Thực trạng sử dụng các trung gian th−ơng mại trong kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam

2.2. Thực trạng tổ chức kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam

2.2.3. Thực trạng sử dụng các trung gian th−ơng mại trong kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam

2.2.3.1. Thực trạng sử dụng các trung gian th−ơng mại của các doanh nghiệp sản xuất thép điển hình tại Việt Nam.

* Công ty Gang thép Thái Nguyên.

Hiện nay, công ty đg tiến hành lựa chọn các trung gian phân phối theo các hướng chính như sau để tiêu thụ sản phẩm:

+ Phát triển theo h−ớng đ−a sản phẩm tới tất cả những nhà phân phối bán lẻ trên thị tr−ờng, với ph−ơng châm đ−a sản phẩm tới càng gần ng−ời sử dụng càng tốt.

+ Phát triển các nhà phân phối bán buôn tại những tỉnh ch−a có chi nhánh.

+ Những nhà phân phối truyền thống sẵn có tại Thái Nguyên, các công ty kim khí thuộc Tổng Công ty thép Việt Nam và đại lý Hoa hồng.

Footer Page 97 of 258.

Mặc dù năm 2005, công ty đg xây dựng quy chế đại lý kinh doanh thép để làm căn cứ để tuyển chọn cũng nh− để quản lý những nhà phân phối bán buôn. Tuy nhiên, công tác quản lý những nhà phân phối bán buôn không có gì thay đổi, do công ty không phát triển thêm những nhà phân phối mới mà có xu h−ớng ngày càng giảm về số l−ợng.

Một thực tế cho thấy, công tác quản lý những nhà phân phối bán buôn của công ty hiện nay có sự chồng chéo về chức năng giữa phòng Kế hoạch kinh doanh với các chi nhánh trong quá trình điều phối hàng hóa, theo dõi công nợ cũng nh−

thông tin về địa bàn tiêu thụ. Một nhà phân phối bán buôn có thể lấy hàng hóa của nhiều chi nhánh hoặc từ phòng Kế hoạch kinh doanh, dẫn tới tình trạng việc kiểm soát nhà phân phối đó gặp nhiều khó khăn do không tập trung ở một đầu mối quản lý chung.

Số l−ợng các trung gian phân phối của Công ty Gang thép Thái Nguyên đ−ợc trình bày trong bảng 2.10.

Từ bảng 2.10 cho thấy:

- Số l−ợng khách hàng (nhà phân phối bán lẻ) mua hàng từ cửa hàng thuộc chi nhánh và các đơn vị trực thuộc công ty rất lớn và tập trung hầu hết ở khu vực phía Bắc, tăng vọt từ 469 khách hàng năm 2004 lên 1.141 khách hàng năm 2005, tới năm 2008 lên tới 1.289. Để quản lý và cung ứng sản phẩm cho những khách hàng này, công ty có mạng lưới gồm 5 chi nhánh, 42 cửa hàng và 4 đơn vị trực thuộc công ty. Điều này cho thấy công ty đg đầu t− nguồn lực lớn để có thể đ−a sản phẩm tới gần người sử dụng hơn. Công ty có thể chủ động trong khâu tiêu thụ, nhưng cũng cho thấy việc quản lý những khách hàng này rất phức tạp.

Sản l−ợng tiêu thụ bình quân của mỗi khách hàng mua từ các cửa hàng thuộc các chi nhánh và đơn vị trực thuộc hàng năm không cao từ năm 2004 tới 2008 dao

động từ 260 tấn/năm tới 591 tấn/năm. Đặc biệt năm 2008 không phải là năm hình thức tiêu thụ này đạt mức sản l−ợng cao nhất nh−ng số l−ợng khách hàng lớn nhất và mức tiêu thụ trung bình đạt 276 tấn/năm. Điều này cho thấy công ty đầu t− phát triển kênh đại trà, và quy mô mỗi khách hàng là nhỏ, phần lớn họ đều là các đại lý bán lẻ sắt thép và vật liệu xây dựng. Trong kinh doanh thép họ bán nhiều sản phẩm của nhiều nhgn hiệu khác nhau và quan hệ giữa họ với công ty không đ−ợc bền chặt do mua bán phần lớn đều dưới hình thức mua đứt bán đoạn, họ chủ yếu cung cấp hàng vào khu vực thị tr−ờng dân dụng.

