1.4. Nội dung của giai đoạn quản lý kênh phân phối thép xây dựng
1.4.3. Thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động
Để thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, ng−ời quản lý kênh của các doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng phải giải quyết những vấn đề cơ bản có liên quan tới việc quản lý của kênh nh− sau:
* Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh.
Người quản lý kênh để có thể thành công trong việc khuyến khích các thành viên, họ cần phải cố gắng tìm hiểu xem những ng−ời này cần gì từ các mối quan hệ kinh doanh với doanh nghiệp sản xuất thép. Những thành viên bán buôn và bán lẻ trong kênh có thể có các nhu cầu và gặp những rắc rối trong quá trình kinh doanh, bởi vì:
+ Những trung gian hoạt động với t− cách một đại lý mua cho các khách hàng và sau đó mới là người đại lý bán cho người sản xuất thép xây dựng. Các nhà phân phối thép quan tâm tới việc bán bất cứ loại thép nào mà các khách hàng mong muèn.
Footer Page 53 of 258.
+ Ng−ời trung gian bán thép xây dựng cố gắng h−ớng nỗ lực bán vào loại sản phẩm mà họ có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng của họ. Các nỗ lực bán hàng chủ yếu hướng vào việc nhận được đơn đặt hàng các loại sản phẩm hơn là từng sản phẩm riêng lẻ.
+ Nếu không có các động cơ thúc đẩy, những người trung gian sẽ không duy trì các báo cáo về doanh số bán theo từng mặt hàng. Họ không sẵn sàng cung cấp những thông tin cần thiết cho nhà sản xuất thép có thể sử dụng trong việc phát triển sản phẩm, định giá hay lập kế hoạch xúc tiến.
Thực tế đg chỉ ra rằng, ng−ời quản lý kênh của doanh nghiệp sản xuất thép cần phải tìm ra những nhu cầu và khó khăn mà các thành viên kênh đang phải đ−ơng
đầu khi họ cố gắng bán các sản phẩm của họ. Doanh nghiệp sản xuất thép th−ờng sử dụng 1 trong 4 cách để nhận biết về các yêu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh:
+ Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do nhà sản xuất thực hiện.
+ Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do thuê ngoài thực hiện.
+ Kiểm tra đánh giá kênh phân phối.
+ Hội đồng t− vấn cho các nhà phân phối.
* Giúp đỡ các thành viên kênh.
Nhà sản xuất thép cần có những nỗ lực giúp đỡ các thành viên kênh đáp ứng các nhu cầu và giải quyết các khó khăn của họ. Sự hỗ trợ này đ−ợc thực hiện thích hợp sẽ giúp tạo ra một nhóm các thành viên kênh tích cực và năng động hơn.
Sự hỗ trợ của các nhà sản xuất cho các thành viên kênh có nhiều mức độ khác nhau. ở mức độ thấp nhất, các doanh nghiệp thường hỗ trợ không có kế hoạch trước.
Khi các thành viên kênh có kết quả hoạt động bán hàng kém, nhà sản xuất lại khuyến khích thúc đẩy họ bằng mức giá phụ thêm, trợ cấp cho quảng cáo, bằng cách tạo cạnh tranh giữa những ng−ời bán hay thậm chí là bằng một buổi nói chuyện
động viên của nhà sản xuất.
Việc đạt đ−ợc một đội ngũ các thành viên kênh có tính hợp tác và năng động cao trong hệ thống kênh liên kết về tổ chức ngày càng đòi hỏi phải có những chương trình thúc đẩy được xếp đặt cẩn thận. Những chương trình hỗ trợ cho các thành viên kênh có thể chia thành 3 nhóm nh− sau:
Footer Page 54 of 258.
- Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp.
Doanh nghiệp sản xuất thép lên kế hoạch hỗ trợ trực tiếp cho các thành viên bán buôn và bán lẻ trong kênh, đây thường là phương thức phổ biến nhất để kích thích các thành viên trong các kênh thông th−ờng.
Các hình thức hỗ trợ rất đa dạng và th−ờng chỉ bị giới hạn bởi sự sáng tạo của nhà sản xuất. Theo quan điểm của nhà sản xuất thép, điều cơ bản trong tất cả các chương trình hỗ trợ là tạo ra sự khuyến khích để các thành viên kênh cố gắng hơn trong hoạt động khuyếch trương cho sản phẩm mà nhà sản xuất đg đưa ra trong ch−ơng trình hỗ trợ này. Tuy nhiên, không phải lúc nào họ cũng thành công.
