Hệ thống phân phối thép xây dựng của Việt Nam hiện nay bao gồm hai hệ thống chính là hệ thống phân phối của Tổng Công ty Thép Việt Nam, và hệ thống phân phối của các doanh nghiệp sản xuất thuộc nhiều thành phần kinh tế.
Các doanh nghiệp sản xuất thép thường áp dụng đồng thời nhiều kênh phân phối với nhiều trung gian th−ơng mại tham gia. Doanh nghiệp sản xuất th−ờng chỉ liên kết đ−ợc với nhà phân phối cấp 1, và giá cả bán ra thị tr−ờng sẽ do chính các nhà phân phối này ấn định.
Hầu hết các doanh nghiệp quản lý hệ thống phân phối theo cách riêng của mình và chủ yếu vận hành theo phương thức mua đứt bán đoạn, phương thức này cũng chứng minh tính hiệu quả của nó là cùng chia sẻ lợi ích và rủi ro khi tham gia thị tr−ờng. Tuy nhiên, vào những thời điểm nhậy cảm, những nhà bán buôn lớn đg găm hàng đẩy giá lên cao làm lũng đoạn thị tr−ờng, làm cho tâm lý ng−ời tiêu dùng hoang mang, tác động xấu, nghiêm trọng đến nền kinh tế.
Đối với ph−ơng thức phân phối trực tiếp, thực tế đg chứng minh rằng các công ty xây dựng th−ờng không có điều kiện mua thẳng từ nhà sản xuất (do khả
Footer Page 135 of 258.
năng tài chính, về khả năng đảm bảo ủa dạng chủng loại sản phẩm...), chính vì thế việc phân phối sản phẩm vào các công trình lớn, trọng điểm thông qua nhà phân phối đ−ợc nhiều doanh nghiệp áp dụng một cách phổ biến.
Các nhà phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam hầu hết có quy mô nhỏ và mức độ cạnh tranh rất quyết liệt, mỗi nhà phân phối th−ờng kinh doanh sản phẩm của nhiều nhà sản xuất. Quan hệ giữa nhà sản xuất và các nhà phân phối bán buôn phụ thuộc lớn vào sự biến động giá cả, không có sự hợp tác chặt chẽ bền vững. Ng−ợc lại, quan hệ giữa nhà phân phối bán buôn và nhà bán lẻ khá chặt chẽ do đ−ợc xây dựng trên cơ sở tin cậy lẫn nhau. Nhà phân phối bán buôn là nguồn cấp tín dụng cho nhà phân phối bán lẻ. Các nhà phân phối bán buôn th−ờng phải cạnh tranh bằng chính sách giá và cung cấp tín dụng cho nhà phân phối bán lẻ, nh−ng hầu hết các doanh nghiệp sản xuất lại không có khả năng tài chính đủ mạnh để thực hiện chính sách này. Chính vì thế, phần lớn những nhà sản xuất không mong muốn thiết lập quan hệ với những nhà bán lẻ và những nhà bán buôn nhỏ.
Theo ụng Đậu Văn Hựng, Tổng giám đốc Tổng công ty Thép Việt Nam
“VSC không có kế hoạch phát triển các nhà buôn nhỏ vì đây là đối t−ợng khách hàng không th−ờng xuyên của nhà sản xuất, khi hàng thiếu các nhà buôn này mới trực tiếp đến công ty mua, hơn nữa họ thường yêu cầu được bán trả chậm trong khi VSC quy định thanh toán ngay tiền hàng.
Tổng giám đốc liên doanh VinaKyoei Doi Makoto cũng cho rằng, họ không muốn thiết lập hệ thống nhà phân phối cấp 2 vì phải huy động nhiều nhân công và chi phí lớn để quản lý, vì khả năng tài chính của những cửa hàng này quá yếu kém.
