Cạnh tranh đã trở thành vấn đề sống còn của bất kể một ngân hàng hay doanh nghiệp nào. Cường độ cạnh tranh đã và sẽ liên tục tăng lên trên mọi lĩnh vực kinh tế. Do vậy, Chiến lược cạnh tranh phải coi là nền tảng lâu dài và là xuất phát điểm về tư duy chiến lược cho mục tiêu phát triển dài hạn của ngân hàng. Có thể nói chiến lược cạnh tranh là xương sống của chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng.
Một chiến lược cạnh tranh đúng đắn sẽ cải thiện vị thế của ngân hàng trong cơ cấu ngành qua các kết quả sẽ đạt được về quy mô tổng tài sản, hiệu suất sử dụng vốn, lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành, luôn duy trì các chỉ số an toàn về tài chính và đảm bảo ứng phó tốt hơn đối với các biến cố của thị trường. Một chiến lược cạnh tranh hiệu quả đòi hỏi phải dự đoán chính xác cách các đối thủ trong ngành phản ứng về chiến lược đối với các cơ hội và nguy cơ cạnh tranh đã, đang và sẽ diễn ra trong tương lại.
- Mục tiêu của chiến lược:
+ Đạt được các mục tiêu chiến lược tổng thể: tăng trưởng, lợi nhuận, thị phần, thương hiệu, …(số liệu tại mục 3.1.2.2);
+ Tăng cường vị thế cạnh tranh trong ngành.
- Quy trình hoạch định chiến lược:
Bước 1: Đánh giá tình hình hiện tại của ngân hàng
+ Đánh giá và nhận diện chiến lược hiện tại của ngân hàng bao gồm các cách thức mà ngân hàng đã triển khai nhằm đạt được mục tiêu về thị phần, khách hàng;
+ Xác định vị trí thứ hạng của ngân hàng thông qua các tiêu chí quy mô tổng tài sản, thị phần tiền gửi và các danh mục đầu tư, các chỉ tiêu tài chính.
+ Đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng nhằm phát huy các điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu, khai thác tốt nhất tài nguyên hiện có vào thực hiện chiến lược.
Bước 2: Đánh giá môi trường kinh doanh
+ Phân tích ngành và xác định những yếu tố cơ bản quyết định thành công trong cạnh tranh. Nhận diện những cơ hội và thách thức quan trọng của ngành ngân hàng hiện nay;
+ Đánh giá, phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện có và tiềm tàng, dự đoán mục tiêu chiến lược mà họ theo đuổi;
+ Phân tích các yếu tố về chính trị, xã hội, các yếu tố chính phủ và các yếu tố khác tác động tạo ra các cơ hội và thách thức đối với ngân hàng.
+ So sánh các điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng với các đối thủ cạnh tranh để xác định mục tiêu chiến lược.
+ Công cụ phân tích: áp dụng mô hình 5 lực của Micheal Porter
Bước 3: Hoạch định và lựa chọn chiến lược
+ Hoạch định phác thảo chiến lược dựa trên các bước 1,2 với các giả định (phương án)
+ Hoàn chỉnh chiến lược (chiến lược khả thi)
+ Lựa chiến lược với mục tiêu gắn kết tốt nhất khả năng của ngân hàng với những cơ hội và thách thức bên ngoài.
- Ba loại hình chiến lược
Để đối phó với 5 áp lực cạnh tranh (người gửi tiền; người vay; các đối thủ trong ngành; các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành; các sản phẩm dịch vụ thay thế), có 3 loại hình chiến lược cần được vận dụng linh hoạt giúp ngân hàng vượt qua các đối thủ cạnh tranh:
+ Chiến lược tổng chi phí thấp:
Mục tiêu của chiến lược là đạt được tổng chi phí thấp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách. Để có chi phí thấp đòi hỏi
tư mua sắm (hoặc thuê) tài sản cố định, máy móc thiết bị, công nghệ, cắt giảm chi phí nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chẽ các loại chi phí trong quá trình hoạt động. Chi phí thấp có thể được phản ánh qua chi phí vốn huy động bình quân (đầu vào), giá thành các sản phẩm dịch vụ cung ứng đã được phân bổ đầy đủ các yếu tố chi phí. Chi phí thấp sẽ tạo ra lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên các yếu tố khác như chất lượng và sự đa dạng hóa về sản phẩm dịch vụ không thể bị xem nhẹ. Chi phí thấp sẽ giúp ngân hàng có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ. Nó sẽ tạo ra khả năng tự vệ tốt hơn trước sự cạnh tranh của các đối thủ, nghĩa là ngân hàng vẫn có lợi nhuận trong khi các đối thủ có lợi thế thấp hơn đã mất hết lợi nhuận do cạnh tranh. Chi phí thấp cũng bảo vệ ngân hàng trước các sức ép của các khách hàng, bởi vì khách hàng chỉ có thể ép giá (lãi suất) đến một mức nhất định mà các đối thủ cạnh tranh có thể chịu được. Những yếu tố mạng lại chi phí thấp cũng tạo ra rào cản gia nhập hoặc thâm nhập đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Cuối cùng chi phí thấp sẽ đặt ngân hàng ở một vị trí thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế so với các đối thủ trong ngành. Như vậy, chi phí thấp sẽ góp phần bảo vệ ngân hàng trước cả 5 yếu tố cạnh tranh, cho dù áp lực mặc cả sẽ làm xói mòn lợi nhuận cho đến khi lợi nhuận của đối thủ có hiệu quả thấp hơn sẽ bị xóa sạch.
