1.5. Kiểm tra đánh giá các hoạt động phân phối thép xây dựng
1.5.2. Đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh
Các doanh nghiệp sản xuất thép cần phải thường xuyên đánh giá hoạt động của các kênh phân phối của họ. Ng−ời quản trị kênh phải phát triển hệ thống các tiêu chuẩn để đánh giá hoạt động của từng thành viên kênh và của toàn bộ kênh phân phối. Các tiêu chuẩn đánh giá cơ bản bao gồm:
* Đánh giá hoạt động bán hàng.
Hoạt động bán hàng là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay đ−ợc dùng để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Trong thực tế, nếu hoạt động bán hàng của các thành viên kênh không tốt thì có thể có nhiều vấn đề nảy sinh [ 3 ].
Bất cứ lúc nào có thể, ng−ời quản lý kênh cũng nên cố gắng có đ−ợc những thông tin từ các thành viên kênh về hoạt động bán hàng của họ. Tuy nhiên, khả năng Footer Page 58 of 258.
có những thông tin này của nhà sản xuất phụ thuộc rất lớn vào mức độ điều khiển các thành viên kênh của họ. Trong một kênh hợp đồng nơi mà các thành viên kênh là các nhà phân phối độc quyền, nhà sản xuất có quyền hợp pháp có những thông tin theo cam kết của hợp đồng độc quyền. Ng−ợc lại trong các kênh truyền thống tổ chức lỏng lẻo, khả năng nhà sản xuất lấy đ−ợc dữ liệu về hoạt động của thành viên kênh có thể rất hạn chế. Trong tr−ờng hợp này, nhà sản xuất phải sử dụng dữ liệu l−ợng bán của các thành viên kênh nh− là một sự −ớc l−ợng gần đúng nhất l−ợng bán hàng hiện tại của mình.
Người quản lý kênh đánh giá kết quả bán hàng theo ba mức độ so sánh:
+ L−ợng bán hiện tại của thành viên kênh so với l−ợng bán trong lịch sử.
+ So sánh l−ợng bán của thành viên với tổng l−ợng bán của các thành viên kênh.
+ Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đg xác định trước.
Các so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh là một th−ớc đo hoạt
động của kênh quan trọng bởi vì trong thực tế phổ biến là một số l−ợng nhỏ các thành viên kênh thực hiện phần lớn doanh số bán.
* Duy trì tồn kho.
Duy trì mức độ tồn kho hợp lý là chỉ tiêu quan trọng khác đánh giá hoạt động của thành viên kênh. Nhà sản xuất thép xây dựng th−ờng muốn các thành viên kênh thực hiện những yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn đ−ợc thể hiện trong thỏa thuận ban
đầu giữa nhà sản xuất và thành viên kênh. Một số thỏa thuận này rất nghiêm ngặt và rõ ràng trong hợp đồng buôn bán hay hợp đồng phân phối giữa nhà sản xuất và các thành viên, cụ thể hóa các yêu cầu tồn kho của thành viên kênh dựa trên −ớc l−ợng tiềm năng bán hàng cho khu vực đó, thành viên của kênh phải tuân theo và đ−ợc
đánh giá theo thỏa thuận. Sự không tuân theo hợp đồng của thành viên kênh, thường
đ−ợc nhà sản xuất thép xem nh− một vấn đề nghiêm trọng.
Thậm chí nếu các thỏa thuận về dự trữ tồn kho của thành viên kênh không
đ−ợc cụ thể hóa trong một bản hợp đồng chính thức, sự duy trì tồn kho vẫn là một tiêu chuẩn đánh giá quan trọng. Tuy nhiên, thiếu hợp đồng chính thức, nhà sản xuất thép xây dựng ít có khả năng hành động ảnh hưởng tới các thành viên kênh, những người đg hoạt động không tốt trong lĩnh vực này. Vì vậy, nếu nhà sản xuất thép coi giữ tồn kho lớn là một tiêu chuẩn hoạt động quan trọng của các thành viên kênh, thì
cần phải thể hiện nó trong một hợp đồng với các thành viên kênh có triển vọng trong giai đoạn lựa chọn thành viên kênh. Thực tế có nhiều nhà sản xuất thép nhỏ và yếu Footer Page 59 of 258.
thế hơn, thiếu quyền lực để bắt các thành viên kênh tiềm năng thỏa thuận theo các yêu cầu dự trữ tồn kho chặt chẽ. Thực tế kiểm tra mức độ giữ tồn kho bởi thành viên kênh có thể từ đơn giản đến rất khó khăn trong trường hợp các nhà sản xuất quan hệ với một số ít thành viên kênh ở mức độ bán buôn. Sự kiểm tra mức độ tồn kho của thành viên kênh có thể đ−ợc làm bởi lực l−ợng bán khu vực nh− một phần công việc của ng−ời giám sát bán hàng.
* Các khả năng của lực l−ợng bán hàng.