Ngoài những kênh phân phối do các công ty sản xuất thép tại Việt Nam thiết lập, trên thị tr−ờng hiện có hệ thống phân phối tập đoàn của Tổng Công ty thép Việt Nam, đó là hệ thống các công ty kim khí thuộc Tổng Công ty thép Việt Nam có quy mô vốn lớn, đ−ợc tổ chức với nhiều hệ thống nhỏ. Hệ thống bao gồm nhiều công ty chuyên kinh doanh thép đ−ợc phân bổ theo khu vực địa lý trên phạm vi toàn quốc bao gồm: Công ty Kim Khí Hà Nội; Công ty kinh doanh thép và Vật T− Hà Nội;
Công Ty Kim Khí Hải Phòng; Công Ty Kim Khí Quảng Ninh; Công Ty Kim Khí Bắc Thái; Công Ty Kim Khí Miền Trung. D−ới các công ty là hệ thống các xí nghiệp, d−ới các xí nghiệp là hệ thống cửa hàng. Hệ thống phân phối thép trực thuộc Footer Page 136 of 258.
Tổng công ty chủ yếu thực hiện chức năng phân phối các sản phẩm thép nhập khẩu
để bán lại cho các nhà phân phối t− nhân hoặc nhập khẩu phôi thép để bán cho các nhà sản xuất thép, hoặc thực hiện việc bán lẻ các sản phẩm đến những khách hàng cuối cùng thông qua các cửa hàng bán lẻ trực thuộc. Quan hệ giữa các công ty và xí nghiệp đ−ợc thực hiện trên cơ sở quan hệ khoán thầu. Tính tự chủ của các xí nghiệp và cửa hàng khá cao.
Các doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng thuộc chính tổng công ty thép đg ch−a hoặc không sử dụng kênh phân phối này. Thực tế cho thấy, giữa các đơn vị trong khối lưu thông và các đơn vị trong khối sản xuất trực thuộc tổng công ty gần nh− không có mối quan hệ kinh tế đặc biệt nào, so với quan hệ với hệ thống phân phối thép t− nhân. Mặc dù sản l−ợng sản xuất thép của các công ty sản xuất thép thuộc tổng công ty thép và liên doanh đạt mức sản l−ợng tiêu thụ lên tới 1.962.935 tấn/năm 2007 chiếm tới 57% toàn ngành, các công ty kim khí phân phối số l−ợng chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong số đó.
Theo ý kiến đánh giá của Bà Lê Thị Kim Ngân, Phó Vụ trưởng, Vụ Thị tr−ờng trong n−ớc, Bộ Công Th−ơng cho biết: “Trong những năm qua, Tổng công ty thép Việt Nam rất lgng phí nguồn lực do không gắn kết đ−ợc hệ thống phân phối riêng có của mình với những nhà sản xuất thuộc tổng công ty và những công ty liên doanh sản xuất thép trong n−ớc. Các công ty sản xuất thép trong tổng công ty chiếm tới hơn 31% thị phần trong nước, đồng thời có tới hơn 10 công ty chuyên kinh doanh buôn bán thép trên thị tr−ờng. Nh−ng thực tế các công ty sản xuất thép thành viên lại tự mình xây dựng hệ thống phân phối riêng theo những cách riêng... điều đó làm cho sức mạnh của tổng công ty bị phân tán. Nguyên nhân có phải do cơ chế điều hành, hay do năng lực quản lý yếu kém...chính những điều này dần đánh mất vai trò điều tiết thị tr−ờng thép trong n−ớc của tổng công ty”.
Trên thực tế việc phối hợp giữa các doanh nghiệp sản xuất thép trong tổng công ty với các công ty th−ơng mại trong hệ thống rất yếu kém. Các doanh nghiệp th−ơng mại cũng không tập trung kinh doanh thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất, l−ợng tiêu thụ của các doanh nghiệp sản xuất trong tổng công ty qua khối th−ơng mại này hàng năm chỉ d−ới 10%. Chính sự yếu kém này đg xẩy ra mâu thuẫn là tổng công ty có sẵn hệ thống các doanh nghiệp th−ơng mại kinh doanh thép lại không tận dụng đ−ợc, trong khi đó các doanh nghiệp sản xuất lại tự mình xây dựng Footer Page 137 of 258.
hệ thống phân phối riêng. Việc không tận dụng đ−ợc sức mạnh đg làm cho các doanh nghiệp trong tổng công ty mất đi lợi thế so với các doanh nghiệp ngoài tổng công ty. Đồng thời làm mất vai trò chủ đạo trên thị trường thép xây dựng của tổng công ty.
Nh− vậy, những vấn đề đặt ra cần giải quyết đối với quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam nh− sau:
Một là, Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thép ch−a coi trọng và đầu t−
cho công tác nghiên cứu, dự báo những nhân tố thuộc môi tr−ờng ảnh h−ởng tới kênh phân phối, các quyết định trong quản trị kênh phân phối thường trong ngắn hạn, không mang tính định hướng dài hạn, thiếu tập trung.
Hai là, Kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam phát triển không theo định hướng chiến lược dài hạn, còn trong tình trạng bị động, ch−a hình thành nên hệ thống kênh phân phối quy mô lớn, có sức mạnh quản lý, có thể điều tiết đ−ợc thị tr−ờng.
Bà là, Tổng Công ty thép Việt Nam có hệ thống kênh phân phối riêng với lực l−ợng hùng hậu phân bố trên toàn quốc, nh−ng không gắn kết đ−ợc với các doanh nghiệp sản xuất trong quá trình lưu thông, bộc lộ sự yếu kém trong quản trị kênh phân phối, gây lgng phí nguồn lực xg hội.
Bốn là, Có rất nhiều các trung gian th−ơng mại đ−ợc phân bố trên toàn quốc, phần lớn có quy mô nhỏ, phát triển manh mún. Mỗi nhà sản xuất quan hệ với nhiều nhà phân phối và mỗi nhà phân phối th−ờng kinh doanh sản phẩm của nhiều nhà sản xuất khác nhau. Việc lựa chọn các trung gian phân phối của nhà sản xuất không theo
định hướng dài hạn, chạy theo thị trường, chạy theo số lượng, dẫn tới việc đầu tư dàn trải không tập trung. Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam rất hạn chế quan hệ trao đổi với nhà phân phối bán lẻ. Mức độ quan hệ rất mờ nhạt, và phần lớn nhà sản xuất không kiểm soát đ−ợc những nhà bán lẻ, chỉ quản lý tới nhà phân phối bán buôn. Do đó, không kiểm soát được giá bán của sản phẩm tới những người sử dụng mà phụ thuộc vào những nhà phân phối bán buôn trên thị tr−ờng.
Năm là, Hệ thống phân phối chủ yếu đ−ợc tổ chức theo kênh truyền thống, kênh hỗn hợp. Không có doanh nghiệp sản xuất nào tổ chức kênh phân phối theo hình thức liên kết dọc từ khâu sản xuất tới những ng−ời sử dụng, tỷ lệ sản phẩm phân phối qua kênh trực tiếp nhỏ làm gia tăng chi phí lưu thông. Mức độ liên kết trong kênh còn hạn chế, quan hệ giữa các thành viên trong kênh rất phân tán, ch−a Footer Page 138 of 258.
tạo mối liên kết chặt chẽ giữa các trung gian qua chất l−ợng và nhgn hiệu sản phẩm.
Sáu là, Các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam ch−a xúc tiến xuất khẩu ra thị trường nước ngoài trong bối cảnh cung vượt cầu. Chưa định hướng tổ chức kênh phân phối ra thị tr−ờng quốc tế.
Bẩy là, Các doanh nghiệp sản xuất đều thiết lập bộ máy để quản lý kênh phân phối đó là Phòng kinh doanh, các Chi nhánh và Văn phòng đại diện. Nhìn chung không theo một mô hình nhất định, đối với các doanh nghiệp Nhà nước, bộ máy quản lý cồng kềnh, các doanh nghiệp có quy mô nhỏ thường đơn giản. Việc tổ chức và vận hành bộ máy quản lý kênh không hiệu quả bởi sự dàn trải và không có trọng điểm. Đội ngũ cán bộ còn nhiều hạn chế, không chuyên nghiệp.
Tám là, Nhà sản xuất có xu h−ớng thúc đẩy những nhà phân phối bán buôn lớn, không quan tâm thúc đẩy nhà phân phối bán lẻ. Khuyến khích thành viên kênh manh tính thời vụ, chạy theo thị trường. Công tác đánh giá các thành viên kênh chưa
được chú trọng, chủ yếu dùng cho mục đích khen thưởng, chưa lấy đó làm căn cứ để cải tiến và nâng cao năng lực các trung gian trong quá trình thúc đẩy tiêu thụ.
Bên cạnh những vấn đề cần phải giải quyết đối với quản trị kênh phân phối thép xây dựng đối với các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam, những vấn đề
đặt ra đối với Nhà nước trong quá trình quản trị kênh của các doanh nghiệp sản xuất nh− sau:
Một là, Quản lý Nhà n−ớc về hệ thống phân phối thép xây dựng yếu kém, không kiểm soát đ−ợc thị tr−ờng khi có những biến cố bất th−ờng xẩy ra. Cơ quan quản lý ch−a hỗ trợ tích cực các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thép về thông tin thị tr−ờng, công tác nghiên cứu và dự báo thị tr−ờng rất hạn chế. Chính sách thuế xuất nhập khẩu ch−a linh hoạt.
Hai là, Hệ thống phân phối phát triển một cách tự phát, không theo quy hoạch phát triển dài hạn, không gắn với quy hoạch phát triển của ngành thép để tạo lên một thể thống nhất có tính đồng bộ trên toàn xg hội. Chưa có sự định hướng phát triển theo h−ớng tích hợp các hệ thống kênh phân phối thép xây dựng nhỏ của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam với nhau.
Ba là, Ch−a có các trung tâm phân phối lớn có thể đáp ứng đầy đủ về chủng loại, thuận tiện trong giao dịch, kịp thời trong đáp ứng nhu cầu tại mỗi khu vực Bắc – Trung – Nam. Tình trạng những dòng chẩy sản phẩm trái chiều từ Bắc ra Nam, và từ Nam vào Bắc th−ờng xuyên xẩy ra làm gia tăng chi phí vận chuyển xếp dỡ trong Footer Page 139 of 258.
quá trình lưu thông, gây lgng phí nguồn lực xg hội.
Bốn là, Xuất khẩu thép sản xuất tại Việt Nam ch−a đ−ợc quan tâm khuyến khích thích đáng, vị thế của thép Việt Nam trên trường quốc tế mờ nhạt.
Năm là, Công tác giám sát, thanh tra, kiểm tra đối với các cấp quản lý cũng như ở các địa phương chưa đồng bộ.
Tóm lại, ch−ơng 2 luận án đg đi sâu nghiên cứu thực trạng về tổng cung, tổng cầu thép xây dựng của Việt Nam hiện nay, từ đó chỉ ra những bất cập ở tầm vĩ mô ảnh h−ởng tới quản trị kênh của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam.
Nghiên cứu những yếu tố thuộc môi tr−ờng vĩ mô, môi tr−ờng ngành thép đg và đang ảnh hưởng tới hoạt động quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam đó là môi trường pháp lý chưa thuận lợi và thiếu tính nhất quán, môi tr−ờng kinh tế và sự mở cửa của Việt Nam... đg ảnh h−ởng tới việc quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam.
Đi sâu phân tích một cách khách quan thực tiễn quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam trong những năm gần
đây, chỉ ra đ−ợc những hạn chế trong quá trình quản kênh phân phối nh−: Các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam ch−a đầu t− thích đáng cho công tác nghiên cứu va dự báo môi trường; Phát triển kênh phân phối không theo định hướng chiến lược dài hạn; Việc lựa chọn các trung gian phân phối th−ờng chạy theo thị tr−ờng, chạy theo số l−ợng, dàn trải không tập trung; Mức độ liên kết trong kênh hạn chế, ch−a tạo mối liên kết chặt chẽ giữa các trung gian qua chất l−ợng và nhgn hiệu sản phẩm;
Bộ máy quản lý kênh phân phối đ−ợc thiết lập không theo một mô hình nhất định,
đội ngũ cán bộ không chuyên nghiệp; Khuyến khích thành viên kênh manh tính thời vụ, ch−a lấy đó làm căn cứ để cải tiến và nâng cao năng lực các trung gian trong quá
trình thúc đẩy tiêu thụ; Chưa định hướng tổ chức kênh phân phối ra thị trường quốc tế; Tổng Công ty thép Việt Nam bộc lộ sự yếu kém trong quản trị kênh phân phối, gây lgng phí nguồn lực xg hội...
Đây sẽ là những nội dung quan trọng làm căn cứ để từ đó tác giả đề xuất
đ−ợc hệ thống các nguyên tắc và những giải pháp đối với các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam cũng nh− những giải pháp ở tầm vĩ mô góp phần hoàn thiện quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam.
Footer Page 140 of 258.
ch−ơng 3
Những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam