Sau khi tặng quà chăm sóc khách hàng, phòng CSKH Viettel chi nhánh Cà Mau tiến hành gọi điện thoại phỏng vấn, xin ý kiến khách hàng. Kết quả phỏng vấn đƣợc thể hiện qua biểu đồ sau:
Hình 4.7: Đánh giá của khách hàng về chƣơng trình CSKH Viettel năm 2013
Nguồn: Phòng Chăm sóc khách hàng
Đối với chƣơng trình CSKH mà Chi nhánh đã thực hiện có 67,12% số KH là đánh giá là hài lòng, 31,4 % cho là bình thƣờng riêng 1,84% không hài lòng. Khi đƣợc hỏi nguyên nhân đa số khách hàng cho rằng:
Bảng 4.25: Hài lòng khách hàng về chƣơng trình chăm sóc khách hàng
Tiêu chí Hài lòng Bình
thƣờng
Không hài lòng
Đúng vào ngày kỷ niệm quan trọng 1.439 22 8
Hình thức bao bì sang trọng 1.151 308 10
Quà tặng chất lƣợng 830 636 3
Quà tặng có giá trị 357 1.100 12
Quà tặng đúng với sở thích 118 1.306 45
Hình thức chăm sóc đạt hiểu quả đúng với ý nghĩa của chƣơng trình với món quà nhỏ nhƣng đƣợc tặng vào đúng thời điểm, đƣợc trang trí đẹp mắt đã đem lại hiệu quả cao. Việc kiểm tra, bảo quản đƣợc thực hiện nghiêm túc tránh bị hƣ hỏng khi đến tay khách hàng. Tuy nhiên việc quản lý vẫn còn có sự sơ sót, vẫn xảy ra một số trƣờng hợp tặng quà trễ dịp kỷ niệm khách hàng hoặc công tác xác mình ngày sinh nhật trong cơ sở dự liệu sai sót ( 8 khách hàng không hài lòng), chất lƣợng quà tặng, bào bì xảy ra hƣ hỏng do quá trình vận chuyển xuống các tuyến huyện và đi đến địa chỉ khách hàng (3 khách hàng không hài lòng), việc chăm sóc còn ở mức chủ quan của doanh nghiệp nên quà tặng vẫn chƣa thật sự nhắm đúng vào sở thích, nhu cầu khách hàng, không tạo đƣợc sự thu hút, điểm nhấn cho công tác chăm sóc ( 45 khách hàng không hài lòng).
67.12% 31.04%
1.84%
CHƢƠNG 5 GIẢI PHÁP 5.1. ĐỔI MỚI TƢ DUY KINH DOANH,
5.1.1. Nâng cao nhận thức cán bộ công nhân viên
Để nâng cao hiệu quả công tác CSKH, vấn đề đặt ra ở đây là phải tiếp tục nâng cao nhận thức của CBCNV về CSKH, thay đổi tƣ duy kinh doanh cũ thụ động, xem mình là trung tâm nhƣ trƣớc đây. Ý thức đầy đủ về giá trị khách hàng với sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của cả đơn vị cần phải trở thành ý thức chung, ăn sâu vào tƣ tƣởng của từng ngƣời lao động. Trên cơ sở nhận thức đầy đủ, CBCNV mới có thể chuyển nhận thức thành hành động, tự nguyện và tích cực trong quá trình phục vụ khách hàng.
Biện pháp điển hình nhất là Lãnh đạo đơn vụ có thể áp dụng để nâng cao nhận thức cho đội ngũ CBCNV là để cao công tác tuyên truyền, giáo dục về vai trò của khách hàng và CSKH. Có nhiều cách thức thực hiện cụ thể, chẳng hạn qua việc ban hành các quy định, chỉ thị về nâng cao hoạt động CSKH trong nội bộ. thƣờng xuyên tổ chức những chƣơng trình thi đua, hội thi giữa những ngƣời lao động về việc phục vụ khách hàng, nhƣ “Hội thi CSKH giỏi”, “Giao dịch viên giỏi”,…. Áp dụng những hình thức kỷ luật thích đáng, công khai trƣớc toàn đơn vị đối với những trƣờng hợp CBCNV làm mất lòng khách hàng, gây ra khiếu kiện ảnh hƣởng đến uy tín, hình ảnh của đơn vị.