Trong khi kết quả hoạt động bán hàng tổng thể của các thành viên kênh thể hiện các khả năng của họ, nhiều nhà sản xuất thép tin rằng cần thiết phải đánh giá
các khả năng bán hàng của các thành viên kênh một cách trực tiếp hơn bằng cách
đánh giá những người bán hàng của họ. Đây là trường hợp đánh giá các thành viên kênh ở mức độ bán buôn.
Những đánh giá xếp hạng người bán hàng cho phép nhà sản xuất nhận thức rõ hoạt động của các bộ phận bán hàng và phát triển sự xếp hạng toàn bộ khả năng bán hàng của mỗi thành viên kênh. Đánh giá này cũng có thể đ−ợc sử dụng để so sánh giữa các thành viên kênh. Tuy nhiên, rất khó đạt đ−ợc những thông tin nh− vậy, bởi nhiều thành viên kênh không muốn bộc lộ hay gặp phải rắc rối nếu cung cấp thông tin này cho nhà sản xuất.
Giả định các thành viên kênh sẵn sàng cung cấp các thông tin, nhà sản xuất thép xây dựng sẽ phải chú ý cụ thể tới các yếu tố sau:
+ Số l−ợng ng−ời bán hàng của thành viên kênh tham gia vào việc bán sản phẩm của ng−ời sản xuất.
+ Mức độ hiểu biết kỹ thuật của những người bán hàng của thành viên kênh.
+ Quyền lợi của ng−ời bán hàng khi bán các sản phẩm của nhà sản xuất.
Số l−ợng ng−ời bán hàng của thành viên kênh sẵn sàng bán dòng sản phẩm của ng−ời sản xuất cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về khả năng bao phủ thị tr−ờng sản phẩm của họ. Sự hiểu biết về kỹ thuật tốt hay kém thường được coi là đánh giá quan trọng chất l−ợng bán hàng của thành viên kênh.
Một số nhà sản xuất thép đg phát triển sự phân loại chất l−ợng ng−ời bán hàng thông qua sử dụng l−ợng thời gian bán hàng tăng thêm theo yêu cầu của thành viên kênh nh− là một biện pháp để đánh giá khả năng và hiểu biết kỹ thuật. Dữ liệu có ích rút ra từ đánh giá người bán hàng là nếu lực lượng bán của thành viên kênh tỏ Footer Page 60 of 258.
ra yếu kém về chuyên môn kỹ thuật, tất yếu sẽ có ảnh hưởng xấu đến kết quả hoạt
động bán hàng trong tương lai.
Với sự tôn trọng quyền lợi của những ng−ời bán hàng của thành viên kênh, các biện pháp mà các nhà sản xuất thép xây dựng có thể sử dụng gồm: cho tham dự các lớp học đ−ợc tài trợ bởi nhà sản xuất, các cuộc hội thảo, và các cuộc góp ý kiến của lực l−ợng bán hàng khu vực của nhà sản xuất. Mức giảm sút về quyền lợi ở mỗi bộ phận ng−ời bán hàng của thành viên kênh có thể làm giảm sút quyền lợi của bộ phận quản lý tối cao của thành viên kênh. Nếu điều này xẩy ra, hoạt động của các thành viên kênh trong t−ơng lai chắc chắn sẽ xuống dốc.
* Thái độ các thành viên kênh.
Tầm quan trọng của thái độ tích cực thành viên kênh đối với nhà sản xuất và dòng sản phẩm của nó cần đ−ợc đánh giá đúng mức nh− các tiêu chuẩn khác. Tuy nhiên, trong thực tế thái độ của thành viên kênh thường không được đánh giá nếu hoạt động bán hàng của họ bình thường.
Khi doanh số của nhà phân phối thấp hơn nhiều so với con số mong đợi của nhà sản xuất thì cần xem xét tới các nhân tố thái độ mà có thể là nguyên nhân của tình hình ảm đạm. Tất nhiên, cái khó của việc đánh giá các thái độ của thành viên kênh là ở chỗ vấn đề chỉ bộc lộ ra sau khi các thái độ này góp phần làm xấu đi tình hình bán hàng. Cuối cùng, ng−ời quản lý kênh phân phối thép có thể sử dụng tác
động phản hồi từ lực lượng bán hàng và thông tin mật để giữ định hướng cho thái độ của các thành viên kênh.
* Cạnh tranh.
Cần xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh giá hoạt động của các thành viên kênh:
+ Sự cạnh tranh từ phía những ng−ời trung gian khác.
+ Cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác cũng đang đ−ợc các thành viên kênh kinh doanh.
Đánh giá mức độ cạnh tranh của các thành viên kênh với mục đích:
+ Giúp đặt hoạt động của các thành viên kênh vào hoàn cảnh cạnh tranh. Đó là bằng cách xem xét làm thế nào một thành viên kênh cụ thể thích ứng đ−ợc với mức độ cạnh tranh cao – một tiêu chuẩn ngày càng trở nên quan trọng.
