- Về hạn chế:
3.2.4.Giải pháp hồn thiện hoạt động đánh giá các thành viên trong kênh phân phố
Bên cạnh việc khuyến khích các thành viên trong kênh, cơng ty cần xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động của các đại lý. Hoạt động đánh giá hiệu quả của các thành viên kênh của cơng ty hiện chưa được quan tâm một cách thích đáng.
hoạt động của các thành viên trong kênh. Cơng ty cần phải đầu tư nghiên cứu và xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, việc này hết sức quan trọng vì nĩ cho phép cơng ty đánh giá được sức mạnh của kênh phân phối cũng như những điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân ở khâu nào để từ đĩ đưa ra các giải pháp khắc phục. Hơn thế nữa việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh cịn liên quan đến lợi ích kinh tế của các thành viên trong kênh, chính vì vậy cần phải xây dựng các phương pháp đánh giá chính xác, cơng bằng tránh tình trạng chủ quan. Từ hệ thống tiêu chí đánh giá của cơng ty cĩ thể nhìn thấy được sự mạnh yếu của các đại lý đối với mỗi tiêu chí đánh giá. Để cĩ thể xây dựng được một hệ thống chỉ tiêu tốt, trong quá trình xây dựng cần phải tính tốn đến nhiều khía cạnh, cần phải cĩ những đánh giá một cách tồn diện mọi mặt của các thành viên kênh. Chẳng hạn như khi đánh giá hoạt động của một đại lý khơng chỉ nhìn vào doanh số bán để đánh giá, để cĩ thể đánh giá chính xác cịn cần phải xem xét các yếu tố khác như mức độ hợp tác, địa bàn hoạt động, tiến độ thanh tốn .... Nếu chỉ nhìn vào các chỉ tiêu sản lượng, mức chiết khấu, mức thưởng thì mới chỉ phản ánh được kết quả chứ chưa phản ánh được hiệu quả hoạt động của đại lý. Cùng với việc phát triển các tiêu chí và thực thi cơng tác đánh giá, cơng ty cần đưa ra và thực hiện nghiêm túc các biện pháp thưởng, phạt. Qua đĩ các thành viên kênh sẽ nhận thức tốt vai trị, nhiệm vụ khi tham gia vào hệ thống kênh phân phối.
Do đĩ, Cơng ty TNHH Bia Huế nên xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên. Hiện nay, hình thức xây dựng các chỉ tiêu đánh giá các trung gian phân phối và cho điểm được đánh giá cao, cơng ty nên áp dụng hình thức đánh giá này. Gồm cĩ các bước sau:
Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt động liên quan. Cần xác định một danh mục các tiêu chuẩn đánh giá then chốt. Các tiêu chuẩn này cĩ nội dung ổn định, cĩ cơ sở đánh giá, cĩ thể so sánh được và thể hiện năng lực tương xứng của đại lý.
Bước 2: Xác định tỷ trọng phản ảnh tầm quan trọng tương đối của mỗi tiêu chuẩn. Mỗi một tiêu chí ảnh hưởng mạnh yếu khác nhau đến kết quả đánh giá chung một đại lý cấp 1. Cơng ty cần xác định tỷ trọng của các tiêu chuẩn này tuỳ theo sự đĩng gĩp của chúng vào giá trị chung của đại lý. Tổng tỷ trọng cĩ giá trị là 10.
Bước 3: Tiêu chuẩn được đánh giá và được xếp hạng theo mức độ từ 0 - 10.
Đối với mỗi đại lý, dựa trên tiêu chuẩn đã cĩ mà cơng ty đánh giá bằng phương pháp cho điểm. Tối thiểu là 0 điểm, tối đa là 10 điểm. Dựa vào đội ngũ quản lý thị trường, các cơ sở định lượng và định tính mà cơng ty cho điểm đại lý.
Bước 4: Điểm của mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỷ trọng của các tiêu chuẩn đĩ.
Đối với mỗi đại lý, lấy điểm đánh giá của tiêu chuẩn nhân với tỷ trọng nhất định đã xác định, ta cĩ điểm hệ số các tiêu chuẩn.
Bước 5: Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được cộng lại để xếp hạng hoạt động tồn bộ cho mỗi thành viên.
Từ điểm tổng của mỗi đại lý, tiến hành lập bảng điểm hệ số chung cho tồn bộ danh sách các đại lý trong thị trường.
