm này có điểm đáng chú ý sau:
- Đây là một thể thống nhất các kỹ năng và kiến thức chứ không phải đơn thuần một kỹ năng đơn giản nào. Ví dụ, năng lực cốt lõi của Honda là có khả năng sản xuất động cơ với tỷ lệ mã lực/trọng lượng và mã lực/kích cỡ lớn nhất. Đây là sự kết hợp giữa nghiên cứu, thiết kế, sản xuất cũng như các kỹ năng lựa chọn và dự trữ nguyên vật liệu. Tương tự, năng lực cốt lõi của Motorola là tạo ra chu trình sản xuất ngắn (thời gian từ khi có đơn đặt hàng tới khi có hồn thành ngắn). Năng lực cốt lõi này có được là nhờ nhiều kỹ năng cơ bản như: khả năng thiết kế nhiều loại sản phẩm, quy trình sản xuất linh hoạt, hệ thống vào dữ liệu đặt hàng hiện đại, quản lý dự trữ và quản lý nguồn cung ứng tốt. Như vậy, tính tổng thể chính là điểm cơ bản của năng lực cốt lõi. Nó ít khi tồn tại trong một cá nhân hoặc một bộ phận riêng lẻ.
- Đây là một tổng thể các kỹ năng và kiến thức chứ không phải là sản phẩm hay các chức năng đơn thuần. Nhiều nhà quản lý hay nhầm lẫn năng lực cốt lõi với những sản phẩm độc đáo của họ. Ví dụ, họ có thể cho rằng sản phẩm ổn áp của họ- vừa có chất lượng cao nhưng có giá thành hạ - là năng lực cốt lõi. Điều này không đúng. Sản phẩm và những ưu thế của nó là kết quả của việc sử dụng năng lực cốt lõi. Nếu ta không xác định rõ nguyên nhân thì ta dễ bỏ qua những lĩnh vực đáng gìn giữ và cần đầu tư. Hơn nữa, nhầm lẫn năng lực cốt lõi với sản phẩm cụ thể sẽ hạn chế tầm mắt của nhà chiến lược trong việc đa dạng hóa sản phẩm sau này. Cũng tương tự như vậy đối với sự nhầm lẫn với các hoạt động chức năng. Thường thì năng lực cốt lõi phụ thuộc vào sự kết hợp các kỹ năng ở chức năng khác nhau.
Ngoài hai điểm trên, khi phân tích năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, các nhà quản lý thường cần phải chú ý phân biệt giữa năng lực cốt lõi với lợi thế cạnh tranh, với nguồn lực chiến lược và với yếu tố thành công cơ bản. Sự khác nhau giữa năng lực cốt lõi với lợi thế cạnh tranh chính là sự khác nhau giữa nguyên nhân và kết quả. Hậu quả của nó là khơng có chiến lược phù hợp để duy trì lợi thế cạnh tranh.
Sự khác nhau năng lực cốt lõi với yếu tố thành cơng cơ bản chính là sự khác nhau giữa điều kiện cần để tồn tại và cạnh tranh (yếu tố thành công cơ bản) với điều kiện để tạo thế thượng phong trên thị trường (năng lực cốt lõi). Thực hiện tốt hơn những điều kiện cần cũng có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh nhưng lợi thế cạnh tranh này luôn bị đe dọa và là vùng cạnh tranh của mọi đối thủ.
Sự khác nhau năng lực cốt lõi với nguồn lực chiến lược chính là sự khác nhau nguyên liệu (nguồn lực có giá trị) và quy trình để tạo thế cạnh tranh (năng lực cốt lõi). Nguyên liệu phụ thuộc vào nhiều yếu tố khách quan và càng sử dụng càng giảm giá trị. Quy trình- năng lực cốt lõi – là của bạn, càng sử dụng càng trở nên tinh xảo, hồn hảo và có giá trị hơn.
Tóm lại, việc tìm hiểu, sử dụng và bảo vệ nguồn lực doanh nghiệp là một phần quan trọng trong q trình phân tích nội bộ doanh nghiệp. Rõ ràng, việc sử dụng hiệu quả nguồn lực sẽ giúp cho doanh nghiệp không những tạo nên lợi thế cạnh tranh. Đồng thời, việc phân tích này còn giúp cho doanh nghiệp bảo vệ được lợi thế cạnh tranh đã có trước những cố gắng sao chép những chiến lược tạo nên lợi thế cạnh tranh từ phía đối thủ trên thị trường.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Hãy nêu ưu và nhược điểm của việc sử dụng công cụ bảng điểm cân bằng trong phân tích nội bộ doanh nghiệp.
2. Mơ hình chuỗi giá trị của tác giả Michael Porter được sử dụng nhằm mục đích gì? 3. Nêu sự giống và khác nhau của việc sử dụng mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter và sử dụng mơ hình nguồn lực trong doanh nghiệp.