CHƯƠNG 4 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
5.1. Các cơng cụ phân tích chiến lược kinh doanh
5.1.2 Phân tích tập hợp các sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp Boston
Consulting Group (BCG)
Ma trận BCG là một công cụ quản trị danh mục đầu tư dùng trong chu kỳ sống sản phẩm thường được dùng để sắp xếp thứ tự ưu tiên các sản phẩm nào trong hỗn hợp sản phẩm của công ty cần được đầu tư vốn và quan tâm nhiều hơn.
Ma trận BCG giúp khám phá sản phẩm của doanh nghiệp ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống và cách thức phân loại các sản phẩm.
+ Ma trận BCG là ma trận vng cấp 2 + Trục hồnh biểu diễn thị phần tương đối
+ Trục tung biểu diễn tỉ lệ tăng trưởng của thị trường
+ Mỗi vòng tròn trên ma trận là một SBU (Strategic Business Unit – Đơn vị kinh doanh chiến lược)
+ Tâm vòng tròn là vị thế của SBU được xác định bằng thị phần tương đối và tỉ lệ tăng trưởng
+ Độ lớn của vòng tròn tương ứng với doanh thu
66 Stars Ngơi sao Cash Cows Bị sữa/tiền Question Marks Dấu hỏi Dogs Con chó Suấ t tăng trư ở ng của thị trư ờng 1 20% 10%
Hình 5.1. Ma trận BCG
Phương pháp xây dựng ma trận BCG gồm các bước cụ thể sau: Bước 1, xây dựng ma trận
Ở hình thức đơn giản nhất một chiều mô tả thị phần và chiều kia của ma trận mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường. Với tiêu thức thị phần, thông thường được xác định là 0 – 10, căn cứ vào thực tế từng thị trường ở thời kì kinh doanh chiến lược cụ thể mà xác định ranh giới giữa hai mức là cao và thấp. Chẳng hạn lấy thị phần bằng 15% phân định ranh giới giữa cao và thấp. Nếu thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược ở khoảng 0 - dưới 1 thì được coi là thấp, nếu ở khoảng 1- 2 thì được coi là cao. Khi thị phần tương đối là 3, có nghĩa là lượng hàng bán ra của doanh nghiệp nghiên cứu lớn gấp 3 lần so với lượng hàng bán ra của một hoặc một số đối thủ cạnh tranh lớn nhất còn lại trong khu vực.
Ở chiều kia, ranh giới giữa tỷ lệ cao hay thấp phụ thuộc vào quan điểm của người đánh giá và tăng trưởng trung bình của một thị trường cụ thể. Ví dụ tỷ lệ tăng trưởng 10% được coi là ranh giới phân định giữa mức cao và thấp. Nếu lệ tăng trưởng đạt mức >10% được đánh giá là cao, nếu tỷ tăng trưởng <10% được đánh giá là thấp.
Bước 2, lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược.
Xác định vị trí của từng đơn vị kinh doanh chiến lược trên thị trường cụ thể dựa trên hai tiêu thức cụ thể:
- Thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược - Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường
Tỷ lệ tăng trưởng trong một thời kì của một ngành kinh doanh sẽ 1à một con số cụ thể xác định. Căn cứ vào số liệu cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược (thị phần) và số liệu cụ thể về tỷ lệ tăng trưởng thị trường (ngành kinh doanh gắn với đơn vị kinh doanh chiến lược) mà xác định vị trí cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận. Mỗi vị trí ở mỗi ơ cụ thể chỉ rõ các triển vọng tương đối của từng đơn vị kinh doanh chiến lược.
Để mơ tả vị thế cụ thể có thể quy ước mỗi vịng trịn trên ma trận mơ tả doanh thu một đơn vị kinh doanh chiến lược, tâm của vịng trịn tương ứng với vị trí và độ lớn của vịng trịn tương ứng với tổng doanh thu của đơn vị kinh doanh chiến lược đó.
Ma trận BCG chia ra làm 4 nhóm:
+ Sản phẩm "Nghi vấn" (Question marks): Là những sản phẩm có thị trường (nhu cầu) đang tăng trưởng rất mạnh, nhưng doanh nghiệp lại có thị phần khá nhỏ.
Đây là những sản phẩm có tính chất đầu cơ và có độ mạo hiểm lớn. Vì thị trường tiêu thụ của loại sản phẩm này đang tăng trưởng mạnh mẽ, trong khi thị phần của doanh nghiệp lại rất khiêm nhường, việc mở rộng sản xuất đòi hỏi vốn lớn, nên đứng trước những sản phẩm "khó nghĩ" này, một số doanh nghiệp mạnh dạn đầu tư để tăng thị phần của mình. Trong khi những doanh nghiệp khác lại có thể quyết định khơng tham gia vì yếu tố rủi ro.
