Xét tổng thể, quản trị CPKD kiểu truyền thống trên nền tảng quản trị tuyệt ựối hóa ưu ựiểm của chuyên môn hóa, CPKD theo trung tâm chi phắ Ờ nơi làm việc là nơi làm việc chuyên môn hóa, mỗi người chỉ chuyên môn hóa một việc có thể gắn với nhiều quá trình khác nhau (mà không bao giờ phân biệt). Vì thế, các DN chỉ có thể tổ chức ựược theo kiểu cả DN là một hệ thống tắnh và quản trị CPKD thống nhất, không chia cắt. Việc tắnh CPKD cho từng quá trình không ựược ựặt ra (vì QT cũng chẳng ựặt ra ựiều này) và do ựó, việc phân bổ CPKD chung cho từng loại hoạt ựộng, SP hay mặt
hàng rất phức tạp. Còn ABC/M tổ chức phù hợp với quản trị theo kiểu mới - trên cơ sở tắnh thống nhất của từng quá trình. Trong quản trị, người ta tách các quá trình ựộc lập tương ựối với nhau. Vì thế, mỗi quá trình tổ chức thành một hệ thống tắnh CPKD gần như ựộc lập. Hệ thống lớn của toàn DN là sự tập hợp nhiều hệ thống nhỏ là từng quá trình ựộc lập lại với nhau.
Xét về mặt kỹ thuật, những hạn chế của quản trị CPKD truyền thống xuất phát từ hai nguyên nhân chắnh; ựó là: sự thay ựổi sâu sắc trong cấu trúc CPKD của các DN và lý do cho sự hao phắ CPKD [56, tr.14-17].
Quản trị CPKD truyền thống ựược phát triển vào thời gian khi mà lao ựộng trực tiếp chiếm tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng CP SP. Các sự thay ựổi trong kỹ thuật sản xuất như sản xuất ựúng thời ựiểm, rô bốt và các hệ thống sản xuất linh hoạt làm giảm yếu tố lao ựộng trực tiếp của sản xuất và làm tăng các CP chung. Kết quả là sự bóp méo CP SP phát sinh vì phân bổ các CP chung tới các SP một cách tùy tiện trên cơ sở số giờ lao ựộng trực tiếp ựược sử dụng ựể sản xuất mỗi SP. Sự bóp méo CP có nghĩa là một vài SP có CP quá cao và số khác lại có CP quá thấp và hầu hết các SP có các CP là sai. Sự bóp méo CP ựưa ựến nhiều ảnh hưởng xấu. Thực tế là các CP SP sai sẽ khiến các nhà quản trị ra các quyết ựịnh sai về marketing, thiết kế SP, mua bán thiết bị, thay ựổi tổ chức, các quyết ựịnh về nguồn lực bên trong và bên ngoài. Hầu hết các DN phân tắch các SP của họ nhằm xác ựịnh loại SP nào có lợi nhuận loại nào thì không. Phân tắch này cho phép DN tập trung sự chú ý vào các SP mang lại lợi nhuận và loại bỏ những SP không có lợi nhuận. Vấn ựề là các quyết ựịnh này có thể mắc phải sai lầm trầm trọng khi mà tắnh toán các CP ựem lại kết quả sai.
Sự phân chia các CPKD chung là vấn ựề quan trọng nhất. Nếu sự phân chia CPKD chung tăng lên thì rủi ro của việc phân bổ CPKD chung cũng tăng lên. Nguồn gốc của vấn ựề này là cố hữu trong cả hai loại CPKD. CPKD trực tiếp có thể gắn trực tiếp tới một ựối tượng chịu phắ cụ thể, nhưng các loại CPKD chung (gián tiếp), chẳng hạn như CPKD chung chỉ ựược phân bổ tới ựối tượng chịu phắ thông qua phương pháp phân bổ, thông thường là mang tắnh áp ựặt.
Bản thân chắnh các loại CPKD chung cũng gây ra những vấn ựề chắnh trong quá trình tắnh CP. Nếu chúng ta muốn phân bổ các CP SP một cách chắnh xác, chúng ta
cần ựảm bảo rằng các CP phát sinh cho ựối tượng thực sự ựược phân bổ tới ựối tượng. Nhân tố chắnh trong phân bổ CPKD chung là việc lựa chọn phương tiện phân bổ. Một phương pháp chung nhất thường ựược chọn là phương pháp ựịnh giá quy nạp. Phương pháp này phân bổ khối lượng ựồng nhất của CPKD chung tới mỗi sản phẩm theo khối lượng của CPKD trực tiếp. Trong các doanh nghiệp hiện nay, phương pháp này thường làm cho họ lạc lối.
Quản trị truyền thống coi quản trị theo chức năng là không thể thiếu. Thực chất tổ chức quản trị theo chức năng chắnh là chuyên môn hoá hoạt ựộng quản trị, nên có nhiều ưu ựiểm. Song quản trị theo chuyên môn hoá luôn ựồng hành với sự chia cắt quá trình. Chuyên môn hoá càng cao, sự chia cắt quá trình càng lớn. Trong rất nhiều trường hợp, cái lợi do chuyên môn hoá ựem lại chưa chắc ựã bù ựắp ựược cái hại do sự chia cắt quá trình mà nó gây ra. Vì vậy, quản trị kinh doanh hiện ựại không tuyệt ựối hoá ưu ựiểm của chuyên môn hóa mà lấy quá trình làm ựối tượng, lấy tắnh trọn vẹn của quá trình làm cơ sở ựể tổ chức các hoạt ựộng quản trị kinh doanh.