Ngoài ra, tại trụ sở làm việc, các phòng, các địa điểm giao dịch, đơn vị nên treo các khẩu hiệu nhằm đề cao, nhắc nhở, vai trò của khách hàng với công việc, cuộc sống và quyền lợi của mỗi CBCNV, ví dụ:
-Khách hàng là ngƣời trả lƣơng cho chúng ta. -Tƣơng lai của chúng ta nằm trong tay khách hàng. -Không có khách hàng, không có kinh doanh.
Trong môi trƣờng kinh doanh khắc nghiệt nhƣ hiện nay, để dành đƣợc lợi thế cạnh tranh và thống lĩnh thị trƣờng, công ty cần từng bƣớc nâng cao ý thức phục vụ khách hàng trở thành một nét văn hoá riêng của đơn vị.
5.1.2. Tích hợp CRM vào kế hoạch kinh doanh
Ban giám đốc ngay từ đầu cần phải tích hợp yếu tố khách hàng vào trong tất cả các bản phƣơng hƣớng – kế hoạch kinh doanh của đơn vị. Từ trƣớc đến nay, việc này chƣa đƣợc tính đến.
Vì vậy để tích hợp CRM vào kế hoạch kinh doanh hàng năm của Viettel Cà Mau cần thực hiện tốt các việc sau:
Thực hiện phƣơng châm phát triển lấy khách hàng làm trung tâm với sự tham gia của tất cả mọi ngƣời tại Viettel Cà Mau.
-Đƣa vấn đề khách hàng vào trong các cuộc họp xây dựng kế hoạch kinh doanh của Ban Giám đốc và các buổi thảo luận của nhân viên.
-Ban giám đốc cần thiết lập một quy trình nội bộ nhằm đảm bảo những giá trị, tôn chỉ hành động, và những quy tắc chuẩn mực định hƣớng khách hàng và đi vào thực tế các kế hoạch kinh doanh hoạt động hiểu quả.
-Trong mỗi bản kế hoạch kinh doanh thì Ban giám đốc cần xác định đƣợc những ý kiến và nhu cầu thực sự của khách hàng để đặt ra mục tiêu và phƣơng pháp thực hiện sát với thực tế, đảm bảo phƣơng hƣớng kế hoạch thực sự định hƣớng theo khách hàng.
-Với mỗi bản kế hoạch kinh doanh cần phải có phƣơng pháp tiếp xúc nhƣ thế nào để thông tin đến cho khách hàng và thu thập ý kiến phản hồi của họ do đó cần xác định các phƣơng pháp tƣơng tác hiệu quả cho các bản kế hoạch. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tóm lại những biện pháp trên đảm bảo các bản kế hoạch kinh doanh đều có cân nhắc tới yếu tố khách hàng trƣớc tiên và cân nhắc tới việc đội ngũ nhân viên của Viettel Cà Mau đƣợc đào tạo và tổ chức tốt, thể hiện đƣợc sự chuyên nghiệp khi tiếp xúc với khách hàng để khách hàng cảm thấy thoải mái và đƣợc quan tâm khi tiếp xúc với bất kì đại diện nào của Viettel Cà Mau.