Bảng số 2.10: Số l−ợng khách hàng của Công ty Gang thép Thái Nguyên.

(Nguồn: Công ty Gang thép Thái Nguyên) Footer Page 98 of 258.

sản l−ợng tiêu thụ qua các hình thức phân phối từ năm 2004 – 2008 (tấn) N¨m

hình thức phân phối Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Chi nhánh và đơn vị trực thuộc 277.370 297.118 378.829 406.280 358.115

Các đơn vị trong VSC 12.326 6.273 3.215 3.040 2.824

Các nhà Phân phối tại các tỉnh 7.462 23.693 17.659 16.905 16.494

Đại lý Hoa hồng 0 10.628 13.872 29.580 7.371

KH truyÒn thèng 87.265 53.706 68.057 48.342 79.543

Số l−ợng khách hàng của Công ty Gang thép Thái Nguyên từ 2004 - 2008

Năm Chi nhánh Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Hà Nội 17 CH trựcthuộc

250 khách hàng 21 CH trực thuộc

726 khách hàng 21 CH trực thuộc

489 khách hàng 21 CH trực thuộc

547 khách hàng 21 CH trực thuộc 831 khách hàng

Nghệ An 5 CH trực thuộc

57 khách hàng 8 CH trực thuộc

175 khách hàng 8 CH trực thuộc

162 khách hàng 9 CH trực thuộc

158 khách hàng 9 CH trực thuộc 131 khách hàng

Quảng Ninh 9 CH trực thuộc

61 khách hàng 7 CH trực thuộc

173 khách hàng 7 CH trực thuộc

139 khách hàng 7 CH trực thuộc

117 khách hàng 7 CH trực thuộc 48 khách hàng

Thanh Hãa 5 CH trùc thuéc

29 khách hàng 5 CH trựcthuộc

19 khách hàng 5 CH trực thuộc

39 khách hàng 5 CH trựcthuộc

62 khách hàng 5 CH trựcthuộc 247 khách hàng

Đà Nẵng

26 khách hàng Không CH trực thuộc

13 khách hàng Không CH trực thuộc

19 khách hàng Không CH trực thuộc

27 khách hàng Không CH trực thuộc 25 khách hàng

Đơn vị thuộc CT 46 khách hàng 35 khách hàng 77 khách hàng 88 khách hàng 16 khách hàng

Tổng số khách hàng mua hàng tại các cửa

hàng thuộc CH, ĐV 469 1.141 925 999 1.298

SLTB của KH thuộc CH 591 260 409 407 276

Nhà phân phối tại các tỉnh 32 21 12 7 11

Nhà pp tại các tỉnh 233 1.128 1.472 2.415 1.500

Các công ty thuộc VSC 2 2 4 3 2

SLTB CT Kim khÝ thuéc VSC 6.163 3.136 803 1.013 1.412

Đại lý Hoa Hồng 0 01 1 1 1

SLTB Đại lý hoa hồng/năm 0 10.628 13.872 29.580 7.371

KH truyÒn thèng 18 18 19 33 37

SLTBKhách hàng truyền thống 4.848 2.984 3.582 1.465 2.150

Tổng số khách hàng cấp 1 52 42 36 44 50

SL trung bình 1 nhà PP cấp 1 2.058 2.245 2.856 2.224 2.125

(Nguồn: Công ty Gang thép Thái Nguyên) Footer Page 99 of 258.

Phần lớn đối t−ợng khách hàng này không có kho bgi hoặc kho bgi chứa hàng rất hạn chế, chỉ dự trữ một khối l−ợng nhỏ với nhiều chủng loại để đáp ứng nhu cầu mua nhỏ lẻ tức thời của khách hàng. Khi khách hàng có nhu cầu mua với số l−ợng lớn thì họ sẽ tiến hành đặt hàng tại chi nhánh hoặc cửa hàng và vận chuyển tới tận nơi yêu cầu của người tiêu dùng để giảm tối thiểu chi phí bốc xếp.

- Số l−ợng nhà phân phối bán buôn (nhà phân phối độc quyền tại các tỉnh, đại lý Hoa hồng và khách hàng truyền thống) tương đối ổn định giao động từ 36 tới 52 khách hàng, tiêu thụ sản phẩm khoảng 30% tổng sản l−ợng. Điều này cho thấy những trung gian phân phối này đóng vai trò lớn trong hệ thống bán hàng của công ty. Mức sản l−ợng bình quân tiêu thụ một năm của mỗi nhà phân phối này khoảng từ 2.058 tÊn tíi 2.856 tÊn.