Áp dụng thực tế đối với việc đánh giá các đại lý của Cơng ty TNHH Bia Huế Bước 1: Các yếu tố vĩ mơ ảnh hưởng đến hoạt động của kênh phân phối như mơi trường kinh tế, mơi trường chính trị pháp luật, mơi trường văn hố xã hội, mơi trường tự nhiên, mơi trường cạnh tranh xảy ra bên ngồi doanh nghiệp. Từ các yếu tố bên trong doanh nghiệp, mơi trường nội bộ của các đại lý, người nghiên cứu đưa ra hệ thống các nhĩm tiêu chí: Năng lực, tổ chức quản lý; Năng lực tài chính;Năng lực thị trường; Năng lực cơ sở vật chất, hậu cần;Quan hệ với cơ quan, chính quyền địa phương, từ đĩ cĩ bảng đánh giá các đại lý tại thị trường thành phố và thị trường nơng thơn.
Bước 2: Tỷ trọng của các tiêu chí này được người nghiên cứu đánh giá và đề xuất. Tuy nhiên với danh mục các tiêu chí được hình thành theo nhĩm, ta cĩ thể sử dụng phương pháp điều tra nhân tố khám phá (CFA).
Với cách cho điểm từ 1 đến 5 như sau:
1: Rất khơng tốt 2: Khơng tốt 3: Trung lập
4: Tốt 5: Rất tốt
Cho điểm từ 1 đến 5 theo thứ tự từng đại lý, ta cĩ bảng đánh giá tổng hợp như sau:
Bảng 3.1: Các tiêu chí đánh giá đại lý
TIÊU CHÍ Đại lý A Đại lý B Đại lý C 1. Năng lực, tổ chức quản lý
Cĩ mơ hình tổ chức, quản lý phù hợp (Tư cách pháp nhân)
Cĩ đầy đủ nhân viên bán hàng cĩ chuyên mơn Cĩ các bộ phận hỗ trợ (kế tốn, kho)
Cĩ văn phịng/ chi nhánh
Cĩ định hướng phát triển phù hợp với mục tiêu của cơng ty
2. Năng lực tài chính
Vốn điều lệ tối thiểu Cơng nợ tiền hàng
Cơng nợ vỏ két (Thế chấp/ Khơng thế chấp)
Khả năng huy động vốn đáp ứng mùa cao điểm/ sự kiện Cĩ uy tín tốt về tài chính (*)
3. Năng lực thị trường
Cĩ kinh nghiệm trong ngành bia
Sản lượng tiêu thụ trong 2 năm gần nhất (HL/ năm) Tần suất đặt hàng (hàng ngày/ tuần/ tháng)
Thị phần (Số lượng điểm bán/ khu vực kinh doanh) Độ bao phủ thị trường (**) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tín nhiệm của khách hàng (***)
4. Năng lực cơ sở vật chất, hậu cần
Năng lực vận chuyển
- Số lượng phương tiện vận chuyển/ trọng tải - Khả năng vận chuyển cung ứng mùa cao điểm Năng lực kho bãi
- Diện tích kho hàng (sức chứa tối đa %/ SL bán hàng BQ)
- Vị trí kho hàng (thuận tiện giao thơng, bốc xếp hàng hố)
- Hàng tồn kho tối thiểu (%/ SL bán hàng BQ hàng ngày) 5. Quan hệ với cơ quan, chính quyền địa phương
Thực hiện tốt quy chế của Hiệp hội đề ra Quan hệ tốt với chính quyền địa phương
Tổng
Gọi mỗi tiêu chí là một biến. Sau khi cĩ được bảng điểm các đại lý, sử dụng phần mềm nghiên cứu thống kê SPSS, mã hố các biến, nhập bảng điểm. Sử dụng các hàm hồi quy và phân tích nhân tố của phần mềm, ta cĩ thể cĩ được hàm hồi quy theo tỷ trọng một cách chính xác nhất. Ưu điểm của phương pháp này là cĩ thể ra con số chính xác của hàm, tránh được các lỗi tự tương quan lẫn nhau giữa các biến, tránh bị đa cộng tuyến (các biến khơng độc lập mà phụ thuộc lẫn nhau),…
Khi chưa thực hiện phương pháp nhân tố để cĩ thể ra hàm chính xác theo tỷ trọng, người nghiên cứu đề xuất các mức tỷ trọng như sau:
Bảng 3.2: Các tiêu chí đánh giá đại lý tại thị trường thành phố TIÊU CHÍ TẠI THỊ TRƯỜNG THÀNH PHỐ
Tỷ trọng tiêu chuẩn Đại lý A Điểm hệ số tiêu chuẩn 1. Năng lực, tổ chức quản lý 1,5
Cĩ mơ hình tổ chức, quản lý phù hợp (Tư cách pháp nhân) 0,2 X1 0,2X1
Cĩ đầy đủ nhân viên bán hàng cĩ chuyên mơn 0,8 X2 0,8X2
Cĩ các bộ phận hỗ trợ (kế tốn, kho) 0,2 X3 0,2 X3