5.2. NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ
Chất lƣợng mạng: Tiến hành các đợt bảo trì, kiểm tra đối với các đƣờng dây có thời gian sử dụng dài, đoạn cáp kéo xa, đoạn cáp qua các địa hình hiểm trở. Xây dựng thêm cơ sở hạ tầng nhƣ cột, trạm kéo cáp. Đối với trƣờng hợp lỗi khách hàng, tuy nguyên nhân là do khách hàng nhƣng không phải khách hàng nào cũng hiểu họ sẽ cho rằng là do phía doanh nghiệp vì thế nhân viên bán hàng nên tƣ vấn khách hàng hiểu biết về dịch vụ trƣớc khi lắp đặt, nhân viên kỹ thuật đến sửa chữa nên giải thích với khách hàng kèm theo lời xin lỗi, nhân viên chăm sóc khách hàng nên trực tiếp gọi hỏi thăm ý kiến khách hàng sau khi khắc phục sự cố, để khách hàng cảm nhận đƣợc sự tôn trọng. Xây dựng các gói cƣớc ƣu tiên về chất lƣợng mạng cho các nhóm khách hàng có nhu cầu cao về chất lƣợng mạng nhƣ nhóm khách hàng cao tuổi, nhóm khách hàng có chi tiêu cƣớc cao.
Giá cƣớc: Với dịch vụ FTTH đang trong giai đoạn phát triển của vòng đời sản phẩm, dịch vụ Viettel tiếp tục giữ mức cƣớc ƣu đãi và tiến hành quảng cáo, tuyên truyền nhanh chóng mở rộng thị trƣờng. Với sản phẩm D-com nên thiết kế gói cƣớc có tốc độ đƣờng truyền cao ổn định với giá cƣớc tuy cao có thể ngang bằng với các dịch vụ Internet cố định thì với đặc điểm tiện lợi có thể truy cập ở bất cứ đâu, dễ mang theo sẽ là một nét riêng của sản phẩm. Với dịch vụ di động không có lợi thế trực tiếp về giá cƣớc gọi, nhắn tin, giá sim, đặc biệt là di động trả trƣớc, nên xây dựng các gói cƣớc đa dạng hơn đáp ứng các nhu cầu riêng biệt cho các phẩn khúc khách hàng. Ví dụ nhƣ nhóm khách hàng cán bộ, công nhân viên họ rất hay sử dụng Mobile Internet để đọc báo, tin tức nên có thể thiết kế gói cƣớc ƣu đãi về dịch vụ Mobile Internet, với nhóm kinh doanh, buôn bán có thể thiết kế gói cƣớc gọi 1 nhóm thuê bao 3-5 ngƣời với mức ƣu đãi.
Dịch vụ gia tăng: Viettel nên tăng cƣờng nghiên cứu các dịch vụ giá trị gia tăng để đáp ứng đƣợc xu hƣớng phát triển của công nghệ thông tin kết hợp với việc nghiên cứu thị trƣờng, xin ý kiến khách hàng để xây dựng những dịch vụ GTGT đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng. Xây dựng các nhiều gói đa dạng cho những loại hình dịch vụ gia tăng chủ chốt, “hot” điển hình Mobile Internet 3G ít nhất cũng ngang bằng, hoặc có ƣu đãi riêng để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong ngành. Về các chƣơng trình khuyến mãi Viettel nên linh hoạt hơn trong công tác xây dựng chính sách vừa có thể thu hút khách hàng mời, giữ chân đƣợc khách hàng cũ, khách hàng lâu năm trung thành thì càng nhận đƣợc sự ƣu đãi, quan tâm nhiều hơn.
Sự thuận tiện: Việc mở rộng hệ thống cửa hàng giao dịch đòi hỏi cần một chi phí khá lớn cũng nhƣ nguồn nhân lực để duy trì hoạt động, trong khi đó các điểm bán hàng không thể đáp ứng các nhƣ cầu cao hơn của khách hàng thì Viettel nên tăng cƣờng liên kết hợp tác với các doanh nghiệp khác nhƣ các cửa hàng điện thoại di động: Viễn thông A, Thế giới di động thành các đại lý phân phối. Ngoài ra Viettel cần phát triển hơn các kênh tiếp xúc gián tiếp khách nhằm nhƣ website, call center, email…. đáp ứng nhu cầu khách hàng và giải toả tình trạng quá tải ở các cửa hàng giúp các nhân viên tại điểm tiếp xúc trực tiếp có thể chăm sóc khách hàng tốt hơn. Thành lập một tổ chuyên trách quản lý, kiểm tra tình hình hoạt động tại các cửa hàng, điểm giao dịch đảm bảo công tác chăm sóc, giờ giấc làm việc tại đây đƣợc thực hiện đúng với các qui định.
