DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BẢN VIỆT 3.1.1. Đề xuất bản tuyên bố chiến lược
Vớí những bản tuyên bố chiến lược đã trình bày trên các báo cáo thường niên các năm 2011 và 2012 đã cho thấy các nhà quản trị NHTM CP Bản Việt chưa hoàn chỉnh được bản tuyên bố chiến lược. Trên cơ sở phân tích S.W.O.T tại chương 2, tác gỉa đưa ra đề xuất về bản tuyên bố chiến lược phù hợp nhất với NHTM CP Bản Việt như sau:
Tầm nhìn:
“Trở thành một trong những NHTM đa năng hoạt động hiệu quả tại Việt Nam”. Sứ mạng:
“Cam kết là đối tác tin cậy đem đến cho khách hàng các sản phẩm, dịch vụ đa dạng với chất lượng tốt nhất; Cam kết mang lại cho cổ đông, các nhà đầu tư, cán bộ nhân viên lợi ích cao nhất; Cam kết đóng góp cho xã hội những giá trị thiết thực và bền vững”.
Giá trị cốt lõi:
“Tin cậy, Hợp tác, Khách hàng là trung tâm, Sáng tạo, Chuyên nghiệp”.
3.1.2. Định hướng mục tiêu chiến lược
3.1.2.1. Định hướng phát triển đến 2020
Định hướng phát triển của NHTM CP Bản Việt gắn với tầm nhìn trở thành NHTM đa năng với mục tiêu tăng trưởng nhanh về quy mô tổng tài sản và lợi nhuận. Ứng dụng linh hoạt các mô hình kinh doanh, đặc biệt chú trọng phân khúc thị trường bán lẻ với nhiều tiềm năng chưa được khai thác. Không ngừng đổi mới và đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ trên thị trường tiền tệ và tài chính đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường và khách hàng. Nâng cao năng lực quản trị, điều hành, chủ động trong quản trị rủi ro, vận dụng triệt để các nguyên tắc và chuẩn mực về tài
chính, kế toán. Phấn đấu trở thành một NHTM nằm trong nhóm 10 NHTM dẫn đầu về quy mô và chất lượng hoạt động.
3.1.2.2. Các mục tiêu cụ thể
Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ
Mục tiêu của việc đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ là cung cấp cho khách hàng một danh mục các sản phẩm dịch vụ đa dạng, đạt tiêu chuẩn chất lượng với nhiều tiện ích phù hợp với từng đối tượng khách hàng khác nhau. Danh mục các sản phẩm dịch vụ ngân hàng được phân loại thành hai nhóm chính: nhóm các sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống (huy động, cho vay và các dịch vụ thanh toán, ngân quỹ) và nhóm các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại (các sản phẩm thẻ, ngân hàng điện tử, các sản phẩm phái sinh, bao thanh toán, bảo hiểm, chứng khoán, tư vấn tài chính, quản lý tài sản, ngân quỹ, sàn giao dịch hàng hóa tương lai…).
Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ gắn liền với chiến lược R&D (nghiên cứu và phát triển) được đề xuất tại mục 3.2.1.
Mở rộng thị trường hướng tới khách hàng mục tiêu (kênh phân phối, thị phần và khách hàng)
+ Mở rộng màng lưới hoạt động;
+ Tăng trưởng thị phần huy động, cho vay và các dịch vụ tài chính, tiền tệ;
+ Hướng đến khách hàng mục tiêu ở nhiều phân khúc thị trường khác nhau trên cơ sở không ngừng gia tăng lợi thế cạnh tranh.
Đa dạng hóa hoạt động kinh doanh theo mô hình NHTM đa năng:
Mở rộng hoạt động kinh doanh dưới hình thức thành lập các công ty trực thuộc, cổ phần hoặc liên doanh về các lĩnh vực dưới đây:
+ Cho thuê tài chính và vận hành + Chứng khoán
+ Quỹ đầu tư tài chính
+ Quản lý và khai thác tài sản + Bảo hiểm
+ Kiểm soát chi phí, hạ giá thành sản phẩm dịch vụ;
+ Xây dựng chính sách khách hàng phù hợp, lấy khách hàng là trung tâm trong chiến lược phát triển kinh doanh;
+ Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng thông qua sự khác biệt, độc đáo về sản phẩm dịch vụ.
