Công ty Vinamilk
2.4.4. Tồn tại trong công tác kiểm tra hoạt động phân phố
Qua chiến lược sản phẩm
Vinamilk khơng có chính sách thu hồi hoặc đổi sản phẩm hết hạn sử dụng tại các điểm bán lẻ để hỗ trợ họ và người tiêu dùng.
Kiểm soát giá bán
- Các thành viên kênh kênh hiện đại như Siêu thị Big C, Metro... được hưởng hoa hồng sản phẩm từ công ty cao 110'11 hoa hồng cho nhà phân phối kênh truyền
thống đã làm xảy ra xung đột kênh, nếu tỉ lệ hoa hồng chênh lệch càng nhiều thì xung đột kênh phân phối càng trầm trọng.
- Hiện nay tại các thành phố lớn điển hình tại thị trường TP.HCM, giá bán sản phẩm trên thị trường biến động liên tục gây tâm lý hoang mang cho các tạp hóa nhỏ
lẻ, giá bán đến tay người tiêu dùng cuối cùng đôi khi bằng hoặc thấp hon giá bán
công ty qui định, giá bán của cùng một sản phẩm của công ty nhưng ở mỗi vùng miền địa lý khác nhau lại khác nhau. Nếu tình trạng này kéo dài những điểm bán nhỏ lẻ khơng có hoặc có ít lợi nhuận thì họ sẽ chuyển dần sang kinh doanh sản phẩm thay thế của công ty khác có lợi nhuận cao hon. Dẫn đến số lượng điểm bán
Vinamilk bị giảm, thị phần bị thu hẹp, ảnh hưởng doanh số tiêu thụ. Trong kinh doanh nếu khơng có lợi nhuận khách hàng sẽ tẩy chay kinh doanh sản phẩm đó. Điều này ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các thành viên kênh phân
phối sản phẩm Vinamilk.
2.5. Nguyên nhân
Cơng ty khơng có bơ phận nghiên cứu nhu cầu tiêu thụ của thị trường. Việc dự báo nhu cầu thực tế thị trường chưa chính xác; khơng dự báo hết được khó khăn của nền kinh tế ảnh hưởng tiêu thụ; không đánh giá đúng thị phần và sản lượng tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh. Sản lượng tiêu thụ khơng được tính tốn dựa trên đăng ký của thành viên kênh mà dựa vào kế hoạch sản xuất, kế hoạch tiêu thụ của công ty. Sản lượng tiêu thụ không dựa trên nhu cầu thị trường tại từng địa bàn, không xâydựng kế hoạch tiêu thụ từ thấp lên cao mà phân bổ từ trên giao xuống. Dẫn đến khả năng tiêu thụ thị trường chưa thể đáp ứng kế hoạch giao. Cung luôn cao hơn cầu.
2.5.2. Tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm
- Lựa chọn thành viên: Những yếu tố định tính như khả năng phát triển trong tương lai, khả năng kinh doanh; khả năng cạnh tranh hay kể cả các yếu tố định lượng như điều kiện tài chính, kho tàng, phương tiện vận chuyển... thường chưa được xác minh đánh giá có chính xác hay khơng, vì thế khơng phải lúc nào cũng được đánh giá khách quan nhất và đúng nhất trước khi lựa chọn là nhà phân phối
của cơng ty.
- Số lượng thành viên kênh: Địi hỏi trình độ, năng lực, kinh nghiệm của người quản lý kênh phân phối.
- Đánh giá tiêu chuẩn hoạt động của nhà phân phối: Nguyên nhân của tồn tại trên một phần là do nhận thức chưa đầy đủ của các cấp quản lý kinh doanh về tầm
quan trọng của việc đánh giá thường xuyên các trung gian phân phối, và thái độ làm
việc của đội ngũ giám sát hệ thống là người chịu trách nhiệm đánh giá trực tiếp nhà
phân phối. Bên cạnh đó, các nhà phân phối chưa thật sự hài lòng khi giám sát hệ thống của công ty đến đánh giá hoạt động kinh doanh của họ, họ đón tiếp miễn cưỡng với suy nghĩ giám sát hệ thống là người đến “soi” sai phạm nếu có và phát
- Bán phá giá lấn vùng giữa các thành viên kênh: Nguyên nhân chính của vấn đề này là công ty giao chỉ tiêu vượt quá tiêu thụ thực tế thị trường và “áp lực” phải
hoàn thành kế hoạch tiêu thụ cơng ty giao.
- Bao bì sản phẩm: Cơng ty muốn giảm chi phí sản xuất bao bì sản phẩm dẫn đến ảnh hưởng chất lượng bao bì.
- Kiểm sốt giá bán sản phẩm: Cơng ty tạo áp lực lớn về phía nhà phân phối và nhân viên bán hàng phải hồn thành chỉ tiêu doanh số mà công ty giao. Để tăng sản
lượng tiêu thụ thì họ hành động tiêu cực là giảm giá sản phẩm.Ngồi ra, cơng ty khơng thể kiểm sốt giá bán ra cho người tiêu dùng từ cửa hàng bán lẻ.
- Nghiên cứu chất lượng và định giá sản phẩm nước giải khát mới: Công tác nghiên cứu chất lượng sản phẩm nước giải khát chưa tốt, chưa thỏa mãn thị hiếu của
đại đa số người tiêu dùng. Định vị giá trị sản phẩm nước giải khát cao cấp nhưng
thương hiệu nhãn hàng lại mới, chưa có vị thế và chỗ đứng trên thương trường. - Kho hàng nhà phân phối: Công tác lựa chọn nhà phân phối cịn chủ quan;
khơng q “khắt khe” trong các yêu cầu nhà phân phối phải đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn. Khó khăn trong tìm kiếm thành viên đáp ứng tốt tất cả tiêu chuẩn.
- Những nhà phân phối khơng hồn thành chỉ tiêu nhiều tháng liên tục sẽ bị công ty thanh lý hợp đồng: Quản lý kênh có thể khơng đủ kiên nhẫn chờ đợi nhà phân phối cải thiện tình hình kinh doanh mà được thay thế nhà phân phối mới. Công
ty không giảm chỉ tiêu cho nhà phân phối vì giảm chỉ tiêu cho vài nhà phân phối sẽ
ảnh hưởng kết quả kinh doanh của toàn miền.
- Khai thác,mở rộng thị trường ngày càng khó khăn: Một trong những ngun nhân chính của nó là sự cạnh tranh giữa các công ty kinh doanh ngành hàng sữa ngày càng khốc liệt hơn.
- Khuyến mãi chưa thật sự hấp dẫn: Ngân sách của cơng ty dành cho khuyến mãi cịn hạn chế, đã lên kế hoạch trước. Chưa có nhiều sáng tạo cho khuyến mãi hấp dẫn hơn có thể ngồi vấn đề ngân sách cịn hạn chế do năng lực trình độ người
đề nghị chương trình.
2.5.3. Tạo động lực từ lãnh đạo
Cơng ty khơng có nhiều chương trình thưởng động viên cho nhà phân phối, nhân viên bán hàng: Có thể hoạch định ngân sách hằng năm của cơng ty khơng có ngân sách dành cho những chương trình như thưởng thi đua đạt doanh số cao nhất miền tổ chức cho nhà phân phối, cho nhân viên bán hàng.
lãnh đạo công ty yêu cầu nhà phân phối hỗ trợ chiết khấu sản phẩm để kích thích tiêu thụ, gián tiếp làm lợi nhuận nhà phân phối giảm, gây tâm lý không tốt cho họ và họ khơng tích cực.