6. Trình bày sự khác biệt giữa ba chiến lược trong mơ hình AAA? 7. Trình bày phương thức kết hợp các chiến lược theo mơ hình AAA? Liên hệ thực tế chiến lược theo mơ hình AAA của doanh nghiệp kinh doanh toàn cầu cụ thể?
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt:
[1] Pankaj Ghemawat (2009), Tái hoạch định chiến lược toàn cầu, nhà xuất bản Trẻ
Tiếng Anh:
[2] Bartlett, C.A. & Ghoshal, S. (1989), Managing Across Borders. The
Transnational Solution, Boston, Mass., Harvard Business School Press.
[3] Cavusgil & Knight & Riesenberger (2008), International Business: Strategy,
Management and the New Realities, NXB Pearson International, USA.
[4] Pankaj Ghemawat (2007), Managing Differences: The Central Challenge
of Global Strategy, Havard Business Review 85 (3), 58-68
[5] Prahalad & Doz’s (1987), The Multinational Mission: Balancing Local
Demand and Global Vission, New York: Free Press,
[6] M. Hitt & D. Ireland (2008), Strategic Management: Competitiveness and
Glabalization, NXB Thomson, USA.
[7] Philippe Lasserre (2012), Global Strategic Management, Palgrave Mac Millan Publisher.
[8] Intel group, http://www.intel.com/content/www/us/en/location/worldwide.html [9] Piaggio group, http://www.piaggiogroup.com/en/archive/press/piaggio-
vietnam-visit-italian-premier-matteo-renzi [10] Toyota Annual Report 2014,
http://www.toyota-global.com/investors/ir_library/annual/pdf/2014/
[11] Toyota Sustainability report 2012, http://www.toyota-global.com/sus- tainability/report/sr/12/pdf/sr12_p32_p39.pdf
Chương 4
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG
Chương 4 giúp người đọc hiểu được mơ hình hoạch định chiến lược toàn cầu tổng quát với các bước cơ bản của giai đoạn hoạch định chiến lược. Trong chương này, người đọc được hiểu sâu về nội dung của chiến lược toàn cầu với việc xác lập tham vọng toàn cầu, định vị toàn cầu, hệ thống kinh doanh toàn cầu, và tổ chức toàn cầu cho một doanh nghiệp kinh doanh toàn cầu.
Hộp 4.1
Tình huống: Chiến lược tồn cầu của tập đồn Sony
Quá trình hình thành và phát triển của SONY
Năm 1953, Akio Morita - nhà đồng sáng lập Tokyo Tsushiin Kogyo KK (TTKKK) - một công ty chuyên sản xuất các loại máy ghi đĩa và đĩa từ đã tới thăm Hoa Kỳ. Thời điểm đó, Morita đã mua được giấy phép sản xuất một thiết bị điện tử mới là transistor (một dụng cụ điện tử nhỏ dùng trong máy thu thanh, thu hình để kiểm tra một tín hiệu điện khi nó đi qua một mạch) từ phịng thí nghiệm Bell. Việc mua được giấy phép sản xuất thiết bị này đã cho phép kỹ sư của TTKKK phát triển sản phẩm mới là đài bán dẫn xách tay năm 1955 và radio bỏ túi năm 1957.
Trong chuyến công tác tại Mỹ này, Morita nhận thấy tầm quan trọng và sức hấp dẫn của thị trường Mỹ. Ơng quả quyết rằng cơng ty của ông cần phải đưa sản phẩm ra ngoài phạm vi thị trường Nhật Bản, và thị trường quan trọng đầu tiên cần phải chinh phục được là thị trường Mỹ. Một trong những quyết định đầu tiên được đưa ra trong chuỗi hành động chinh phục thị trường Mỹ trong năm 1953 là việc thay đổi tên cơng ty để sao cho người tiêu dùng Mỹ có thể dễ dàng nhận ra và đánh giá cao về tên gọi này. Từ
đó, TTKKK được đổi thành SONY và trở thành tên gọi chính thức cho tất cả các sản phẩm mà hãng này sản xuất và kinh doanh. Năm 1960, SONY chính thức mở văn phịng đầu tiên tại Mỹ với chức năng là kiểm soát các hoạt động phân phối và xuất khẩu tại thị trường này. Ngay sau đó, SONY đã có được nhiều hợp đồng phân phối với nhiều quốc gia khác nhưng hãng vẫn coi Mỹ là thị trường trọng điểm đầu tiên cho q trình quốc tế hóa của mình. Theo Morita, SONY cần phải thành công trước tiên ở thị trường này để góp phần gia tăng tên tuổi của hãng tại thị trường Nhật Bản và sau đó là mở rộng và chinh phục thị trường châu Âu cũng như những khu vực còn lại trên thế giới. Trong suốt thập niên 60 này, các sản phẩm xuất khẩu của hãng bao gồm radio, băng từ và ti vi đen trắng, doanh thu từ xuất khẩu mang về chiếm hơn 50% tổng doanh thu của hãng.