+ Sản phẩm "Ngơi sao" (Stars): Là những sản phẩm vừa có tốc độ tăng thị trường lớn (nhu cầu về sản phẩm đang tăng nhanh), vừa có thị phần cao (nhiều người tiêu dùng ưa chuộng nhãn hàng sản phẩm của doanh nghiệp).
Thông thường sản phẩm "Ngôi sao" là ngành kinh doanh có tiềm năng tăng trưởng lớn và lợi nhuận cao. Tuy vậy, bởi vì đang tăng mạnh, nên sản phẩm này đòi hỏi phải đầu tư nhiều và liên tục, nên tiền mặt được tạo ra ở nhóm sản phẩm này có thể có mà cũng có thể khơng (vốn thu hồi được bao nhiêu có thể lại được đổ vào tái đầu tư).
Chiến lược đối với loại sản phẩm này là doanh nghiệp tiếp tục đầu tư để chiếm lĩnh thị trường.
+ Sản phẩm "con bị sữa" (Cash Cows): Là những sản phẩm có thị phần tương đối lớn, nhưng lại nằm trong ngành cơng nghiệp đã chín muồi hay tăng trưởng chậm.
Vì đã chín muồi nên những đầu tư lớn vào thiết bị và quảng cáo sẽ không cần nữa. Kết quả là sản phẩm thuộc nhóm này tạo ra khá nhiều tiền mặt (nên được gọi là "Con bò sữa").
Chiến lược của doanh nghiệp đa kinh doanh đối với loại sản phẩm này là thu hồi tiền mặt ở sản phẩm con bò sữa càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu tư vào con bị
sữa, giữ nó ở mức duy trì có thể, và sử dụng tiền mặt của con bị đó để đầu tư vào những sản phẩm ngơi sao có nhiều hứa hẹn.
+ Sản phẩm "bỏ đi" (Dogs): Là những sản phẩm có thị phần thấp trong một thị trường trì trệ (nhu cầu rất thấp), hoặc trong một thị trường tăng trưởng chậm.
Thơng thường, đối với nhóm sản phẩm loại này, ví dụ như vơ tuyến đen trắng, doanh nghiệp chỉ bị thua thiệt thêm, vì doanh thu thường khơng đủ bù cho chi phí. Chiến lược đối với sản phẩm loại này là dần dần phải từ bỏ việc sản xuất chúng.
Phương pháp ma trận BCG này nói lên nếu doanh nghiệp chịu hy sinh những lợi nhuận ngắn hạn để có thị phần, thì sẽ có được lợi nhuận dài hạn hơn. Ngơi sao này cũng sẽ trở thành con bị sữa khi thị trường tiêu thụ của nó bước sang giai đoạn chín muồi. Khó quyết định nhất vẫn là những sản phẩm ở phạm trù nghi vấn. Một số cần phải giải thể, trong khi số khác cần phải biến thành ngôi sao. Khu nghi vấn chính là khu mạo hiểm của doanh nghiệp và chủ doanh nghiệp thường thận trọng, chỉ muốn đầu tư hạn chế, nhất là trong điều kiện môi trường pháp lý ở nước ta còn chưa ổn định. Còn sản phẩm "Chó" thì khơng nghi ngờ gì là phải thanh lý lấy số tiền đó cho vào sản phẩm ngơi sao hay sản phẩm nghi vấn, hoặc có những thay đổi cần thiết để kéo dài tuổi thọ của chúng.
Hình 5.2. Ma trận BCG
Sau khi đã mơ tả các hoạt động kinh doanh của mình trên sơ đồ ma trận, doanh nghiệp sẽ xác định được xem bảng kê khai cân đối về tài chính có lành mạnh khơng. Một bảng kê khai cân đối về tài chính (Porfolio) khơng cân bằng sẽ có q nhiều Dogs hoặc Question Marks và quá ít Stars và Cows.
Bước 3, hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể cho từng đơn
vị kinh doanh chiến lược.
Có 4 mục tiêu để lựa chọn:
- Xây dựng (build): là mục tiêu nhằm tăng phần tham gia thị trường cho SBU. Nó thích hợp với các SBU ở ô Question Marks, phần phân chia thị trường của chúng phải tăng lên nếu muốn chúng trở thành các Stars.
- Duy trì (hold): là mục tiêu nhằm giữ gìn phần tham gia thị trường của các SBU. Mục tiêu này thích hợp với các SBU mạnh ở ô Cash Cows nếu chúng muốn tiếp tục đem lại một số tiền lớn cho doanh nghiệp.