Dịch vụ khách hàng: Hiện nay Viettel Cà Mau đã sử dụng nhiều hình thức tiếp xúc với khách hàng nhƣ qua điện thoại, website, email, bán hàng cá nhân…. Các hình thức tiếp xúc này chỉ mới dừng lại ở khâu hỗ trợ giải đáp dịch vụ, chƣa chú trọng vào thu thập ý kiến phản hồi và thông tin khách hàng. Với giải pháp xây dựng chính sách CRM hƣớng tới khách hàng thông qua việc tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, chiến lƣợc tƣơng tác với khách hàng phải đáp ứng những yêu cầu điều tra tiếp nhận ý kiến khách hàng. Cụ thể Viettel Cà Mau cần phát huy hơn nữa các kênh tƣơng tác nhƣ:
-Tiếp nhân ý kiến khách hàng qua website.
-Đặt phiếu tiếp nhận ý kiến khách hàng trực tiếp tại quầy. -Chủ động xin ý kiến khách hàng qua các giao dịch trực tiếp.
-Gửi kèm phiếu tiếp nhân ý kiến khách hàng với thông báo cƣớc hàng tháng, hợp đồng lắp đặt thuê bao.
-Tổ chức các hội nghị khách hàng.
5.3. NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
5.3.1. Hoàn thiện khâu tuyển dụng và có chính sách đãi ngộ cho nhân viên tiếp xúc với khách hàng nhân viên tiếp xúc với khách hàng
Giữ mối quan hệ với khách hàng là một công việc rất phúc tạp, đòi hỏi một đổi ngũ chuyên nghiệp, đƣợc tuyển chọn cẩn thận, đƣợc đào tạo các kiến thức và kỹ năng cần thiết, đƣợc sử dụng, đánh giá, đãi ngộ xứng đáng. Rõ ràng để một cỗ máy hiện đại đƣợc vận hành tốt thì ngƣời điều khiển cổ máy đó phải có kiến thức, trình độ hiểu biết. Do đó, Viettel Cà Mau cần có chính sách tuyển dụng và đãi ngộ xứng đáng với lực lƣợng chuyên trách làm công tác CSKH. Để đảm bảo nguồn nhân lực làm công tác CSKH. Để đảm bảo nguồn nhân lực làm công tác CSKH có đủ năng lực và trình độ, Viettel Cà Mau cần thực hiện tốt tất cả các bƣớc trong quá trình luyển chọn nhân viên CSKH: từ việc nghiên cứu hồ sơ, tổ chức thi tuyển,….
Bên cạnh việc tuyển chọn nhân viên đƣợc đào tạo bài bản về công tác CSKH, trong giai đoạn sức ép cạnh tranh mạnh mẽ nhƣ hiện nay, ngày càng có nhiều đối thủ mới tham gia thị trƣờng mong muốn lôi kéo đƣợc lực lƣợngla o động có kinh nghiệm từ các đối thủ cạnh tranh nhằm học hỏi bí quyết kinh doanh, do đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có mức thù lao xứng đáng để giữ chân các nhân viên có năng lực.
Các giải pháp nhằm thu hút, giữ nhân viên có năng lực là:
Xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý
Thực tế cho thấy, tất cả nhân viên thƣờngo mng đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ đƣợc đánh giá và khen thƣởng xứng đáng. Vì thế cần có chế độ lƣơng thƣởng hợp lý để tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn, nhiệt tình hơn. Chế độ lƣơng thƣởng phải đảm bảo các yếu tố sau đây:
Làm việc theo năng lực, hƣởng theo lao động. Ai cống hiến nhiều thì hƣởng nhiều, theo tính chất và mức độ phức tạp của công việc.
