- Hoàn thiện các quy trình, quy chế trong việc tuyển dụng, bổ nhiểm, phân công và quản lý lao động.
3.2.5.4 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ NHBL cụ thể cho Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đại La
TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đại La
Lý do đề xuất: Mặc dù BIDV Hội sở đã có chiến lược phát triển dịch vụ NHBL nhưng lại chưa có kế hoạch cụ thể đối với mỗi Chi nhánh. Bởi điều kiện của mỗi Chi nhánh là khác nhau nên việc xây dựng chiến lược phát triển cụ thể, riêng biệt phù hợp với hoạt động của Chi nhánh là vô cùng quan trọng.
ngân hàng xác định rõ hướng đi của mình trong tương lai, chủ động trước những thay đổi của môi trường kinh tế, khai thác được tối đa nguồn lực để gia tăng lợi nhuận, tạo vị thế cạnh tranh cho Chi nhánh.
Nội dung giải pháp:
- Đẩy mạnh phát triển, đa dạng hóa sản phẩm, rà soát tăng cường thực hiện các sản phẩm có điều kiện triển khai tại Chi nhánh, các phòng giao dịch.
- Giữ và tăng trưởng nguồn vốn huy động, từng bước nâng tỷ trọng tự lực nguồn vốn.
- Nâng cao chất lượng tín dụng, giảm nợ xấu, đảm bảo tăng trưởng đi đôi với an toàn và hiệu quả trong sử dụng vốn.
- Cải tiến quy trình, quy chế nhằm tiết kiệm thời gian và nhân lực xử lý, đẩy nhanh tốc độ giao dịch với khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh trong mảng chất lượng dịch vụ.
- Phát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm theo hướng thân thiện, tin cậy, dễ tiếp cận đối với mọi đối tượng khách hàng.
- Xây dựng nền tảng khách hàng ổn định, vững mạnh, nhanh chóng chiếm lĩnh mở rộng thị phần khách hàng bán lẻ thông qua việc cung cấp các dịch vụ trọn gói cho khách hàng.
- Tăng cường ứng dụng CNTT và phát triển thanh toán không dùng tiền mặt; đảm bảo an ninh, an toàn trong hoạt động CNTT, thanh toán điện tử, thanh toán thẻ; phấn đấu hoàn thành đúng tiến độ các dự án CNTT trọng điểm.
Phương pháp thực hiện giải pháp:
- Xác định năng lực cạnh tranh và định vị thế mạnh của Chi nhánh: Dựa vào điều kiện thực tiễn của BIDV, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hằng năm để tiến hành phân tích các yếu tố như thị phần, năng suất lao động, tỷ suất lợi nhuận. Các nhân tố này nói lên vị thế, hiệu quả trong hoạt động kinh doanh cũng như hiệu quả tài chính của ngân hàng sau đó đem so sánh với đối thủ cạnh tranh để thấy được điểm mạnh, điểm yếu của Chi nhánh, cơ hội và thách thức từ đó đề ra mục tiêu, chiến lược phát triển
- Tiến hành phân tích môi trường kinh doanh của ngân hàng trong một giai đoạn cụ thể (giai đoạn 2020 – 2025). Hiểu được chu kỳ biến động và sự tác động của các vấn đề kinh tế, chính trị, pháp luật, xã hội, công nghệ để xác định được xu hướng hiện tại và xu hướng phát triển trong tương lai. Vì các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô này có tác động trực tiếp tới nhu cầu hiện tại của khách hàng. Để đề ra được chiến lược kinh doanh dịch vụ phù hợp thì phải xuất phát từ nhu cầu thực tế của khách hàng. Ví dụ: Năm 2020, đại dịch Covid-19 bùng nổ làm ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh tế, xã hội nói chung nhưng nó cũng là bước ngoặt cho sự phát triển hệ thống công nghệ toàn cầu. Với chỉ thị giãn cách xã hội hay hạn chế tiếp xúc của Chính phủ thì đây chính là thời điểm của ngân hàng số bùng nổ mạnh mẽ nhất.
- Trên cơ sở chiến lược đã hoạch định, từ đó cụ thể hóa các giải pháp cho từng giai đoạn thực hiện trên mỗi PGD dựa vào đặc thù, thế mạnh riêng của từng phòng để có đạt được hiệu quả tối ưu.
- Thường xuyên kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện chiến lược trong từng thời kỳ để qua đó có sự điều chỉnh cho phù hợp với thực tế.