3.4. Những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tổ chức kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam
3.4.1. Về lựa chọn mô hình cấu trúc kênh và các thành viên cụ thể trong kênh
Mỗi kênh phân phối đều nhằm đạt những mục tiêu phân phối cụ thể. Mỗi doanh nghiệp sản xuất thép cũng theo đuổi các chiến l−ợc kênh khác nhau tùy thuộc thị trường và môi trường kinh doanh của doanh nghiệp đó. Những mục tiêu và chiến l−ợc phân phối khác nhau đòi hỏi kênh phân phối phải có cấu trúc khác nhau, ph−ơng thức phân phối, phạm vi bao phủ thị tr−ờng khác nhau, sử dụng các loại thành viên khác nhau.
a. Về lựa chọn mô hình cấu trúc kênh.
Doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng phải dựa vào những yêu cầu khách quan của thị tr−ờng mục tiêu – các khách hàng tiêu dùng cuối cùng và môi tr−ờng
để phát triển các cấu trúc kênh phân phối tối −u. Tức là phải xác định các cấp độ trung gian có mặt trong kênh, số l−ợng trung gian ở mỗi cấp độ và các loại trung gian cụ thể. Doanh nghiệp cần chú ý không tổ chức các kênh có các cấp độ trung gian thừa tồn tại. Khi số cấp độ trung gian trong kênh càng nhiều, càng khó quản lý
điều khiển hoạt động của các thành viên kênh, cần chuyển sang phương thức phân Footer Page 153 of 258.
phối chọn lọc và độc quyền để tăng khả năng điều hành phân phối, do đó các doanh nghiệp phải dựa vào nhiều căn cứ để lựa chọn cấu trúc kênh tối −u:
- Cấu trúc kênh phải phù hợp với những đặc điểm của sản phẩm thép xây dựng có tính cồng kềnh, nặng và chịu ảnh h−ởng lớn từ môi tr−ờng tự nhiên.
- Cấu trúc kênh phải đáp ứng đ−ợc một cách nhanh chóng những nhu cầu và mong muốn của thị tr−ờng mục tiêu, mang lại các lợi ích mà ng−ời mua mong muốn bao gồm thông tin về sản phẩm; sự tiện dụng khi mua thép, đa dạng về chủng loại và những dịch vụ kèm theo.
- Cấu trúc kênh phân phối phải linh hoạt và tạo đ−ợc lợi thế cạnh tranh. Các doanh nghiệp cần phân tích được những yếu tố cơ bản của thị trường về địa lý, về quy mô và tốc độ tăng trưởng của thị trường, về mật độ khách hàng và hành vi khách hàng, từ đó lựa chọn cấu trúc khác nhau cho phù hợp.
Từ những phân tích thực trạng về cấu trúc kênh phân phối cũng nh− xuất phát từ các căn cứ, có thể phát triển cấu trúc kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam trong thời gian tới theo mô hình 3.2.
Mô hình 3.2: Cấu trúc kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam
Ng−êi sử dông
Công ty x©y dùng
hé tiêu dùng
Nhà phân phối bán lẻ
Nhà phân phối bán buôn
Nhà phân phối bán lẻ
Doanh nghiệp sản xuất
thÐp x©y dùng
tại VIệt Nam
Footer Page 154 of 258.
* Phát triển kênh trực tiếp:
Doanh nghiệp sản xuất thép cần phát triển kênh phân phối trực tiếp để đ−a sản phẩm tới trực tiếp những ng−ời sử dụng cuối cùng có quy mô lớn. Trên thực tế có nhiều công ty xây dựng, nhiều chủ đầu t− hoặc chủ thầu xây dựng có quy mô lớn, họ có nhu cầu mua sản phẩm thép với khối l−ợng lớn trong một khoảng thời gian nhất định và đây cũng là một xu hướng tất yếu. Chính vì thế các doanh nghiệp nên phát triển những quan hệ mua bán trực tiếp với những đối t−ợng này.
Do đặc thù của các công trình xây dựng thường kéo dài và việc thanh toán diễn ra chậm chạp. Để kênh trực tiếp phát triển đòi hỏi doanh nghiệp sản xuất phải có sự chọn lọc khách hàng, và chỉ cung ứng sản phẩm trực tiếp cho những ng−ời sử dụng mua với khối l−ợng lớn, có tiềm lực tài chính tốt, đảm bảo khả năng thanh toán nhanh, có tài sản thế chấp hoặc đ−ợc ngân hàng bảo lgnh...c−ơng quyết không cung cấp trực tiếp đối với những khách hàng mua với khối l−ợng nhỏ, không liên tục để tránh những rủi ro về tài chính.
Quan hệ giữa nhà sản xuất với những ng−ời sử dụng này phải đ−ợc thiết lập bằng những hợp đồng kinh tế với những điều khoản chặt chẽ và cụ thể, đặc biệt là những điều khoản về thanh toán và thời hạn thanh toán nhằm hạn chế tối đa những khoản nợ đọng kéo dài gây thiệt hại về tài chính.
Để phát triển cấu trúc phân phối đơn, đòi hỏi doanh nghiệp phải tổ chức bộ phận chức năng chuyên khai thác những khách hàng đó với những cán bộ thị trường có trình độ chuyên môn đủ tầm đàm phán với những chủ công trình lớn, đồng thời có thể tham mưu cho giám đốc những ý tưởng sáng tạo. Phát triển nhiều kênh thông tin từ các địa phương, các bộ ban ngành nhằm tìm kiếm những dự án lớn đg và sẽ
đ−ợc phê duyệt để từ đó xúc tiến những hoạt động tiếp cận và chào hàng.
* Phát triển các kênh phân phối gián tiếp: nhằm khai thác tối đa tính hiệu quả của chuyên môn hóa trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Đây chính là kênh phân phối 1 cấp và 2 cấp, tức là phân phối hàng hóa thông qua các trung gian th−ơng mại trên thị tr−ờng.
+ Đối với doanh nghiệp có quy mô lớn và có tiềm lực tài chính tốt: nên phát triển cấu trúc kênh theo kênh phân phối 1 cấp bằng cách thiết lập các chi nhánh và Footer Page 155 of 258.
cửa hàng trực thuộc tại những khu vực thị trường và từ đó phân phối sản phẩm cho những nhà bán lẻ trong khu vực thị trường đó. Theo cách này, doanh nghiệp có thể chủ động đ−ợc việc phân phối sản phẩm, chia sẻ rủi ro cho những nhà bán lẻ, và những nhà bán lẻ có trách nhiệm phân phối lại sản phẩm cho những ng−ời sử dụng cuối cùng, và nh− vậy, các chi nhánh và cửa hàng trực thuộc sẽ thực hiện các chức năng nh− một nhà phân phối đó là các công việc dự trữ, vận chuyển, bảo quản, sắp xếp, phân loại...
Cấu trúc phân phối này có thể giúp công ty đ−a sản phẩm của mình ra thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng với mức độ bao phủ lớn do công ty đg thiết lập được những mối quan hệ với những nhà bán lẻ trên thị trường và chủ động hợp tác trong quá trình phân phối, và điều quan trọng những nhà bán lẻ th−ờng có quy mô không lớn, do đó công ty hoàn toàn có thể kiểm soát và chi phối đ−ợc những hoạt động của họ.
+ Đối với những doanh nghiệp sản xuất thép có quy mô vừa và tiềm lực tài chính không mạnh nên phát triển cấu trúc kênh 2 cấp nhằm khai thác tối đa những tiềm lực của những nhà phân phối bán buôn trong kênh, đồng thời có thể đạt đ−ợc hiệu quả phân phối do sự chuyên môn hóa và phân công lao động.
Trong cấu trúc kênh này, doanh nghiệp có thể chỉ phát triển những quan hệ
đối với những nhà phân phối cấp 1 trong kênh (những nhà phân phối bán buôn). Khi
đó những nhà phân phối bán buôn này sẽ đứng ra tổ chức quá trình phân phối sản phẩm ra thị tr−ờng và thực hiện toàn bộ các chức năng phân phối xuống thị tr−ờng mục tiêu, từ việc thiết lập những trung gian cấp dưới họ cho tới việc dự trữ, lưu kho, vận chuyển, thanh toán, thông tin...và nh− vậy, nhà sản xuất có thể chuyển toàn bộ những rủi ro trong quá trình phân phối cho những nhà phân phối này.
Cấu trúc kênh 2 cấp có thể đem lại nhiều lợi thế cho nhà sản xuất do không phải đầu tư nhiều nguồn lực vào khâu lưu thông, và sự độc lập tương đối giữa họ với những nhà phân phối đg đem lại những kết quả bởi sự chuyên môn hóa và chuyên nghiệp trong phân phối. Tuy nhiên, để cấu trúc kênh 2 cấp phát triển và nhà sản xuất có thể kiểm soát toàn bộ hệ thống, nhà sản xuất cần phải:
+ Tuyển chọn đ−ợc những nhà phân phối có uy tín đảm bảo những tiêu chuẩn về tài chính, trình độ quản lý, khả năng phân phối, khả năng bao phủ thị trường, khả
năng đáp ứng nhu cầu khách hàng,...
Footer Page 156 of 258.
+ Thiết lập quan hệ bằng những hợp đồng đại lý với các ràng buộc chi tiết cụ thể liên quan tới các chức năng phân phối.
+ Phân định rõ thị trường tiêu thụ đối với những nhà phân phối, nhằm hạn chế tối đa các xung đột giữa các nhà phân phối sẽ làm giảm hiệu quả hoạt động trong kênh.
+ Xây dựng cơ chế quản lý và giám sát hoạt động phân phối để tạo đ−ợc thế chủ động trong quản trị hệ thống, trong ứng xử và thích nghi với môi trường kinh doanh luôn biến đổi.
+ Thường xuyên đánh giá và thải loại những nhà phân phối không đem lại hiệu quả và có thái độ không hợp tác, có biểu hiện tiêu cực ảnh hưởng tới hệ thống, không đạt đ−ợc mục tiêu phân phối.
Trong trường hợp doanh nghiệp sản xuất thép không chủ động được việc lựa chọn thành viên kênh, họ cũng cần lựa chọn và thiết lập quan hệ kinh doanh với một số loại hình trung gian cụ thể trong cùng một cấp độ phân phối, không nên quá dàn trải. Điều đó sẽ làm cho nhà sản xuất khó quản lý và không thể tạo đ−ợc lợi thế do bị phân tán nguồn lực và có nhiều xung đột dễ xẩy ra.
Lựa chọn để phát triển kênh phân phối trong phạm vi khu vực thị trường địa lý gần doanh nghiệp, hạn chế cạnh tranh ở khu vực xa, nơi đg có nhiều nhà sản xuất khác, nhằm giảm tối đa chi phí vận chuyển, tiết kiệm nguồn lực cho xg hội.
b. Về thiết kế các dòng chảy trong kênh.
- Đảm bảo đàm phán giữa các doanh nghiệp sản xuất thép với các nhà phân phối cấp 1 để xác lập đ−ợc những hợp đồng phân phối quy định rõ trách nhiệm và quyền lợi của các bên.
- Thiết kế dòng thông tin hoàn chỉnh trong kênh giữa các thành viên kênh để
đảm bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất tới người sử dụng cuối cùng và ngược lại. Xây dựng hệ thống báo biểu để các phà phân phối báo cáo thông tin kịp thời về tình hình tiêu thụ thép trên thị tr−ờng cho nhà sản xuất.
- Thiết lập các tổng kho dự trữ thép tại những thị tr−ờng nhậy cảm, có sự cạnh tranh quyết liệt, nhằm đảm bảo cho các dòng chảy vật chất đ−ợc thực hiện một cách nhanh nhÊt.
Footer Page 157 of 258.
- Vận dụng bài toán vận tải vào vận chuyển đối với sản phẩm thép xây dựng trong các địa bàn thị trường khác nhau. Đồng thời áp dụng phương pháp mô hình toán học vào xác định l−ợng dự trữ tồn kho tối thiểu nhằm sử dụng tối đa nguồn lực của nhà sản xuất.
- Hoàn thiện dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các phương tiện vận tải và lưu kho hiện đại. Tổ chức lại hoạt động lưu kho theo hướng
đảm bảo dự trữ trong các trung gian thương mại là chủ yếu.
- Phát triển thị trường xuất khẩu, đặt các chi nhánh hoặc văn phòng đại diện tại n−ớc ngoài, thiết kế tổ chức kênh phân phối nhằm đ−a sản phẩm thép Việt Nam ra thị tr−ờng quốc tế bằng cách tham gia vào tổ chức VCCI, thông qua các kênh thông tin từ các đại sứ quán của Việt Nam tại nước ngoài, tham gia hội chợ quốc tế trong n−ớc và thế giới nhằm tìm kiếm thị tr−ờng tiêu thụ...
- Đào tạo đội ngũ những người quản lý kênh, nâng cao chất lượng trong quản lý, giám sát và điều hành, cũng nh− có khả năng làm việc độc lập, sáng tạo, nhạy cảm trong giải quyết công việc.