Cĩ văn phịng/ chi nhánh 0,1 X4 0,1 X4
Cĩ định hướng phát triển phù hợp với mục tiêu của cơng ty 0,2 X5 0,2 X5
2. Năng lực tài chính 2,5
Vốn điều lệ tối thiểu 0,5 Y1 0,5 Y1
Cơng nợ tiền hàng 0,5 Y2 0,5 Y2
Cơng nợ vỏ két (Thế chấp/ Khơng thế chấp) 0,5 Y3 0,5 Y3
Khả năng huy động vốn đáp ứng mùa cao điểm/ sự kiện 0,5 Y4 0,5 Y4
Cĩ uy tín tốt về tài chính (*) 0,5 Y5 0,5 Y5
3. Năng lực thị trường 3,0
Cĩ kinh nghiệm trong ngành bia 0,4 Z1 0,4 Z1
Sản lượng tiêu thụ trong 2 năm gần nhất (HL/ năm) 0,8 Z2 0,8 Z2
Tần suất đặt hàng (hàng ngày/ tuần/ tháng) 0,1 Z3 0,1 Z3
Thị phần (Số lượng điểm bán/ khu vực kinh doanh) 1,0 Z4 1,0 Z4
Độ bao phủ thị trường (**) 0,5 Z5 0,5 Z5 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tín nhiệm của khách hàng (***) 0,2 Z6 0,2 Z6
4. Năng lực cơ sở vật chất, hậu cần 2,0
Năng lực vận chuyển
- Số lượng phương tiện vận chuyển/ trọng tải 0,8 T1 0,8 T1
Năng lực kho bãi
- Diện tích kho hàng (sức chứa tối đa %/ SL bán hàng BQ) 0,4 T3 0,4 T3
- Vị trí kho hàng (thuận tiện giao thơng, bốc xếp hàng hố) 0,4 T4 0,4 T4
- Hàng tồn kho tối thiểu (%/ SL bán hàng BQ hàng ngày) 0,2 T5 0,2 T5
5. Quan hệ với cơ quan, chính quyền địa phương 1,0
Thực hiện tốt quy chế của Hiệp hội đề ra 0,4 U1 0,4 U1
Quan hệ tốt với chính quyền địa phương 0,6 U2 0,6 U2
Tổng 10 = ∑
Bảng 3.3: Các tiêu chí đánh giá đại lý tại thị trường nơng thơn TIÊU CHÍ TẠI THỊ TRƯỜNG NƠNG THƠN
Tỷ trọng tiêu chuẩn Đại lý B Điểm mỗi tiêu chuẩn 1. Năng lực, tổ chức quản lý 1,2
Cĩ mơ hình tổ chức, quản lý phù hợp (Tư cách pháp nhân) 0,1 X1 0,2X1
Cĩ đầy đủ nhân viên bán hàng cĩ chuyên mơn 0,6 X2 0,8X2
Cĩ các bộ phận hỗ trợ (kế tốn, kho) 0,2 X3 0,2 X3
Cĩ văn phịng/ chi nhánh 0,1 X4 0,1 X4
Cĩ định hướng phát triển phù hợp với mục tiêu của cơng ty 0,2 X5 0,2 X5
2. Năng lực tài chính 2,5
Vốn điều lệ tối thiểu 0,5 Y1 0,5 Y1
Cơng nợ tiền hàng 0,5 Y2 0,5 Y2
Cơng nợ vỏ két (Thế chấp/ Khơng thế chấp) 0,5 Y3 0,5 Y3
Khả năng huy động vốn đáp ứng mùa cao điểm/ sự kiện 0,5 Y4 0,5 Y4
Cĩ uy tín tốt về tài chính (*) 0,5 Y5 0,5 Y5
3. Năng lực thị trường 3,0
Cĩ kinh nghiệm trong ngành bia 0,4 Z1 0,4 Z1
Sản lượng tiêu thụ trong 2 năm gần nhất (HL/ năm) 0,8 Z2 0,8 Z2
Tần suất đặt hàng (hàng ngày/ tuần/ tháng) 0,1 Z3 0,1 Z3
Thị phần (Số lượng điểm bán/ khu vực kinh doanh) 1,0 Z4 1,0 Z4 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Độ bao phủ thị trường (**) 0,5 Z5 0,5 Z5
Tín nhiệm của khách hàng (***) 0,2 Z6 0,2 Z6
4. Năng lực cơ sở vật chất, hậu cần 2,5
Năng lực vận chuyển
- Số lượng phương tiện vận chuyển/ trọng tải 0,9 T1 0,9T1
- Khả năng vận chuyển cung ứng mùa cao điểm 0,3 T2 0,3T2
Năng lực kho bãi
- Diện tích kho hàng (sức chứa tối đa %/ SL bán hàng BQ) 0,5 T3 0,5T3
- Vị trí kho hàng (thuận tiện giao thơng, bốc xếp hàng hố) 0,5 T4 0,5T4
5. Quan hệ với cơ quan, chính quyền địa phương 0,8
Thực hiện tốt quy chế của Hiệp hội đề ra 0,3 U1 0,3 U1
Quan hệ tốt với chính quyền địa phương 0,5 U2 0,5 U2
Tổng 10 = ∑
Như vậy:
Điểm đánh giá của đại lý tại thị trường thành phố:
A = 0,2X1 + 0,8X2 + 0,2X3 + 0,1X4 + 0,2X5 + 0,5Y1 + 0,5Y2 + 0,5Y3 + 0,5Y4 + 0,5Y5 + 0,4Z1 + 0,8Z2 + 0,1Z3 + 1,0Z4 + 0,5Z5 + 0,2Z6 + 0,8T1 + 0,2T2 + 0,4T3 + 0,4T4 + 0,2T5 + 0,4Z1 + 0,8Z2 + 0,1Z3 + 1,0Z4 + 0,5Z5 + 0,2Z6 + 0,8T1 + 0,2T2 + 0,4T3 + 0,4T4 + 0,2T5 + 0,4U1 + 0,6U2.
Điểm đánh giá của đại lý tại thị trường nơng thơn:
B = 0,1X1 + 0,6X2 + 0,2X3 + 0,1X4 + 0,2X5 + 0,5Y1 + 0,5Y2 + 0,5Y3 + 0,5Y4 + 0,5Y5 + 0,4Z1 + 0,8Z2 + 0,1Z3 + 1,0Z4 + 0,5Z5 + 0,2Z6 + 0,9T1 + 0,3T2 + 0,5T3 + 0,5T4 + 0,3T5 + 0,4Z1 + 0,8Z2 + 0,1Z3 + 1,0Z4 + 0,5Z5 + 0,2Z6 + 0,9T1 + 0,3T2 + 0,5T3 + 0,5T4 + 0,3T5 + 0,3U1 + 0,5U2.
Dựa trên kết quả đánh giá các thành viên kênh, cơng ty sẽ tự đánh giá được năng lực của kênh phân phối bia Huda, từ đĩ điều chỉnh chiến lược và các chính sách quản lý kênh phân phối cụ thể.
Việc đánh giá và thưởng phạt sẽ chặt chẽ hơn khi cơng ty cĩ chế độ kiểm sốt chặt chẽ, cĩ cơ sở cho các chính sách khuyến khích hoặc hỗ trợ đối với mỗi đại lý nhất định.
• Tĩm tắt chương III
Qua quá trình nghiên cứu, người nghiên cứu đã đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện hệ thống kênh phân phối bia Huda của Cơng ty TNHH Bia Huế trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế như sau:
Quyết định cấu trúc kênh phân phối sản phẩm giữa hai khu vực thành thị và nơng thơn;
phân chia theo các khu vực kinh doanh cho các đại lý cấp 1;
cơng ty nên cĩ chiến lược phù hợp để quản lý chặt chẽ đến các đại lý cấp 2 và điểm bán chứ khơng nên chỉ để cho các đại lý cấp 1 quản lý.
Đề ra các tiêu chí chặt chẽ hơn cho việc tuyển chọn cũng như thanh lọc các đại lý; Hồn thiện các dịng đặt hàng, dịng thơng tin, dịng thanh tốn và dịng đàm phán, thiết lập các mối quan hệ với các thành viên kênh;
Nghiên cứu quan điểm và đánh giá của đại lý cấp 1 để cĩ các chính sách khuyến khích phù hợp;
Đặc biệt là cần hồn thiện hoạt động đánh giá các thành viên trong kênh phân phối. Cụ thể việc đánh giá các thành viên thực hiện qua các bước:
Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt động liên quan. Bước 2: Xác định tỷ trọng phản ảnh tầm quan trọng tương đối của mỗi tiêu chuẩn. Bước 3: Tiêu chuẩn được đánh giá và được xếp hạng theo mức độ từ 0 - 10. Bước 4: Điểm của mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỷ trọng của các tiêu chuẩn đĩ.
Bước 5: Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được cộng lại để xếp hạng hoạt động tồn bộ cho mỗi thành viên. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Dựa trên kết quả đánh giá các thành viên kênh, cơng ty sẽ tự đánh giá được năng lực của kênh phân phối bia Huda, từ đĩ điều chỉnh chiến lược và các chính sách quản lý kênh phân phối cụ thể.
Việc đánh giá và thưởng phạt sẽ chặt chẽ hơn khi cơng ty cĩ chế độ kiểm sốt chặt chẽ, cĩ cơ sở cho các chính sách khuyến khích hoặc hỗ trợ đối với mỗi đại lý nhất định.