Năm 1971, kế hoạch tồn cầu hóa đầu tiên của SONY được đánh dấu bằng việc hãng xây dựng nhà máy sản xuất ti vi màu tại Mỹ, ngay sau đó là việc mở rộng hàng loạt các cơ sở sản xuất tại Mỹ, châu Âu và châu Á. Đến năm 1990, SONY đã có cơ sở sản xuất tại 17 quốc gia. Đến năm 2000, 43 chi nhánh được thành lập bên ngồi thị trường Nhật Bản, trong đó bao gồm cả các hãng phim điện ảnh và phim truyền hình tại Mỹ, các nhà máy sản xuất linh phụ kiện được xây dựng tại Malaysia, Đài Loan, Thái Lan, Hàn Quốc và Singapore; thành lập nhà máy lắp ráp tại châu Âu, Bắc Mỹ, Brazil và Australia. Các trung tâm R&D cũng được thiết lập ở Tây Đức (cũ), Anh và Australia.
Đến 1988, ban quản trị của SONY đã quyết định sử dụng thuật ngữ “địa phương hóa tồn cầu” nhằm góp phần định dạng các cơ sở hoạt động trên tồn cầu của mình. Mục đích của chiến lược này là thiết lập hoạt động sản xuất và bán hàng cân bằng trên cả ba khu vực thị trường Bắc Mỹ, châu Âu và châu Á. Ba trung tâm điều hành khu vực được thiết lập tại New York (Mỹ), Cologne (Đức) và Singapore được thành lập vào những năm 1985 nhằm phối kết hợp hiệu quả các hoạt động giữa ba khu vực Bắc Mỹ, châu Âu và châu Á (trừ Nhật Bản). Các nhóm phụ trách sản phẩm có nhiệm vụ phát triển sản phẩm và hoạch định các chiến lược tồn cầu; các nhóm phụ trách khu vực thì có nhiệm vụ phát triển thị trường. Cả hai nhóm phụ trách này đều phối hợp rất nhịp nhàng và hiệu quả với nhau.
PGS. TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH
Đến năm 1999, thị trường Bắc Mỹ đã mang về cho SONY 32% doanh thu, châu Á là 27% và châu Âu là 25%.
Cùng với sự mở rộng về mặt địa lý, SONY tiếp tục mở rộng các lĩnh vực kinh doanh của mình theo hướng đa dạng hóa. Các mặt hàng điện tử vốn là mặt hàng thế mạnh của hãng nay cũng được nghiên cứu và mở rộng. Bên cạnh các sản phẩm chủ đạo là ti vi, thiết bị nghe nhạc, thiết bị ghi hình thì các sản phẩm điện tử giải trí Play Station cũng được phát triển thành cơng. Thị trường thiết bị điện tử thông minh cũng được hãng nhanh chóng đầu tư phát triển với dịng smartphone Xperia và máy tính bảng thơng minh Xperia Table Z. Ngồi ra, các lĩnh vực kinh doanh mới cũng đang chứng minh sự thành công với việc gia nhập vào ngành cơng nghiệp giải trí, đầu tư tài chính và cơng nghiệp phụ trợ.
Đến tháng 3/2016, thị phần toàn cầu trên các khu vực thị trường của SONY đạt: 28.6% ở Nhật Bản; 21.4% ở Mỹ; 23.2% ở châu Âu; 11.8% ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương; 6.7% ở Trung Quốc và 8.3% ở các thị trường còn lại. Tổng doanh thu từ hoạt động kinh doanh và doanh số bán của SONY đạt mức 71732 tỷ USD với lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh đạt 2604 tỷ USD (Số liệu được trích từ thống kê năm tài khóa của tập đồn SONY đến hết ngày 31 tháng 3 năm 2016; theo www.sony-asia.com)
Phân tích chiến lược tồn cầu của SONY
Nhìn vào ví dụ của SONY, ta có thể nhận thấy một vài đặc tính nổi bật trong chiến lược toàn cầu của tập đoàn này, cụ thể:
Thứ nhất, việc Morita sớm đưa ra quyết định rằng Nhật Bản không
phải là thị trường tiềm năng duy nhất cho ngành kinh doanh điện tử gia dụng mà thị trường toàn cầu mới là thị trường quan trọng nhất là quyết định hoàn toàn đúng đắn và sáng suốt. Ngay từ lúc đó đã cho thấy rõ tham vọng của SONY là trở thành một doanh nghiệp toàn cầu trên thị trường thế giới. Dựa trên hoài bão này, SONY đã xây dựng và triển khai một chiến lược mà sau đó đã giúp sản phẩm và thương hiệu của hãng có mặt trên tất cả các khu vực thị trường trọng yếu trên toàn cầu.