Đảm bảo sự công bằng giữa các bộ phận sản xuất, giữa các bộ phận sản xuất với khối các phòng ban chức năng.
Với cơ chế lƣơng cứng dựa trên qui định khung của Tập đoàn để ban hành nhƣ hiện này thì sẽ không tạo ra động lực trong việc chủ động tiếp thị, tìm kiếm khách hàng lớn đồng thời chất lƣợng CSKH cũng ko đƣợc nâng cao.
Để khắc phục đƣợc nhƣợc điểm này cần ấp dụng cơ chế thù lao riêng đối với đội ngũ nhân viên CSKH theo cách dƣới đây:
Thù lao đối với đội ngũ nhân viên CSKH bao gồm 2 phần:
X: thù lao CSKH hiện có tại đơn vị (đã đƣợc đơn vị phân công, giao nhiệm vụ rõ ràng cho từng cá nhân trong tháng, trong quí, trong năm)
Y: là thù lao khuyến khích trực tiếp cho cá nhân chăm sóc, duy trì và phát triển thêm khách hàng hàng tháng, hàng quí, hàng năm. Mức thù lao sẽ
tăng dần theo các mức đóng góp của đội ngũ nhân viên CSKH (tuỳ theo mức khuyến khích tại đơn vị).
Các đơn vị có thể chủ động ban hành mức lƣơng khoán, tỷ lệ thƣởng đối với doanh thu vƣợt mức khoán.
Phạt trực tiếp đối với đội ngũ CSKH:
Trƣờng hợp khách hàng có khiếu nại về thái độ làm việc của các nhân viên CSKH, qua xác minh do lỗi của nhân viên thì nhân viên đó chỉ đƣợc hƣởng 60% lƣơng x.
Trƣờng hợp trong tháng, trong năm số lƣợngth uê bao giảm sút (do lƣợnghue ê bao rời mạng lớn) so với kế hoạch mà đơn vị đã giao đến từng nhân viên CSKH lớn thì nhân viên CSKH cũng phải chịu mức phạt do đơn vị đề ra (tính % trừ trực tiếp vào lƣơng). Đồng thời, trong quá trình CSKH lớn, nếu doanh thu cƣớch àng tháng, hàng quý, hàng năm của khách hàng lớn giảm sút thì nhân viên chuyên quản chăm sóc trực tiếp khách hàng đó cũng không đƣợc thƣởng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đây là cách tính thƣởng doanh số mang tính chất khuyên khích đội ngũ nhân viên CSKH và đồng thời cũng là cách để phân loại nhữngn hân viên hoạt động kém hiệu quả (khó có thể đạt đƣợc mức doanh thu theo quy định của đơn vị). điều này sẽ thúc đẩy sự nỗ lực trong việc CSKH của mỗi nhân viên khi trực tiếp tiếp xúc với khách hàng lớn trong thời gian tới.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên
Một tổ chức chỉ thực sự mạnh khi biết khai thác tối đa năng lực làm việc và cống hiến của đội ngũ nhân viên. Để làm đƣợc điều đó, bên cạnh việc trả một mức lƣơng thoả đáng thì còn cần phải biết động viên, khuyến khích kịp thời để toạ động lực thúc đẩy ngƣời lao động hăng say làm việc, gắn bó với tổ chức. đây là một cách làm đơn giản nhƣng đem lại những hiệu quả không ngờ tới việc nâng cao năng suất làm việc của ngƣời lao động. Ở đây xin đƣa ra một số giải pháp:
Vinh danh người có thành tích
Với mỗi thành tích, đóng góp dù rất nhỏ của ngƣời lao động ở bất kỳ vị trí công tác nào đều cần phải đƣợc ngợi khen kịp thời. Ngoài ra các hình thức