- Sản l−ợng tiêu thụ của hai công ty kim khí có chiều h−ớng suy giảm liên tục từ 12.326 tấn/năm 2004 còn 2.824 tấn/năm 2008 đg cho thấy các công ty Kim khí trong hệ thống tiêu thụ thép của công ty rất khó khăn trong cạnh tranh và không khai thác hết lợi thế kinh doanh và các mối quan hệ kinh doanh của mình. Điều này càng rõ hơn khi mức sản l−ợng tiêu thụ bình quân của mỗi công ty Kim khí suy giảm từ mức 6.163 tấn/năm 2004 chỉ còn 1.412 tấn/năm 2008 và thấp nhất 803 tấn/năm 2006 trong khi đ−ợc −u tiên nhiều hơn so với các hình thức phân phối khác nh− thời hạn thanh toán và các mức chiết khấu, −u tiên cấp hàng.

- Số l−ợng nhà phân phối tại các tỉnh có chiều h−ớng giảm từ năm 2004 tới 2008 từ 32 xuống còn 11 do công ty triển khai tiêu thụ mạnh qua hệ thống các chi nhánh, nh−ng sản l−ợng tiêu thụ rất ổn định từ năm 2006 tới 2008. Mức sản l−ợng tiêu thụ bình quân mỗi nhà phân phối đạt 232 tấn/năm 2004 đg tăng dần đạt 1.500 tấn/năm 2008 và đạt mức cao nhất 2.415 tấn/năm 2007, điều này cho thấy những nhà phân phối kinh doanh tương đối ổn định.

Những nhà phân phối tại các tỉnh thường là nhà phân phối độc quyền trong một khu vực địa lý nhất định mà công ty ch−a đặt chi nhánh hoặc cửa hàng trực thuộc. Những nhà phân phối này bán sản phẩm qua các nhà bán lẻ cấp d−ới hoặc bán trực tiếp tới thẳng các công trình. Địa bàn các tỉnh hầu hết là các tỉnh miền núi phía Bắc có tốc độ xây dựng không cao, hơn nữa với số l−ợng nhỏ nên công ty có thể dễ dàng quản lý hình thức phân phối này một cách toàn diện. Việc dự trữ hàng hóa của các nhà phân phối tại các tỉnh không nhiều do tốc độ tiêu thụ chậm, cộng Footer Page 100 of 258.

với thời gian vận chuyển lâu do qugng đường đi xa và khó đi, do đó phần lớn trong số nhà phân phối này đều kinh doanh từ 3 tới 5 nhgn hiệu thép khác nhau.

- Số khách hàng truyền thống tại khu vực Thái Nguyên có xu h−ớng gia tăng từ 18 lên tới 37 vào năm 2008, tiêu thụ đạt 79.543 tấn, chiếm 17,12% tổng sản l−ợng tiêu thụ toàn công ty. Mức sản l−ợng bình quân mỗi nhà phân phối này cao nhất 4.848 tấn/năm 2004 và thấp nhất 1.465 tấn/năm 2007.

* Công ty thép úc.

Công ty thép úc bán sản phẩm qua nhà phân phối bán buôn trên thị tr−ờng, từ nhà phân phối bán buôn bán sản phẩm tới nhà phân phối bán lẻ và tới ng−ời sử dụng. Các trung gian th−ơng mại trong kênh phân phối của công ty gồm những nhà phân phối bán buôn và bán lẻ. Công ty quan hệ và quản lý tới những nhà phân phối bán buôn, không quản lý những nhà phân phối bán lẻ.

Để quản lý những nhà phân phối bán buôn, công ty thiết lập 4 chi nhánh.

Phòng kinh doanh trực tiếp điều hành và phân phối hàng hóa cho các chi nhánh.

Giám đốc các chi nhánh có những quyền hạn nhất định trong việc thiết lập và quản lý những nhà phân phối bán buôn, xử lý mọi vấn đề phát sinh trong khu vực thị trường được phụ trách liên quan tới giá cả, địa bàn tiêu thụ, mức sản lượng, hạn mức dư nợ... và chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty.