+ Thông tin so sánh có thể rất hữu ích cho việc nhà sản xuất quyết định mở rộng phạm vi thị tr−ờng bằng cách tuyển chọn thêm các thành viên kênh mới, hoặc nếu cần thì thay đổi những thành viên kênh hiện đại. Khi những con số chính xác và Footer Page 61 of 258.
chi tiết theo dõi hoạt động của những người cạnh tranh khó kiếm, thông tin chung và các dữ liệu cụ thể th−ờng đ−ợc cung cấp bởi những ng−ời bán hàng của nhà sản xuất và những người quản lý hoạt động bán hàng trên các khu vực thị trường. Một cách
đơn giản là hỏi người bán hàng của nhà sản xuất, người quản lý bán hàng theo vùng, hay các nhân viên quản lý bán hàng khác liệt kê theo tầm quan trọng các đối thủ cạnh tranh của các thành viên kênh của nhà sản xuất ở các thị tr−ờng cụ thể.
Dạng cạnh tranh thứ hai là từ dòng sản phẩm cạnh tranh đ−ợc các thành viên kênh kinh doanh, cũng cần đ−ợc đánh giá cặn kẽ, các thành viên kênh nhận đ−ợc sự ủng hộ của nhà sản xuất để chống lại sản phẩm cạnh tranh. Nếu thành viên kênh quan tâm quá nhiều đến việc bán sản phẩm của người cạnh tranh và quá ít đối với sản phẩm của nhà sản xuất thì việc cần đ−ợc phản ánh theo tiêu chuẩn hoạt động khác do nhà sản xuất đánh giá bao gồm các tiêu chuẩn bán hàng đặc biệt, các triển vọng tăng tr−ởng của thành viên kênh nh−:
+ Hoạt động bán hàng của thành viên kênh có cho thấy doanh số bán các sản phẩm của nhà sản xuất có theo kịp với doanh số đ−ợc dự tính cho vùng địa lý, khu vực hay thị trường của thành viên kênh đó không?
+ Hoạt động của thành viên kênh có bám sát với mức hoạt động kinh doanh chung trong vùng đó không.
+ Tổ chức của thành viên kênh đang mở rộng hay thu hẹp qua dấu hiệu phát triển về phương tiện, vốn hoạt động, tồn kho được duy trì, và chất lượng của các dòng sản phẩm.
+ Nhân viên của thành viên kênh có phải không chỉ tăng về số l−ợng mà còn có trình độ nghiệp vụ ngày càng cao.
+ Có phải thành viên kênh - đại diện của nhà sản xuất trong vùng đang thấy mình bị những vấn đề như trình độ quản lý, sức khỏe ảnh hưởng đến thành công của họ.
+ Có phải thành viên kênh có khả năng thích ứng với mở rộng thị tr−ờng có thể xẩy ra ở khu vực của họ.
+ Thành viên kênh có dự tính gì cho viễn cảnh trung và dài hạn của nó.
Tình hình tài chính của các thành viên kênh không phải lúc nào cũng đ−ợc xem xét kỹ l−ỡng trong việc lựa chọn thành viên kênh và nếu các thành viên kênh đg trả tiền đầy đủ cho các đơn hàng. Tuy nhiên, xét về mặt cạnh tranh và biến động kinh tế, tình hình tài chính của một thành viên kênh có thể thay đổi lớn. Một số nhà Footer Page 62 of 258.
sản xuất cố gắng giám sát th−ờng xuyên tình trạng tài chính của các thành viên kênh của họ để dự báo trước về bất cứ tình trạng tài chính xấu nào có thể có tác động xấu tới nhà sản xuất ở thời kỳ sau.
Đặc điểm và uy tín của các thành viên kênh cũng th−ờng đ−ợc xem kỹ tr−ớc khi lựa chọn thành viên kênh. Tuy nhiên, sự thay đổi có thể có, đặc biệt nếu có sự thay đổi trong quyền sở hữu hay ở chính sách hoạt động của thành viên kênh. Nhà sản xuất cần sáng suốt điều tra xem có sự thay đổi nào về uy tín các thành viên kênh. Điều này th−ờng đ−ợc làm thông qua nói chuyện với một số khách hàng của thành viên kênh đó.
Cuối cùng chất l−ợng dịch vụ mà các thành viên kênh đ−a ra phản ánh hiệu quả hoạt động bán hàng của họ. Nếu mức độ dịch vụ không thích hợp trong thời gian dài, các khách hàng của họ sẽ tìm ng−ời cung cấp khác. Nh−ng trong ngắn hạn, sự giảm sút về mức dịch vụ có thể không thể hiện ở dữ liệu hoạt động bán hàng vì
các khách hàng có thể ch−a tìm ra đ−ợc nguồn cung cấp thay thế.