- Ph−ơng thức hợp tác.
Một kế hoạch hợp tác giữa nhà sản xuất thép xây dựng với những ng−ời phân phối sẽ làm tăng mức độ kích thích các thành viên hoạt động. Sự hợp tác không chỉ có nghĩa về mặt hợp pháp mà hơn thế nữa đ−a ra một mối quan hệ hỗ trợ giữa các thành viên kênh dựa trên sự mô tả tỉ mỉ về vai trò chung của họ trong kênh.
Sự hợp tác giữa các thành viên kênh là vô cùng cần thiết. Khi một nhà sản xuất thép xây dựng yêu cầu các nhà phân phối một sự hỗ trợ, hy vọng nhà phân phối h−ởng ứng một cách tích cực chính sách của họ. Họ phải làm cho nhà phân phối hoạt động hiệu quả hơn thông qua các chương trình phát triển sản phẩm, định giá kỹ càng, hỗ trợ xúc tiến, trợ giúp về kỹ thuật phục vụ đơn đặt hàng và qua các chương trình đào tạo những người bán và đào tạo về quản lý cho các nhà phân phối.
Các doanh nghiệp sản xuát thép nên theo 3 giai đoạn cơ bản trong việc triển khai một kế hoạch hợp tác giữa các thành viên kênh:
Thứ nhất, Nhà sản xuất đ−a ra những chính sách rõ ràng trong các lĩnh vực nh− sự sẵn có của hàng hóa, trợ giúp về kỹ thuật, định giá và các lĩnh vực phù hợp khác. Qua đó, vai trò và nhiệm vụ của các thành viên kênh mà người sản xuất hy vọng họ thực hiện sẽ đ−ợc xác định rõ.
Giai đoạn thứ hai là đánh giá toàn bộ các nhà phân phối hiện có về khả năng có thể hoàn thành nhiệm vụ của họ. Các phương thức giúp xác định các nhu cầu và khó khăn các thành viên kênh có thể đ−ợc sử dụng cùng với việc đánh giá hiệu quả
về những điểm mạnh cũng nh− điểm yếu của họ. Nhà sản xuất cần đặc biệt chú ý tới việc giúp đỡ các nhà phân phối v−ợt qua bất cứ một sự yếu kém nào bằng việc tiến hành những ch−ơng trình cụ thể trong các lĩnh vực này.
Footer Page 55 of 258.
Thứ ba là, nhà sản xuất thép xây dựng cần liên tục đánh giá các chính sách chỉ đạo mối quan hệ giữa họ với các thành viên kênh xem có còn thích hợp không?
Khi phải đối phó với môi trường biến đổi nhanh chóng, các chính sách hợp tác cũng thay đổi cho phù hợp.
Phương thức hợp tác là không hạn chế đối với các nhà sản xuất và các thành viên bán buôn trong kênh. Nó có thể đảm bảo sự cân bằng tuyệt đối giữa các nhà sản xuất và những ng−ời trung gian trong kênh. Bản chất của ph−ơng thức hợp tác trong việc khuyến khích các thành viên kênh, bất kể họ là ng−ời bán buôn hay ng−ời bán lẻ và sự hiểu biết lẫn nhau về vai trò mong đợi và những cam kết giữa tất cả các bên trong việc hoàn thành vai trò của mình trong dài hạn.
+ Lập ch−ơng trình phân phối.
Một phương thức toàn diện nhất nhằm đạt tới một đội ngũ thành viên kênh có tính năng động cao là lập chương trình phân phối. Đây là một tổ hợp các chính sách toàn diện dùng trong việc xúc tiến cho một sản phẩm thông qua kênh. Bản chất của phương thức này là phát triển một kênh liên kết dọc theo hoạch định và được quản lý một cách chuyên nghiệp. Ch−ơng trình này đ−ợc phát triển d−ới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh nhằm kết hợp nhu cầu của cả 2 bên. Nếu tiến hành tốt sẽ đ−a ra những lợi thế của một kênh liên kết dọc đối với tất cả các thành viên, đồng thời cho phép họ duy trì hoạt động nh− các doanh nghiệp kinh doanh độc lập.
Việc phát triển một ch−ơng trình phân phối tổng hợp là sự phân tích của nhà sản xuất về các mục tiêu marketing, về các loại hình và mức độ hỗ trợ mà các thành viên kênh cần có để đạt được các mục tiêu này. Yêu cầu người sản xuất phải nắm chắc về những yêu cầu và khó khăn của các thành viên kênh.
+ Thực hiện khuyến khích các thành viên kênh.