Việc lựa chọn những nhà phân phối bán buôn đ−ợc thống nhất giữa các chi nhánh về quy trình và các tiêu chuẩn. Về cơ bản, để trở thành nhà phân phối bán buôn sản phẩm của công ty cần phải:

+ Là doanh nghiệp có đăng ký kinh doanh.

+ Mức sản l−ợng tiêu thụ trên 300 tấn thép/ tháng.

+ D−ới sự giám sát của nhân viên thị tr−ờng thuộc chi nhánh, sau 3 tháng thực hiện tốt những yêu cầu đặt ra. Chi nhánh tiến hành ký hợp đồng đại lý với nhà phân phối đó và nhà phân phối đó được hưởng những quyền lợi ưu đgi của một đại lý.

Để cạnh tranh với những nhgn hiệu thép khác trên những thị tr−ờng có sự cạnh tranh mạnh nh− thị tr−ờng Hà Nội, Đà Nẵng, Hải Phòng..., từ năm 2006 tới nay công ty mở rộng nhiều nhà phân phối bán buôn mới mặc dù mức sản l−ợng tiêu thụ của họ nhỏ hơn nhiều so với tiêu chuẩn đặt ra. Nh−ng các chi nhánh vẫn thiết lập và ký hợp đồng đại lý đối với họ.

Footer Page 101 of 258.

Nh− vậy, công ty chỉ thiết lập và quản lý những nhà phân phối bán buôn, không thiết lập và quản lý cũng nh− giám sát hoạt động phân phối của những nhà phân phối bán lẻ trên thị tr−ờng. Những nhà phân phối bán lẻ hoàn toàn do những nhà phân phối bán buôn tự thiết lập và họ quản lý theo cách của họ. Chính vì thế, để thúc đẩy sản phẩm ra thị tr−ờng, công ty phụ thuộc hoàn toàn vào vài trò của những nhà phân phối bán buôn.

Bảng số 2.11: Số l−ợng nhà phân phối thép úc.

N¨m

Mức sản l−ợng Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Tổng Nhà PP SSE 55 51 144 144 135

Tổng sản l−ợng SSE (tấn) 36.768,0 87.490,0 143.106,0 171.109,0 207.474,0 D−íi 1.000tÊn/n¨m 48 (87,2%) 42 (82,3%) 125 (86,8%) 115 (79,8%) 95 (70,3%)

Tõ 1.000 – 2.000 tÊn/n¨m 4 6 11 18 23

Tõ 2.000 – 7.000 tÊn/n¨m 1 3 04 03 11

Tõ 7.000 – 10.000 tÊn/n¨m 2 0 02 01 03

Tõ 10.000 – 30.000 tÊn/n¨m 0 0 2 5 2

Trên 30.000 tấn/năm 0 0 01 02 01

Sản l−ợng tiêu thụ TB 1 khách hàng/năm (tấn)

668 1.715 993 1.188 1.536

Bảng số 2.12: Khách hàng tiêu biểu của thép úc và sản l−ợng tiêu thụ.

stt N¨m

Nhà phân phối Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

1 Hoàng Phong 1.652 1.684 17.207 25.882 35.354 2 Thái H−ng 3.591 1.367 31.855 30.557 20.475 3 LDSX thÐp

VINAUSTEEL 5 5.248 18.357 10.680 21,821 4 Xuân hòa 7,483 4.307 9.967 13.878 7.254

5 SIMCO 1,606 8,982 4,558 8,915

Tỷ trọng tiêu thụ 34,6% 16,2% 60,3% 50% 45,2%

(Nguồn: Công ty thép úc)

Từ bảng 2.11 và bảng 2.12 cho thấy:

- Số l−ợng nhà phân phối của công ty tăng mạnh từ 51 khách hàng/năm 2005 lên 144 khách hàng/năm 2007 và 135 khách hàng/năm 2008, điều này cho thấy công ty phát triển mạnh mạng l−ới tiêu thụ theo hình thức rộng rgi.

Số l−ợng khách hàng tiêu thụ d−ới 1.000 tấn/năm chiếm tỷ lệ nhiều và giao

động từ 70% tới 87% và tiêu thụ tối đa 10% tổng sản l−ợng tiêu thụ của công ty (năm 2008 10%). Điều này cho thấy phần lớn khách hàng của công ty có quy mô nhỏ.

Footer Page 102 of 258.