- Gặt hái ngay (harvest): mục tiêu nhằm tăng cường lượng tiền mặt ngắn hạn của các SBU bất chấp các hậu quả, tác động lâu dài. Chiến lược này thích hợp với các SBU yếu ở ơ Cash Cows có tương lai mờ nhạt và cũng có thể áp dụng với các ơ Question Marks và Dogs.
- Loại bỏ (disvest): mục tiêu nhằm bán đi hoặc thanh lý loại bỏ các hoạt động kinh doanh bởi nguồn lực sẽ được sử dụng tốt hơn ở các nơi khác. Nó thích hợp với các SBU ở ô Dogs hoặc Question Marks đang hoạt động như một vật cân đối với lợi ích của doanh nghiệp.
Thời gian qua đi các SBU thay đổi vị trí của mình trong ma trận. Các SBU thành cơng có một chu kỳ sống. Chúng bắt đầu ở Question Marks trở thành Stars rồi Cash Cows và cuối cùng là Dogs ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống. Như vậy, doanh nghiệp phải xem xét khơng chỉ vị trí hiện tại của các đơn vị kinh doanh của mình trong ma trận mà cịn phải quan sát vị trí chuyển động của chúng trong một bức tranh động.
Ví dụ: Sử dụng ma trận BCG để lựa chọn phương án
Doanh nghiệp Việt Hà có khả năng sản xuất 10.000 sản phẩm A / năm. Hiện tại sản phẩm A được bán với giá 9.000 đ/1 sản phẩm. Khả năng tiêu thụ sản phẩm này trên thị trường là 20.000 SP/năm. Chi phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm biến động theo khối lượng sản phẩm: nếu sản xuất 10.000 SP thì chi phí là 7.000 đ/SP, cịn nếu sản xuất 20.000 SP thì chi phí sẽ là 6.000đ/SP.
Doanh nghiệp Việt Hà đưa ra 3 phương án sau:
1. Bố trí sản xuất hết khả năng hiện có của doanh nghiệp.
2. Đầu tư mở rộng sản xuất để nâng khả năng sản xuất của doanh nghiệp lên 20.000 SPA/năm. Phương án này làm chi phí cố định hàng năm tăng thêm 42 triệu đồng.
3. Khai thác hết khả năng sản xuất hiện có để sản xuất sản phẩm A, đồng thời tìm cách khai thác tối đa nhu cầu của thị trường bằng cách đặt cho cơ sở khác sản xuất 10.000 SP với chi phí là 8.600 đ/SPA.
Theo anh, chị Cơng ty Việt Hà nên chọn phương án nào và vì sao? (Biết rằng thị phần tương đối của doanh nghiệp trên thị trường sản phẩm A là 1,2 và tốc độ tăng trưởng là 15%).
Hướng dẫn giải bài toán lựa chọn phương án:
Bước 1: Tính lợi nhuận cả ba phương án
Bước 2: Biểu diễn ba phương án lên ma trận BCG, xác định vị trí của mỗi phương án và đưa ra kết luận.
Khi quyết định lựa chọn phương án cần xem xét xem vị trí hiện tại của SBU tương ứng với mỗi ô của ma trận BCG theo nguyên tắc.
10 1 0 + Tỷ lệ tăng trưởng trong 10 ngành 0 Mức thị
phần tương đối trong
ngành
Mức thị phần tương đối trong ngành
Hình 5.3. Nguyên tắc lựa chọn dựa trên ma trận BCG
Trong khi sử dụng cơng cụ phân tích BCG, doanh nghiệp cần phải chú ý tới một vài điểm hạn chế của cơng cụ phân tích này:
- Mối quan hệ giữa thị phần và lợi nhuận khơng phải ln ln có tỉ lệ thuận. Tại nhiều doanh nghiệp, và tại nhiều thời điểm phát triển của một doanh nghiệp, doanh nghiệp có thị phần lớn hơn khơng phải ln ln là có mức lợi nhuận cao hơn. Các doanh nghiệp mới tham gia thị trường cần quảng bá doanh nghiệp và sản phẩm thì có thể có thị phần lớn hơn các doanh nghiệp khác trong ngành. Nhưng lợi nhuận lại có tỉ lệ thấp hơn do chi phí nhiều hơn.
- Tốc độ tăng trường và thị phần chỉ là một trong số các chỉ số đo lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Trong nhiều trường hợp, giai đoạn “dogs” vẫn có thể giúp doanh nghiệp thu
STAR
- Lợi nhuận cao - Nhu cầu tài chính lớn
QUESTION MARKS
- Lợi nhuận thấp - Nhu cầu tài chính cao
CASH COW
- Lợi nhuận cao - Ít nhu cầu tài chính
DOGS - Lợi nhuận thấp - Ít nhu cầu tài chính