2.2. Thực trạng tổ chức kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam
2.2.2. Thực trạng lựa chọn hình thức tổ chức kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam
2.2.2.1. Hình thức tổ chức kênh phân phối của một số doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam.
* Công ty Gang thép Thái Nguyên.
Từ năm 2000 trở về tr−ớc, tiêu thụ thép của công ty chủ yếu là do các Công ty Kim khí thuộc Tổng công ty Thép Việt Nam và những khách hàng truyền thống.
Từ năm 2001, công ty đẩy mạnh khâu sản xuất, chủ động trong tiêu thụ, đg tích cực củng cố và mở rộng hệ thống phân phối thuộc sở hữu của mình bằng việc phát triển các chi nhánh, đơn vị trực thuộc. Mức tiêu thụ của hệ thống này tăng dần theo các năm và đg trở thành kênh phân phối chính.
Hiện nay, Công ty Gang thép Thái Nguyên đang áp dụng hai hình thức tổ chức kênh:
- Hình thức tiêu thụ qua hệ thống 5 chi nhánh, 6 đơn vị với 42 cửa hàng trực thuộc, tham gia trao đổi với 1.298 khách hàng (số liệu năm 2008), đây chính là hình thức phân phối liên kết dọc tập đoàn.
Footer Page 90 of 258.
Hình thức tổ chức này cho thấy 5 chi nhánh và các đơn vị trực thuộc của công ty cũng thực hiện các chức năng của phân phối nh− một tổng đại lý trong khu vực
đ−ợc phân công. Các cửa hàng thuộc các chi nhánh đ−ợc đặt tại những địa bàn cụ thể gần nơi những ng−ời sử dụng hơn, và thực hiện các chức năng phân phối nh− là những người bán buôn trên thị trường đó là quản lý hàng hóa, phân phối vật chất, lưu kho, quản lý và thu hồi nợ, đàm phán và thực hiện các trao đổi với người bán lẻ hoặc với ng−ời sử dụng.
Mối quan hệ liên kết giữa Công ty Gang thép Thái Nguyên với các chi nhánh,
đơn vị trực thuộc và các cửa hàng bán hàng thuộc chi nhánh chính là quan hệ trong nội bộ công ty. Các cửa hàng và chi nhánh hoạt động theo những chức năng nhiệm vụ đ−ợc giao, và tuân thủ theo những quy định có tính mệnh lệnh hành chính của công ty. Các chi nhánh, đơn vị trực thuộc và hệ thống các cửa hàng thuộc các chi nhánh phải tiến hành phân phối sản phẩm xuống thị tr−ờng theo những ch−ơng trình phân phối thống nhất dưới sự quản lý chung từ người lgnh đạo cấp cao.
Dòng chẩy vật chất có thể từ kho của công ty tới kho các chi nhánh và kho của các cửa hàng thuộc chi nhánh. Nh−ng dòng chuyển quyền sở hữu, dòng đàm phán vẫn không thay đổi, do cùng một chủ sở hữu.
Mối quan hệ giữa các cửa hàng thuộc chi nhánh với các cửa hàng bán lẻ và ng−ời sử dụng trong hình thức tổ chức kênh này là mối quan hệ bên ngoài tổ chức.
Các cửa hàng thực hiện các chức năng của nhà phân phối bán buôn, và quyền sở hữu
đ−ợc dịch chuyển từ công ty sang phía ng−ời mua khi các giao dịch giữa các cửa hàng và những người bán lẻ hoàn tất. Mức độ liên kết giữa các cửa hàng này với các cửa hàng bán lẻ thường là quan hệ mua đứt bán đoạn. Hiện nay, các cửa hàng có quan hệ với 1.289 nhà bán lẻ, chủ yếu tập trung tại miền Bắc và tiêu thụ chiếm tới 80% tổng sản l−ợng. Đây đang là hình thức tổ chức kênh phân phối chủ yếu của công ty.