Số l−ợng nhà phân phối tiêu thụ từ 15.000 tấn/năm trở nên của công ty th−ờng chỉ có từ 2 tới 3 khách hàng và đây là những khách hàng lớn có tiềm lực tài chính và khả năng làm thị tr−ờng tốt. Khách hàng tiêu thụ trong mức sản l−ợng từ 2.000 tấn/năm – 3.000 tấn/năm có chiều h−ớng tăng mạnh từ năm 2004 có 4 khách hàng, tới 2008 có 23 khách hàng. Khách hàng đạt sản l−ợng từ 2.000 tấn/năm – 7.000 tấn/năm cũng có xu h−ớng tăng nhanh năm 2004 có 1 khách hàng tới năm 2008 có 11 khách hàng. Điều này cho thấy nhà phân phối phát triển nhanh về quy mô.

- Sản l−ợng tiêu thụ bình quân mỗi nhà phân phối của công ty giao động từ 668 - 1.715 tấn/năm với số l−ợng khách hàng tối đa là 144 do 4 chi nhánh phụ trách

đạt tổng mức tiêu thụ cao nhất 207.474 tấn/năm 2008, cho thấy hệ thống bán hàng của công ty tương đối gọn.

- Từ bảng thống kê sản l−ợng tiêu thụ của 5 nhà phân phối tiêu biểu của công ty từ năm 2004 tới 2008 cho thấy sản l−ợng tiêu thụ chiếm 16,2% - 60,3% tổng sản l−ợng tiêu thụ của toàn công ty. Cụ thể năm 2008 có 5 nhà phân phối (chiếm 3,7%

số nhà phân phối) tiêu thụ chiếm 45,2% tổng sản l−ợng trong khi đó 70,3% các nhà phân phối chỉ tiêu thụ đ−ợc 10% tổng sản l−ợng. Điều này cho thấy công ty ch−a có biện pháp sàng lọc và tuyển chọn nhà phân phối, vẫn đầu t− dàn trải ở nhiều nhà phân phối kém hiệu quả.

* Công ty cổ phần thép Việt Nhật.

Hoạt động tiêu thụ sản phẩm trên thị trường của Công ty cổ phần thép Việt Nhật do phòng Kinh doanh phụ trách. Những công việc lựa chọn khách hàng, lựa chọn các nhà phân phối, điều phối hàng hóa cũng nh− thu hồi công nợ đ−ợc Giám

đốc ủy quyền cho phòng kinh doanh tổ chức thực hiện.

Hiện nay, số l−ợng nhân sự 9 ng−ời với cơ cấu bộ máy chia thành 3 nhóm chính đó là:

+ Bộ phận thống kê: theo dõi sản l−ợng mua hàng của từng khách hàng và công nợ phát sinh.

+ Bộ phận thị tr−ờng dân dụng: thiết lập và quản lý những nhà phân phối bán buôn và bán lẻ.

+ Bộ phận thị tr−ờng công nghiệp (bán hàng trực tiếp vào các công trình).

Với lực l−ợng mỏng, không có sự hỗ trợ của các chi nhánh, do đó việc quản lý những khách hàng của công ty gặp nhiều khó khăn. Hơn nữa, việc bán hàng vừa trực tiếp cho những công trình, vừa bán qua những nhà phân phối tại các tỉnh thành Footer Page 103 of 258.

khác nhau làm cho nhân viên thị trường hoạt động trên phạm vi rộng nhưng thiếu tập trung, dẫn tới tình trạng thông tin phản hồi từ thị tr−ờng, từ nhà phân phối, những diễn biến mới nhất trên thị tr−ờng không đ−ợc cập nhật liên tục. Chính vì thế phản ứng của công ty cũng nh− các chính sách bán hàng áp dụng với nhà phân phối bán buôn th−ờng chậm chạm, những nhà phân phối lớn không tích cực hợp tác trong thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm.

Có bảng 2.13 và bảng 2.14 về Công ty cổ phần thép Việt Nhật:

Bảng số 2.13: Số l−ợng nhà phân phối của Công ty cổ phần thép Việt Nhật.

N¨m 2004 N¨m 2005 N¨m 2006 N¨m 2007 N¨m 2008

Số nhà phân phối 92 80 90 43 81

Tổng l−ợng tiêu thụ

(TÊn) 45.749 56.240 29.874 54.265 69.189

Sản l−ợng bình quân một khách hàng (tấn)

497 730 332 1.262 854

Bảng số 2.14: Một số khách hàng lớn của công ty.

Tên khách hàng 2004 2005 2006 2007 2008

Cty NhËt Nam 15.000 14.100 5.000 3.774 4.658

Cty Sơn Tr−ờng 3.600 0 1.400 0

Cty Shinec 0 0 5.400 0

CTy VT & KÕt cÊu ThÐp 0 1.5400 2.200 2.300 0

Nhiệt điện Quảng Tây 0 0 1.500 0

Công ty XM Phúc Sơn 5.000 0 0 0

Hải Nguyên 1.300 0 0 0

Cty Xuân Hoà 2.400 0 0 0

Cty Hoàng Phong 0 4.909 0 2.060 0

Cty Đăng Đạo 0 0 0 3.950 0

Cty TNHH An Tiến Đạt 0 0 0 2.660 0

Dự án Keang Nam 0 0 0 0 4.360

Cty Chính Đại 0 1.642 0 0 3.987

Cty H−ơng Giang 0 0 0 0 1.977

Cty CP ĐTHạ tầng Đô thị 0 0 0 0 3.197

Cty Vĩnh Long 0 2.773 0 0 0

(Nguồn: Công ty cổ phần thép Việt Nhật)

Footer Page 104 of 258.

Từ bảng 2.13 và bảng 2.14 cho thấy:

+ Công ty cổ phần thép Việt Nhật có ít khách hàng lớn và gắn bó lâu dài, họ chỉ mua thép của công ty một cách gián đoạn không liên tục và chủ yếu cung ứng vào các công trình xây dựng lớn, có duy nhất Công ty Nhật Nam mua sản phẩm liên tục qua các năm.

+ Công ty ch−a thiết lập đ−ợc hệ thống phân phối ổn định, do đó rất bị động trong tiêu thụ sản phẩm. Một thực tế cho thấy Công ty cổ phần thép Việt Nhật khai thác ch−a hiệu quả năng lực cán thép của mình, một phần do hệ thống tiêu thụ của công ty còn yếu kém, hệ thống còn bị động, không đem lại đ−ợc lợi thế cạnh tranh.

+ Sản l−ợng tiêu thụ trung bình của nhà phân phối thấp nhất 323 tấn/năm và cao nhất 1.262 tấn/năm cho thấy quy mô nhà phân phối nhỏ.

2.2.3.2. Những nhận xét về thực trạng sử dụng các trung gian th−ơng mại trong hệ thống kênh phân phối thép xây dựng Việt Nam.

- Phần lớn mỗi nhà phân phối th−ờng kinh doanh sản phẩm của nhiều nhà sản xuất khác nhau, rất ít nhà phân phối độc quyền chỉ phân phối duy nhất một sản phẩm, sản phẩm của nhà sản xuất nào đem lại nhiều lợi nhuận hơn thì đầu t− nhiều nguồn lực hơn để kinh doanh. Nhà sản xuất cạnh tranh nhiều hơn để thúc đẩy nhà phân phối tiêu thụ sản phẩm của mình. Phạm vi hoạt động của những nhà phân phối này trên phạm vi rộng lớn, có sức ảnh h−ởng tới những ng−ời sử dụng lớn và th−ờng xuyên phát triển quan hệ với những nhà bán lẻ phía d−ới, nên nhà sản xuất rất khó kiểm soát đ−ợc họ.

- Mỗi nhà sản xuất quan hệ với nhiều nhà phân phối. Phần lớn mối quan hệ dàn trải, tỷ lệ những nhà phân phối lớn rất ít, đa số là những nhà phân phối có quy mô nhỏ, có rất ít nhà phân phối có quy mô và tiềm lực tài chính mạnh để cạnh tranh ở tầm khu vực.

- Có rất nhiều cửa hàng bán lẻ sắt thép đ−ợc phân bố trên toàn quốc, phát triển tự phát, thiếu định hướng ở tầm vĩ mô. Phần lớn những nhà phân phối bán lẻ này đều do những nhà phân phối bán buôn kiểm soát, do đó việc quản lý của nhà sản xuất và các cơ quan quản lý gặp nhiều khó khăn.

- Phạm vi hoạt động của nhà phân phối bán lẻ chủ yếu trong phạm vi quanh

địa điểm bán hàng, họ là người thống lĩnh thị trường trên những khu vực địa lý đó.

Các nhà bán lẻ thụ động trước những thay đổi của thị trường, không quan tâm nhiều Footer Page 105 of 258.