Để có được chi phí tổng thể thấp, đòi hỏi phải có một chiến lược dài hạn về đầu tư, nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, phát triển màng lưới và các phương thức tiếp cận nguồn vốn đầu vào với lãi suất thấp và ổn định, các chính sách về quản lý chi phí… Như vậy, để đạt được mục tiêu chi phí thấp đòi hỏi phải có sự kết hợp tổng thể và nhất quán các chiến lược chức năng trong thực hiện mục tiêu tổng thể mang tính dài hạn.
+ Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt:
Chiến lược đặc trưng hóa sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cung cấp tạo ra những thuộc tính khác biệt so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Đặc trưng hóa được thể hiện dưới nhiều hình thức như: thiết kế hình ảnh thương hiệu, tính hữu dụng với công nghệ cao, dịch vụ khách hàng đa dạng và chất lượng, phù hợp với nhu cầu theo xu hướng xã hội, hệ thống màng lưới và phân phối đáp ứng nhanh nhất nhu cầu của khách hàng…
Đặc trưng hóa tạo ra sự bảo vệ trước các áp lực cạnh tranh nhờ sự trung thành của khách hàng, làm giảm sự nhạy cảm với yếu tố giá, làm tăng lợi nhuận, qua đó tránh được sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp. Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cung cấp mặc nhiên tạo ra một rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh cũng như các sản phẩm thay thế.
Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt thường đòi hỏi phải đánh đổi với chi phí do phải đầu tư, nghiên cứu, thiết kế để tạo ra sự khác biệt có lộ trình kéo dài và chi phí tốn kém. Do vậy lựa chọn chiến lược với các bước đi phù hợp đồng bộ với các chiến lược khác là yêu cầu quan trọng trong công tác hoạch định chiến lược.
+ Chiến lược trọng tâm:
Chiến lược trọng tâm là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể. Sự khác biệt giữa chiến lược trọng tâm với chiến lược chi phí thấp và chiến lược đặc trưng hóa khác biệt là mục tiêu của hai chiến lược trên hướng tới phạm vi tổng thể trên diện rộng, trong khi chiến lược trọng tâm được xây dựng xung quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể thật tốt và mỗi chính sách đều được phát triển theo định hướng đó.
Việc theo đuổi chiến lược trọng tâm sẽ giúp ngân hàng có triển vọng giành được lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành. Việc tập trung hẹp cũng có nghĩa là ngân hàng có thể vận dụng một hoặc cả hai chiến lược chi phí thấp và đặc trưng hóa khác biệt vào một nhóm khách hàng hay một khu vực địa lý cụ thể.
Như vậy, việc xây dựng và sử dụng linh hoạt ba loại hình chiến lược cạnh tranh hướng đến đạt được mục tiêu chiến lược tổng thể đòi hỏi những nguồn lực và kỹ năng tổ chức khác nhau. Nhưng để đi đến thành công những nhà hoạch định chiến lược của ngân hàng phải có sự cam kết lâu dài với từng chiến lược cụ thể.
Các chính sách và công cụ triển khai:
Để thực hiện mục tiêu chiến lược, một tổ hợp các chính sách và công cụ cần được triển khai đồng bộ và nhất quán, bao gồm:
+ Xác định các thị trường mục tiêu và phát triển hệ thống màng lưới; + Nghiên cứu và phát triển;
+ Kiểm tra, giám sát;