Với phương châm đưa sản phẩm tới tất cả các đại lý bán lẻ và trực tiếp tới ng−ời sử dụng, hình thức phân phối này có khả năng kiểm soát thị tr−ờng cao do tính chủ động của hệ thống.
Có thể mô tả cách thức tổ chức hệ thống bán hàng qua các chi nhánh và cửa hàng nh− mô hình 2.5 (số liệu năm 2008):
Footer Page 91 of 258.
Mô hình 2.5: Tổ chức kênh theo chi nhánh, cửa hàng và các đơn vị trực thuộc.
- Hình thức tổ chức kênh phân phối thông qua 50 nhà phân phối cấp 1 đó là nhà phân phối tại các tỉnh, khách hàng truyền thống, đại lý Hoa hồng, các công ty kim khí, sau đó các nhà phân phối này lại bán lại sản phẩm cho những nhà bán lẻ cấp d−ới rồi mới tới ng−ời sử dụng. Theo hình thức này, công ty không kiểm soát
đ−ợc những khách hàng là các nhà bán lẻ, chính vì thế công ty không thể kiểm soát về giá và những vấn đề phát sinh khác xẩy ra ở thị trường mục tiêu.
Tr−ớc những năm 2000, hình thức tổ chức kênh phân phối này là loại hình phân phối chủ yếu của công ty, có những năm chiếm tới 72,33% sản l−ợng tiêu thụ toàn công ty. Sau năm 2000 sản l−ợng tiêu thụ qua hình thức này luôn có xu h−ớng giảm.
21 Cửa hàng trùc thuéc Hà Nội CN Hà Nội
Công ty Gang
thÐp Thái Nguyên
CN Quảng Ninh CN Thanh Hãa
CN Đà Nẵng CN Nghệ An
Mỏ Làng Cẩm
Luyện cán thép Gia Sàng NM Cán Lưu Xá
Nhà máy Cốchoá
Nhà máy Cơ khí XN PL Kim loại
7 Cửa hàng trùc thuéc Quảng Ninh 5 Cửa hàng
trùcthuéc Thanh Hãa 9 Cửa hàng trùc thuéc Nghệ An
16
Đại lý bán lẻ
tại Thái Nguyên
NSD Hà Nội
NSD Quảng Ninh
Đại lý bán lẻ
NSD tại Thái Nguyên NSD Đà Nẵng NSD Nghệ An NSD Thanh Hãa 831 ĐL bán lẻ
tại Hà Nội 48 ĐL bán lẻ tại
Quảng Ninh 247 ĐL bán lẻ tại
Thanh Hãa
313 ĐL bán lẻ tại Nghệ An 25 ĐL bán lẻ
tại Đà Nẵng
Footer Page 92 of 258.
Mối quan hệ giữa công ty với các thành viên trong kênh theo hình thức này nh− sau:
+ Đối với các đại lý cấp 1: quan hệ hợp tác thông qua hợp đồng đại lý đ−ợc kí kết và đầu mỗi năm tài chính với các điều khoản ràng buộc nhất định về các nội dung chủ yếu: chất l−ợng sản phẩm, thời hạn thanh toán, điều kiện giao hàng, mức dư nợ, phạm vi thị trường và những điều kiện khác. Mức độ phân biệt đối xử các thành viên của kênh ở mỗi loại hình phân phối không nh− nhau.
+ Đối với các đại lý bán lẻ trên thị trường: Mối quan hệ giữa công ty với đối t−ợng khách hàng này không chặt chẽ nh− các đại lý cấp 1. Quan hệ giữa đại lý cấp 1 và các đại lý bán lẻ rất chặt chẽ và thường xuyên trao đổi thông tin. Các đại lý cấp 1 th−ờng dùng nhiều chính sách hỗ trợ trực tiếp nh− hỗ trợ về tín dụng, thời hạn thanh toán, chiết khấu và những lợi ích khác. Phần lớn các đại lý bán lẻ chỉ bán sản phẩm cho những công trình nhỏ lẻ với sản l−ợng nhỏ, hoặc cho các hộ gia đình. Đối với các công trình xây dựng lớn thì hầu hết đều do các đại lý cấp 1 trực tiếp cung ứng vì cần một khoản tài chính rất lớn với rủi ro cao.