Khi người quản lý kênh đg triển khai một hệ thống tốt nhất để tìm hiểu về những yêu cầu và khó khăn của các thành viên kênh, và không kể họ đg sử dụng phương thức nào để trợ giúp cho các hoạt động này, vẫn cần phải có sự kiểm soát thông qua lgnh đạo thường xuyên và có hiệu quả nhằm có được một đội ngũ các thành viên kênh năng động. Những người quản lý kênh hiếm khi có thể kiểm soát
đ−ợc toàn bộ hoạt động của các thành viên kênh bất chấp những nỗ lực của họ trong việc nắm quyền kiểm soát.
Footer Page 56 of 258.
Việc kiểm soát đ−ợc toàn bộ công việc chỉ có thể thực hiện đ−ợc khi ng−ời quản lý kênh có khả năng dự tính tr−ớc một cách chính xác và hoàn hảo tất cả các dữ liệu liên quan đến hoạt động của các thành viên kênh. Tuy nhiên, điều này không
đạt đ−ợc trên thực tế đối với một hệ thống có liên kết về tổ chức phức tạp nh− kênh ph©n phèi.
Việc các thành viên khác nhau trong kênh ít nhận biết về mục đích chung của hoạt động kinh doanh thường gây nên khó khăn cho việc liên kết. Điều này đặc biệt th−ờng xẩy ra trong các kênh có sự tham gia của một nhóm các thành viên chỉ có quan hệ kinh doanh lỏng lẻo. Thậm chí ngay cả trong các kênh dựa trên những cam kết bằng hợp đồng hoặc việc lập chương trình phân phối, cũng không dễ dàng điều khiển các thành viên kênh. Vì vậy, dù cho việc kiểm soát thông qua sự lgnh đạo chặt chẽ là tăng lên trong các kênh hợp đồng hoặc kênh độc quyền, không có nghĩa nhà quản lý kênh có thể dễ dàng lgnh đạo hay kích thích hoạt động của các thành viên
độc lập trong kênh.
Nền tảng cơ sở của mọi cố gắng nhằm lgnh đạo đ−ợc kênh phân phối là quyền lực. Cơ sở sức mạnh điều khiển kênh dựa trên 5 nguồn: Phần th−ởng; Trừng phạt; Hợp pháp; Thừa nhận; Chuyên môn. Sự quản lý hoạt động của kênh phân phối thép của doanh nghiệp sản xuất thép thực chất là việc phát triển và sử dụng một hoặc một số cơ sở quyền lực này để điều khiển hoạt động của các thành viên khác.
Người quản lý kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất thép đều muốn có càng nhiều quyền lực càng tốt nhằm tăng khả năng quản lý kênh. Tuy nhiên, cơ
sở quyền lực để tiến hành lgnh đạo kênh, nhìn chung, phụ thuộc vào quy mô của doanh nghiệp so với các thành viên khác trong kênh, vào cấu trúc của kênh và các
điều kiện đặc biệt. Trong dài hạn, doanh nghiệp có thể làm tăng quyền lực thông qua các quyết định thiết kế kênh làm thay đổi cấu trúc và thông qua sự tăng trưởng, nhờ đó tăng quy mô của nó so với các thành viên khác trong kênh. Tuy nhiên, trong ngắn hạn, người quản lý kênh phải làm việc với quyền lực đg có để lgnh đạo các thành viên kênh. Điều này đòi hỏi nhà quản lý phải sử dụng quyền lực một cách khéo léo để tối đa hóa sự ảnh hưởng mang tính thúc đẩy của mình tới các thành viên kênh.
Nh− vậy, khuyến khích thành viên kênh bao gồm các hoạt động chủ yếu:
+ Nhận biết đ−ợc tầm quan trọng của việc tìm hiểu về những yêu cầu và khó Footer Page 57 of 258.
khăn nhất định của các thành viên kênh và tiến hành các phương pháp để phát hiện ra những yêu cầu và khó khăn đó.
+ Triển khai các ch−ơng trình khuyến khích cụ thể cho các thành viên kênh.
+ Nhận thức đ−ợc sự cần thiết phải lgnh đạo để khuyến khích hoạt động của các thành viên thông qua việc sử dụng quyền lực một cách khéo léo.
+ Hiểu đ−ợc việc sử dụng khéo léo quyền lực trong kích thích các thành viên kênh đòi hỏi phải nhận thức đ−ợc sự liên kết về mặt tổ chức giữa các thành viên kênh và những khó khăn của dạng tổ chức này.