+ Không ngừng nâng cao chất lượng quản trị, điều hành, phát triển thương hiệu hướng đến một ngân hàng đạt các chuẩn mực cao về chất lượng trong nước và quốc tế.
Các chỉ tiêu kinh doanh 2012 – 2020:
Bảng 3 1: Các chỉ tiêu kinh doanh cơ bản 1012 - 2020
Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2012 2014 2016 2018 2020 Tổng tài sản 20,670 40,910 58,617 83,070 114,497 Vốn điều lệ 3,000 5,000 8,000 12,000 15,000 Huy động vốn 17,103 35,000 49,000 68,600 96,040 Dư nợ cho vay 7,782
24,500 34,300 48,020 67,228 Các khoản đầu tư 2,901
10,500 14,700 20,580 28,812 Tỷ lệ nợ xấu (%) 1.90 1.50 1.50 1.00 0.50
Lợi nhuận trước thuế 272
910 1,617 2,470 3,457 Màng lưới hoạt động 38 90 140 200 260 Cán bộ nhân viên 922 2,160 3,360 4,800 6,240
Bảng 3 2: Các chỉ tiêu tài chính 2012-2020
Đơn vị tính: %
Chỉ tiêu Năm
2012 2014 2016 2018 2020
Lợi nhuận sau thuế/Vốn điều lệ
bình quân 6.80 14.52 16.73 16.84 18.86
Lợi nhuận sau thuế/Vốn tự có bình
quân (ROE) 6.58 12.78 15.61 15.79 16.83
Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản
bình quân (ROA) 1.08 1.85 2.38 2.57 2.60
Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu
(CAR) 27.00 15.81 16.20 17.36 16.45
3.2. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BẢN VIỆT THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BẢN VIỆT
3.2.1. Lựa chọn chiến lược
Hoạch định và lựa chọn chiến lược phù hợp với khả năng nội tại của ngân hàng để làm sao phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu nhằm tận dụng tốt nhất các cơ hội trên thị trường, tăng cường năng lực cạnh tranh là yêu cầu của công tác hoạch định và quản trị chiến lược. Một chiến lược phù hợp phải đảm bảo được yêu cầu khai thác tối đa tài nguyên về vốn, con người, công nghệ và có một sự kết hợp tốt nhất giữa các chiến lược chức năng trong quá trình triển khai thực hiện nhằm tăng cường vị thể cạnh tranh và đạt được hiệu quả tối ưu. Lựa chọn chiến lược là công việc khó khăn đối với các nhà quản trị và hoạch định chiến lược. Do vậy, một Hội đồng chiến lược cần thiết phải được thành lập bao gồm các thành viên có kiến thức, kinh nghiệm chuyên sâu về lĩnh vực tài chính, ngân hàng. Là một cơ quan đầu não với chức năng, nhiệm vụ là thiết kế, định hướng mục tiêu và phê duyệt chiến lược tổng thể, do vậy Hội đồng chiến lược có vai trò và ý nghĩa quyết định đến định hướng kinh doanh của ngân hàng.
Như đã tổng hợp, phân tích tại chương 2 về cơ hội, thách thức thị trường cũng như những điểm mạnh và điểm yếu bên trong của NHTM CP Bản Việt, hai loại hình chiến lược phù hợp nhất đối với NHTM CP Bản Việt cần lựa chọn đó là:
Chiến lược tăng trưởng nhanh: Mục tiêu của loại hình chiến lược này là trong một thời gian ngắn có thể thay đổi và nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng thông qua phát triển sản phẩm, phát triển thị trường trên quy mô lớn trên cơ sở tận dụng nhanh chóng các cơ hội thị trường.
Chiến lược đa dạng hóa: Với cơ sở hạ tầng về vật chất, tài chính, công nghệ và khả năng quản trị hiện có. Ngoài việc phát triển thị trường và sản phẩm, ngân hàng có thể thực hiện mục tiêu của mình dưới hình thức liên doanh, thành lập các công ty con hoặc mua bán, sát nhập.
3.2.2. Đề xuất các chiến lược
Để thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh, bên cạnh các chiến lược chức năng đã triển khai, tác giả đề xuất các nhà hoạch định và quản trị chiến lược NHTM CP Bản Việt cần tập trung và chú trọng vào các chiến lược chức năng cơ bản dưới đây:
3.2.2.1. Chiến lược R&D (Reseach & development): Nghiên cứu và Phát triển
Nghiên cứu và phát triển là một trong những chìa khóa thành công giúp ngân hàng gia tăng lợi thế cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. Nghiên cứu và phát triển bao gồm việc nghiên cứu các sản phẩm dịch vụ mới, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ hiện có, đầu tư ứng dụng công nghệ mới hiện đại vào quá trình hoạt động kinh doanh của ngân hàng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hoặc của thị trường ngày càng tốt hơn.