Mối quan hệ giữa công ty với các thành viên trong kênh phân phối thực chất là mối quan hệ bên ngoài tổ chức và đ−ợc thiết lập bởi các hợp đồng đại lý. Quan hệ giữa công ty và các nhà phân phối cấp 1 phụ thuộc lớn vào sự biến động giá cả, không có sự hợp tác chặt chẽ bền vững. Điều này thể hiện rất rõ ở chỗ các nhà phân phối th−ờng bán thép của rất nhiều công ty khác nhau. Họ bán sản phẩm của nhà sản xuất nào, tuỳ thuộc vào nhu cầu của khách hàng của họ, nh−ng việc khách hàng lựa chọn nhà sản xuất nào lại tùy thuộc vào giá cả.
Từ phân tích trên cho thấy, hình thức phân phối này chính là hình thức hỗn hợp, mức độ liên kết giữa các thành viên trong kênh không bền vững. Công ty đg phát triển và mở rộng sự liên kết với những nhà phân phối cấp 1 bằng những hợp
đồng, và những nhà phân phối này thực hiện những công việc phân phối theo những
điều khoản trong hợp đồng. Mặc dù mối quan hệ giữa công ty với nhà phân phối
đ−ợc thiết lập bằng các hợp đồng, nh−ng do phần lớn những nhà phân phối này đều phân phối sản phẩm của nhiều nhà sản xuất khác, và sản phẩm của nhà sản xuất nào
đem lại nhiều lợi nhuận hơn thì họ sẽ đầu t− nhiều nguồn lực hơn để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm đó.
Footer Page 93 of 258.
* Công ty thép úc.
Khác với Công ty Gang thép Thái Nguyên, hiện nay Công ty thép úc bán hàng qua hình thức tổ chức kênh gồm 135 đại lý cấp 1. Từ các đại lý cấp 1, sản phẩm được bán tới các đại lý cấp 2 rồi tới người sử dụng. Các chi nhánh tại Sài Gòn, Nha Trang, Đà Nẵng, Nghệ An quản lý trực tiếp các đại lý trong khu vực của mình.
Mối quan hệ giữa công ty với các đại lý cấp 1 đ−ợc thông qua các hợp đồng
đại lý đ−ợc ký kết vào đầu mỗi năm tài chính với các điều khoản ràng buộc cụ thể.
Các nhà phân phối cấp 1 có thể là những nhà phân phối độc quyền hoặc những nhà phân phối đ−ợc chọn lọc trên thị tr−ờng không kinh doanh duy nhất sản phẩm thép úc, họ kinh doanh thép từ nhiều nguồn khác nhau và th−ờng là những ng−ời làm chủ thị tr−ờng. Khả năng kiểm soát thị tr−ờng của họ xuất phát từ việc thiết lập đ−ợc hệ thống khách hàng rộng khắp và kiểm soát đ−ợc hệ thống với mức
độ rủi ro thấp bắt nguồn từ chính sách lựa chọn hệ thống bán lẻ khá kỹ l−ỡng. Trong khi công ty không có khả năng để kiểm soát hệ thống bán lẻ đó.
Quan hệ giữa các nhà phân phối cấp 1 và nhà bán lẻ khá chặt chẽ do đ−ợc xây dựng trên cơ sở tin cậy lẫn nhau, nhà phân phối bán buôn là nguồn cấp tín dụng cho nhà bán lẻ. Do đó, các doanh nghiệp sản xuất thường phải cạnh tranh bằng chính sách giá và cung cấp tín dụng cho nhà phân phối bán buôn, nh−ng hầu hết các doanh nghiệp sản xuất lại không có khả năng tài chính đủ mạnh để thực hiện chính sách này tới những ng−ời bán lẻ.