Thứ hai, ngay cả khi xác định phạm vi cạnh tranh của ngành điện tử
yếu như Mỹ vào những năm 1960 là quyết định hồn tồn chính xác. Cho đến nay, mặc dù đã mở rộng và thay đổi nhiều hoạt động kinh doanh mới như kinh doanh linh phụ kiện thuộc công nghiệp phụ trợ, cơng nghiệp giải trí (phim ảnh, âm nhạc), đầu tư tài chính hay chính thức gia nhập mảng y tế dược phẩm nhưng mảng kinh doanh điện tử vẫn được coi là mảng kinh doanh chính, mang lại doanh thu lớn nhất cho SONY trên tồn cầu. Tính đến nay, hơn 51% doanh thu của tập đoàn này là từ các mảng kinh doanh điện tử, bao gồm: điện thoại và máy tính bảng thơng minh, camera và các thiết bị ghi hình; ti vi; thiết bị trị chơi điện tử Play Station (Trích báo cáo tài chính 2013 của tập đồn SONY).
Thứ ba, Morita không chỉ đưa ra quyết định chinh phục thị trường tồn
cầu mà ơng hiểu rằng cần phải tạo nên hiệu ứng tương tác tích cực từ một thị trường - Hoa Kỳ sang các thị trường khác là Nhật Bản và châu Âu. Việc tạo nên mối liên kết giữa các thị trường với nhau trên toàn thế giới là một trong những tư duy của chiến lược tồn cầu mà theo đó, thế giới khơng chỉ là một tập hợp của nhiều thị trường khác nhau mà còn là một tập hợp của các thị trường có mối quan hệ tương tác lẫn nhau. Tính đến nay, SONY đã có mặt và kinh doanh thành cơng trên hầu khắp các châu lục trên tồn cầu.
Thứ tư, việc địa phương hóa các hoạt động marketing, sản xuất và sau
này là các hoạt động R&D đã được thực hiện hiệu quả nhằm giúp SONY cân bằng việc sản xuất và bán hàng trên toàn cầu. Các trung tâm sản xuất được thiết kế nhằm phục vụ cho thị trường tồn cầu, việc xác định vị trí đặt các trung tâm này được tính tốn cẩn thận sao cho tận dụng tốt nhất lợi thế so sánh của từng quốc gia. Từ đó, các trung tâm sản xuất linh phụ kiện được đặt tại khu vực châu Á nhằm tận dụng lợi thế chi phí mà khu vực này mang lại, trong khi đó, các nhà máy sản xuất và lắp ráp thành phẩm lại được đặt tại Mỹ và châu Âu để gần hơn với khách hàng. Có thể nói, SONY đã xây dựng một mạng lưới tổ chức tồn cầu tích hợp các hoạt động sản xuất và trung tâm nghiên cứu hiệu quả.
Thứ năm, ngay từ năm 1953, SONY đã sớm nhận ra sự cần thiết của
việc xây dựng và phát triển một thương hiệu dễ dàng nhận dạng và ghi nhớ trong tâm trí khách hàng. Tên gọi “SONY” đã được ra đời từ đó và
PGS. TS NGUYỄN HỒNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH
đã trở thành một tài sản quan trọng với sức cạnh tranh mạnh cho đến ngày nay. Cuối những năm 1990, thương hiệu SONY được coi là một trong những thương hiệu nổi tiếng nhất toàn cầu. Đến nay, SONY vẫn thuộc top 100 thương hiệu hàng đầu thế giới với giá trị thương hiệu năm 2014 là 8133 triệu USD (xếp hạng 52) và 7702 triệu USD năm 2015 (xếp hạng 58) (theo Interbrand).
Thứ sáu, cùng với việc tạo ra hình ảnh tồn cầu, các đề xuất giá trị mà
SONY mang đến cho thị trường toàn cầu là khả năng tạo ra các sản phẩm đi đầu về công nghệ và thiết kế. Các sản phẩm này đã mang lại những tính năng và chất lượng tuyệt vời không chỉ thỏa mãn nhu cầu khách hàng mà còn được người tiêu dùng đánh giá cao. Quyết định định vị tồn cầu dựa trên sự khác biệt hóa này hồn tồn phù hợp với tất cả các thị trường trên thế giới. Những năm qua SONY đã không ngừng nghiên cứu, phát triển và đi vào kinh doanh nhiều sản phẩm, dịch vụ từ nhiều lĩnh vực khác nhau và mang lại những thành cơng lớn; đóng góp vào sự tăng trưởng nhanh và mạnh của tập đoàn. Các mảng kinh doanh mà SONY đã và đang có mặt gồm: mảng kinh doanh các sản phẩm điện tử (mang lại phần lớn doanh thu) như: smartphone, máy tính bảng, ti vi, thiết bị trị chơi điện tử Play Station, camera và các thiết bị ghi hình; sản xuất và phân phối linh kiện điện tử (mang lại hơn 8% doanh thu); cơng nghiệp giải trí gồm sản xuất phim và âm nhạc (mang lại hơn 17% doanh thu); các hoạt động đầt tư tài chính (chiếm 14.8% doanh thu); đặc biệt SONY đang bước đầu đầu tư và xâm nhập vào lĩnh vực y tế và công nghiệp dược phẩm và được kỳ vọng sẽ mang lại doanh thu lớn cho tập đoàn trong tương lai. (Tham khảo các báo
cáo tài chính của SONY các năm 2012, 2013)
Thứ bảy, năm 1972, người đứng đầu hệ thống SONY tại Mỹ là người
Mỹ có mức lương cao hơn mức lương của các các nhà quản trị khác có vị trí tương đương trong tập đoàn. Đến 1989, SONY đã cho phép nhiều chuyên gia nước ngoài tham gia vào hệ thống quản trị của hãng. Để đảm bảo sự thành công của chiến lược tồn cầu, Morita đã thành lập một nhóm quản trị tồn cầu.
4.1. MƠ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU TỔNG QUÁT
Quản trị chiến lược rất cần thiết cho việc giải quyết những thay đổi liên tục của môi trường nhằm đạt được những mục đích của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Quản trị chiến lược, như đã trình bày trong chương 1, bao gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược, và kiểm tra và đánh giá chiến lược. Trong đó, hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, “là một quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội/thách thức, điểm mạnh/điểm yếu bên ngoài và bên trong doanh nghiệp; đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược để thay thế mà những vấn đề cụ thể trong đó được giải quyết theo một cách thức hợp lý”. M. Porter (1987) miêu tả hoạch định chiến lược như là mắt xích quan trọng đối với q trình thực hiện. Ơng nói rằng khơng có bất cứ sự thay thế nào đối với hoạch định chiến lược: Nâng cao chất lượng sẽ là vơ nghĩa nếu như khơng biết đặc tính nào liên quan tới lĩnh vực cạnh tranh; khuyến khích hợp tác văn hố sẽ vơ ích nếu như văn hố khơng được đặt ngang với phương pháp cạnh tranh của doanh nghiệp; quan hệ giữa các doanh nghiệp mà khơng có cái nhìn chiến lược thì sẽ thất bại nhiều hơn là thành công...
Trong bài báo “The Anatomy of strategic thinking”, J. Roger Morrison và James G. Lee (1989) đã nói về hoạch định chiến lược: “Người hoạch định
chiến lược thành công là người có một ý tưởng kinh doanh rõ ràng, dựa trên kiến thức về kinh tế và những yếu tố thành công trong công nghiệp”.Hoạch định chiến lược hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp cố gắng giành được lợi thế cạnh tranh bằng cách nắm bắt thế chủ động. Hoạch định chiến lược tốt cũng đề cập tới cả những tình huống sẽ thay đổi theo thời gian như thế nào. Chiến lược kinh doanh cũng giống như chiến thuật quân sự. Đó là vấn đề chỉ huy của người lãnh đạo, dự đoán phản ứng của đối thủ và mức độ thành cơng. Mục đích của các nhà chiến lược giỏi là luôn đi trước đối thủ cạnh tranh một bước. Họ vạch trước các bước đi và có các phương án cho những tác động có thể xảy ra. Dù quyết định chiến lược như thế nào thì nó cũng ảnh hưởng tới sự tồn tại của doanh nghiệp, do đó cần có hoạch định chiến lược. Bernard Denburg - Chủ tịch A&E nhấn mạnh điều này. Ông cho biết “Hoạch định
chiến lược là quá trình nối tiếp của việc quản lý chiến lược phù hợp với các mục đích chiến lược và các giá trị về văn hoá của doanh nghiệp”.
Kinh doanh trong mơi trường tồn cầu, việc hoạch định chiến lược về cơ bản cũng bắt đầu bằng việc xây dựng chiến lược và phân tích dữ liệu như hoạch định chiến lược nói chung. Mơ hình hoạch định chiến lược tồn cầu tổng qt được mơ tả như Hình 4.1.
Theo đó, hoạch định chiến lược tồn cầu bắt đầu bằng việc sáng tạo tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp.
Xác định được tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu