- Về hạn chế:
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1 Kết luận
1. Kết luận
Một doanh nghiệp cạnh tranh thành cơng khơng chỉ cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà phải làm cho chúng sẵn cĩ ở đúng thời gian, đúng địa điểm, đúng số lượng và chất lượng theo phương thức mà người tiêu dùng mong muốn. Chỉ cĩ nhờ tổ chức và quản lý các kênh phân phối một cách khoa học thì những khả năng này mới được thực hiện. Sản phẩm Bia Huda là sản phẩm chủ lực của cơng ty TNHH Bia Huế. Năm 2012, sản lượng tiêu thụ bia Huda là 1.980.847,82 hectolit (HL) chiếm 92,39 % so với tổng sản lượng tồn cơng ty. Tuy nhiên, các sản phẩm bia cùng phân khúc thị trường của các đối thủ cạnh tranh như VBL, Sabeco đang tăng thị phần qua các năm, trực tiếp đe dọa đến sản lượng tiêu thụ và thị phần bia Huda tại thị trường truyền thống của cơng ty Bia Huế. Đều này đặt ra vấn đề cấp bách là phải nâng cao khả năng cạnh tranh sản phẩm bia Huda trên thị trường này. Kênh phân phối cĩ ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh với các đối thủ.
Kết quả nghiên cứu kênh phân phối bia Huda trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế của đề tài:
1) Hệ thống hố lý luận về tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm. 2) Phân tích và đánh giá thực trạng hệ thống phân phối bia Huda của cơng ty trên
địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế.
3) Phân tích đánh giá của đại lý về các chính sách phân phối của cơng ty.
4) Đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện và nâng cao hiệu quả hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia Huda tại Tỉnh Thừa Thiên Huế.
Cơng ty TNHH Bia Huế đã xây dựng được hệ thống kênh phân phối bia Huda rộng khắp và dày đặc trên tồn địa bàn Thừa Thiên Huế với 42 đại lý cấp một và hơn 10.000 điểm bán. Dịng chảy chuyển quyền sở hữu; vận động vật chất; thu hồi vỏ chai, vỏ két rõ ràng qua từng cấp phân phối, lưu thơng khơng bị gián đoạn. Dịng thanh tốn và dịng tài chính được quy định rõ ràng, cụ thể. Bên cạnh đĩ, sự quản lý kênh phân phối này cĩ
ưu điểm như:. Cơng ty áp dụng nhiều chính sách khuyến khích thành viên trong kênh hoạt động: các hỗ trợ về mức chiết khấu và % hao hụt vỏ két, chính sách hoa hồng, thưởng vượt doanh số, hỗ trợ bán hàng; đề ra các chính sách phù hợp để quản trị các mâu thuẫn trong kênh phân phối, tránh xảy ra xung đột giữa các thành viên.
Tuy nhiên, việc chỉ quản lý các đại lý cấp một và thiếu sự quản lý các đại lý cấp hai và các điểm bán là một điểm yếu dễ bị đối thủ đánh vào. Các dịng đặt hàng, dịng đàm phán chưa được quan tâm đúng mức và vẫn cịn nhiều vấn đề cần được giải quyết. Cơng tác đánh giá thành viên trong kênh phân phối chưa thể hiện chính xác thực trạng của các thành viên, việc đánh giá chưa đúng mức do chỉ dựa vào chỉ tiêu doanh thu bán hàng.
Người tiêu dùng dễ dàng mua được bia Huda khi cĩ nhu cầu. Nhìn chung, các trung gian phân phối đồng ý với các chính sách của cơng ty.
Trên cơ sở đĩ, người nghiên cứu đề xuất một số giải pháp để hồn thiện hệ thống kênh phân phối của Cơng ty TNHH Bia Huế:
Do sự khác biệt về vị trí địa lý cũng như nhận thức của người tiêu dùng giữa thành thị và nơng thơn, cơng ty cần xem xét kỹ lưỡng trước khi quyết định cấu trúc kênh phân phối sản phẩm giữa hai khu vực này. Cơng ty nên phân bổ lại khu vực kinh doanh, tuyển chọn chặt chẽ các trung gian phân phối, hồn thiện các dịng chảy trong kênh phân phối, tăng cường các chính sách khuyến khích các đại lý cấp 1 một cách phù hợp. Bên cạnh đĩ, giải pháp quan trọng mà cơng ty cần đi sâu nghiên cứu và triển khai nhất là hồn thiện hoạt động đánh giá các thành viên trong kênh phân phối.
Hiện nay cơng ty chưa cĩ một văn bản cụ thể nào quy định riêng cho việc đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh. Cơng ty cần phải đầu tư nghiên cứu và xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, việc này hết sức quan trọng vì nĩ cho phép cơng ty đánh giá được sức mạnh của kênh phân phối cũng như những điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân ở khâu nào để từ đĩ đưa ra các giải pháp khắc phục.
2. Kiến nghị