Nghiên cứu và phát triển cũng gắn liền với việc cải tiến nâng cao chất lượng các quy trình nghiệp vụ, tác nghiệp rút ngắn thời gian giao dịch, nâng cao hiệu quả công tác quản trị, quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh và tiết kiệm tối đa chi phí quản lý.
Nghiên cứu thị trường mở rộng và đa dạng hóa hoạt động kinh doanh: cho thuê tài chính, bảo hiểm, chứng khoán, đầu tư tài chính…
Với mục tiêu chiến lược R&D, các kế hoạch hành động cần tập trung vào các nội dung chính như sau:
- Xây dựng, hoàn thiên, phê duyệt và triển khai các đề án nghiên cứu phát triển sản phẩm mới;
- Đề án nghiên cứu cải tiến các quy trình nghiệp vụ, đảm bảo rút ngắn thời gian thực hiện, tiết kiệm chi phí và tăng cường khả năng kiểm soát.
- Xây dựng các đề án thành lập các công ty trực thuộc, công ty cổ phần hoặc liên doanh: Công ty cho thuê tài chính, Công ty bảo hiểm, Quỹ đầu tư tài chính, Công ty chứng khoán, nâng cấp mô hình hoạt động Công ty AMC (Quản lý và Khai thác tài sản)…
Chiến lược R&D là một chiến lược chức năng hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh tổng thể của ngân hàng, mà trực tiếp là chiến lược cạnh tranh.
3.2.2.2. Chiến lược cạnh tranh
Cạnh tranh đã trở thành vấn đề sống còn của bất kể một ngân hàng hay doanh nghiệp nào. Cường độ cạnh tranh đã và sẽ liên tục tăng lên trên mọi lĩnh vực kinh tế. Do vậy, Chiến lược cạnh tranh phải coi là nền tảng lâu dài và là xuất phát điểm về tư duy chiến lược cho mục tiêu phát triển dài hạn của ngân hàng. Có thể nói chiến lược cạnh tranh là xương sống của chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng.
Một chiến lược cạnh tranh đúng đắn sẽ cải thiện vị thế của ngân hàng trong cơ cấu ngành qua các kết quả sẽ đạt được về quy mô tổng tài sản, hiệu suất sử dụng vốn, lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành, luôn duy trì các chỉ số an toàn về tài chính và đảm bảo ứng phó tốt hơn đối với các biến cố của thị trường. Một chiến lược cạnh tranh hiệu quả đòi hỏi phải dự đoán chính xác cách các đối thủ trong ngành phản ứng về chiến lược đối với các cơ hội và nguy cơ cạnh tranh đã, đang và sẽ diễn ra trong tương lại.
- Mục tiêu của chiến lược:
+ Đạt được các mục tiêu chiến lược tổng thể: tăng trưởng, lợi nhuận, thị phần, thương hiệu, …(số liệu tại mục 3.1.2.2);
+ Tăng cường vị thế cạnh tranh trong ngành.
- Quy trình hoạch định chiến lược:
Bước 1: Đánh giá tình hình hiện tại của ngân hàng
+ Đánh giá và nhận diện chiến lược hiện tại của ngân hàng bao gồm các cách thức mà ngân hàng đã triển khai nhằm đạt được mục tiêu về thị phần, khách hàng;
+ Xác định vị trí thứ hạng của ngân hàng thông qua các tiêu chí quy mô tổng tài sản, thị phần tiền gửi và các danh mục đầu tư, các chỉ tiêu tài chính.
+ Đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng nhằm phát huy các điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu, khai thác tốt nhất tài nguyên hiện có vào thực hiện chiến lược.
Bước 2: Đánh giá môi trường kinh doanh
+ Phân tích ngành và xác định những yếu tố cơ bản quyết định thành công trong cạnh tranh. Nhận diện những cơ hội và thách thức quan trọng của ngành ngân hàng hiện nay;
+ Đánh giá, phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện có và tiềm tàng, dự đoán mục tiêu chiến lược mà họ theo đuổi;
+ Phân tích các yếu tố về chính trị, xã hội, các yếu tố chính phủ và các yếu tố khác tác động tạo ra các cơ hội và thách thức đối với ngân hàng.
+ So sánh các điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng với các đối thủ cạnh tranh để xác định mục tiêu chiến lược.
+ Công cụ phân tích: áp dụng mô hình 5 lực của Micheal Porter
Bước 3: Hoạch định và lựa chọn chiến lược
+ Hoạch định phác thảo chiến lược dựa trên các bước 1,2 với các giả định (phương án)
+ Hoàn chỉnh chiến lược (chiến lược khả thi)
+ Lựa chiến lược với mục tiêu gắn kết tốt nhất khả năng của ngân hàng với những cơ hội và thách thức bên ngoài.
- Ba loại hình chiến lược
Để đối phó với 5 áp lực cạnh tranh (người gửi tiền; người vay; các đối thủ trong ngành; các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành; các sản phẩm dịch vụ thay thế), có 3 loại hình chiến lược cần được vận dụng linh hoạt giúp ngân hàng vượt qua các đối thủ cạnh tranh:
+ Chiến lược tổng chi phí thấp:
Mục tiêu của chiến lược là đạt được tổng chi phí thấp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách. Để có chi phí thấp đòi hỏi
tư mua sắm (hoặc thuê) tài sản cố định, máy móc thiết bị, công nghệ, cắt giảm chi phí nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chẽ các loại chi phí trong quá trình hoạt động. Chi phí thấp có thể được phản ánh qua chi phí vốn huy động bình quân (đầu vào), giá thành các sản phẩm dịch vụ cung ứng đã được phân bổ đầy đủ các yếu tố chi phí. Chi phí thấp sẽ tạo ra lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên các yếu tố khác như chất lượng và sự đa dạng hóa về sản phẩm dịch vụ không thể bị xem nhẹ. Chi phí thấp sẽ giúp ngân hàng có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ. Nó sẽ tạo ra khả năng tự vệ tốt hơn trước sự cạnh tranh của các đối thủ, nghĩa là ngân hàng vẫn có lợi nhuận trong khi các đối thủ có lợi thế thấp hơn đã mất hết lợi nhuận do cạnh tranh. Chi phí thấp cũng bảo vệ ngân hàng trước các sức ép của các khách hàng, bởi vì khách hàng chỉ có thể ép giá (lãi suất) đến một mức nhất định mà các đối thủ cạnh tranh có thể chịu được. Những yếu tố mạng lại chi phí thấp cũng tạo ra rào cản gia nhập hoặc thâm nhập đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Cuối cùng chi phí thấp sẽ đặt ngân hàng ở một vị trí thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế so với các đối thủ trong ngành. Như vậy, chi phí thấp sẽ góp phần bảo vệ ngân hàng trước cả 5 yếu tố cạnh tranh, cho dù áp lực mặc cả sẽ làm xói mòn lợi nhuận cho đến khi lợi nhuận của đối thủ có hiệu quả thấp hơn sẽ bị xóa sạch.
Để có được chi phí tổng thể thấp, đòi hỏi phải có một chiến lược dài hạn về đầu tư, nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, phát triển màng lưới và các phương thức tiếp cận nguồn vốn đầu vào với lãi suất thấp và ổn định, các chính sách về quản lý chi phí… Như vậy, để đạt được mục tiêu chi phí thấp đòi hỏi phải có sự kết hợp tổng thể và nhất quán các chiến lược chức năng trong thực hiện mục tiêu tổng thể mang tính dài hạn.
+ Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt:
Chiến lược đặc trưng hóa sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cung cấp tạo ra những thuộc tính khác biệt so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Đặc trưng hóa được thể hiện dưới nhiều hình thức như: thiết kế hình ảnh thương hiệu, tính hữu dụng với công nghệ cao, dịch vụ khách hàng đa dạng và chất lượng, phù hợp với nhu cầu theo xu hướng xã hội, hệ thống màng lưới và phân phối đáp ứng nhanh nhất nhu cầu của khách hàng…
Đặc trưng hóa tạo ra sự bảo vệ trước các áp lực cạnh tranh nhờ sự trung thành của khách hàng, làm giảm sự nhạy cảm với yếu tố giá, làm tăng lợi nhuận, qua đó tránh