Trên thực tế, có rất nhiều nhà bán buôn, tuy nhiên các nhà bán lẻ không có nhiều sự lựa chọn về nguồn cung cấp. Do quan hệ giữa các nhà bán buôn và các nhà bán lẻ về cơ bản đ−ợc xây dựng dựa trên cơ sở sự tin cậy lẫn nhau, các nhà phân phối bán buôn là nguồn cung cấp tín dụng chủ yếu cho các nhà bán lẻ, nguồn tín dụng chủ yếu đ−ợc cấp dựa trên cơ sở quan hệ làm ăn đg đ−ợc thiết lập từ lâu.
Số lượng các đại lý cấp 1 của công ty cũng thường xuyên thay đổi, các chi nhánh thường xuyên nghiên cứu tuyển chọn các đại lý có khả năng tốt trong tiêu thụ
đồng thời thải loại những đại lý không hiệu quả, tiềm lực yếu kém và thường xuyên vi phạm thị tr−ờng.
Trong 135 đại lý cấp 1 (năm 2008), có một số đại lý lớn tiêu thụ với mức sản l−ợng cao nh− Công ty Thái H−ng tiêu thụ chiếm khoảng 12% tổng sản l−ợng, Công
Footer Page 94 of 258.
ty Xuân Hòa 8% tổng sản l−ợng, Công ty Hoàng Phong 15% tổng sản l−ợng, phần lớn các đại lý khác có mức sản lượng nhỏ và tương đương nhau nên mức độ ảnh hưởng tới công ty không nhiều, nhưng họ đều kinh doanh sản phẩm của nhiều nhà sản xuất khác (Thái H−ng phân phối thép Việt ý và thép Thái Nguyên; Hoàng Phong kinh doanh thép Thái Nguyên). Thực tế cho thấy, vai trò lgnh đạo kênh trong những năm qua vẫn ở phía công ty, và hoàn toàn có thể kiểm soát đ−ợc thị tr−ờng và có sức mạnh nhất định trong việc chi phối những trung gian trong kênh.
Từ những phân tích trên có thể thấy rằng: Hình thức tổ chức kênh của công ty thực chất là kênh hợp đồng giữa công ty và nhà phân phối cấp 1. Công ty chỉ kiểm soát đ−ợc những nhà phân phối cấp 1, không có sức mạnh điều khiển những nhà bán lẻ trong kênh mà hoàn toàn do nhà phân phối bán buôn chi phối.
* Công ty cổ phần thép Việt - Nhật.
Mối quan hệ giữa công ty với các thành viên trong kênh nh− sau:
+ Mối quan hệ giữa công ty với những khách hàng theo kênh trực tiếp th−ờng dựa trên cơ sở các hợp đồng kinh tế mua bán theo những đơn hàng nhất định và không lặp lại.
+ Công ty thành lập Công ty cổ phần công nghệ Việt Nhật chuyên làm nhiệm vụ phân phối. Mối quan hệ giữa công ty với Công ty cổ phần công nghệ Việt Nhật là mối quan hệ trong nội bộ tổ chức. Hoạt động của Công ty cổ phần công nghệ Việt Nhật do giám đốc Công ty cổ phần thép Việt Nhật trực tiếp quản lý. Về thực chất công ty này là thành viên của Công ty cổ phần thép Việt Nhật.
Mối quan hệ giữa công ty với 8 nhà phân phối cấp 1 trong kênh hai cấp đ−ợc thiết lập bằng hợp đồng đại lý. Đối với những nhà phân phối này, công ty luôn tạo nhiều điều kiện thuận lợi về d− nợ và nhiều điều kiện khác, nh−ng mức độ liên kết không bền vững và yếu. Hơn nữa, công ty không có các chi nhánh tại các thị tr−ờng
để quản lý và không thực hiện cơ chế giám sát những nhà phân phối thực hiện phân phối theo hợp đồng. Mặc dù 8 nhà phân phối ký hợp đồng đại lý với công ty, nh−ng mức sản lượng tiêu thụ của họ không ổn định và có quy mô nhỏ, do đó sự ảnh hưởng của những nhà phân phối này tới công ty không lớn.
+ Mối quan hệ giữa công ty với những nhà bán lẻ qua kênh một cấp th−ờng là quan hệ mua đứt bán đoạn. Khi khách hàng là người sử dụng của những nhà bán lẻ có nhu cầu thì họ mới thực hiện mua sản phẩm từ công ty, do đó mức độ liên kết giữa công ty với những nhà phân phối này rất lỏng lẻo, không bền vững. Quan hệ mua bán chỉ đ−ợc thực hiện khi sản phẩm của công ty đem lại lợi nhuận cho họ.
Footer Page 95 of 258.
Từ những phân tích trên cho thấy, hình thức tổ chức kênh của công ty là dạng hỗn hợp, rất phức tạp, mức độ liên kết trong kênh lỏng lẻo không bền vững.
Theo ý kiến của Ông Nguyễn Văn Lợi, Tr−ởng phòng kinh doanh của Công ty cổ phần thép Việt Nhật cho rằng: nh−ợc điểm của hệ thống phân phối của công ty chính là không có sự đầu t− trọng điểm, vừa bán hàng trực tiếp vào các công trình xây dựng, vừa bán hàng cho các nhà bán lẻ trên thị trường, lại vừa bán cho các đại lý...và nh− thế các cán bộ kinh doanh nhiều khi không kiểm soát đ−ợc thị tr−ờng, gây ra những xung đột giữa nhà sản xuất với các nhà phân phối trong việc tiếp cận những công trình xây dựng, hoặc xẩy ra hiện t−ợng những nhà phân phối bán lẻ lại bán sản phẩm vào thị tr−ờng của nhà phân phối cấp 1 tại tỉnh khác... dẫn tới nhà phân phối cấp 1 này không thích hợp tác với công ty... Việc bán sản phẩm trực tiếp vào các công trình gây nhiều bất lợi, công ty phải mất nhiều thời gian và công sức theo dõi và thu hồi công nợ do tính chất các công trình th−ờng kéo dài. Công ty cần phải tổ chức lại mạng l−ới phân phối theo h−ớng có trọng điểm theo một hình thức thì sẽ có sức mạnh hơn.
Cũng theo ý kiến của ông Nguyễn Văn Lợi, công ty cần liên kết chặt chẽ hơn nữa với những nhà phân phối lớn để có đ−ợc sự hợp tác bền vững trong quá trình phân phối, hơn nữa rất có lợi cho phía công ty và hạn chế đ−ợc rủi ro do không phải chịu cảnh nợ đọng lớn từ những công trình nh− đg xẩy ra. Đồng thời nhà phân phối sẽ tích cực làm thị tr−ờng và công ty chỉ thúc đẩy khâu sản xuất. Thực tế đg cho thấy, mức độ liên kết giữa công ty với những thành viên trong kênh ch−a tốt, bằng chứng rõ nhất minh chứng cho điểm yếu này là công ty mới chỉ khai thác đ−ợc khoảng 27% năng lực sản xuất.
- Tổng sản l−ợng tiêu thụ toàn công ty năm 2008 đạt khoảng 70.000 tấn, với hệ thống kênh phân phối đ−ợc tổ chức nh− đg trình bầy ở trên có thể khẳng định công ty là ng−ời điều khiển chính trong kênh. Tuy nhiên, sức mạnh điều khiển hệ thống kênh của công ty trong những năm qua rất yếu, điều này đ−ợc chứng minh bởi số lượng khách hàng lớn của công ty rất ít và thường xuyên thay đổi, không ổn định và công suất khai thác dây chuyền sản xuất chỉ đạt khoảng 27%.
2.2.2.2. Những đánh giá về hình thức tổ chức kênh phân phối thép của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam.
Từ những phân tích về các công ty trên, có thể rút ra những nhận xét về hình thức tổ chức kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam nh− sau:
Footer Page 96 of 258.