định hướng của doanh nghiệp mà theo đó, mọi phương hướng, mục tiêu hoạt động phải nhất định tuân theo. Tầm nhìn là cơ sở tạo nên định hướng phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Bốn giá trị cốt lõi mà khi sáng tạo tầm nhìn, nhà quản trị cần chú trọng phát triển và thỏa mãn là khách hàng, cổ đông, người lao động và các bên liên quan khác. Nói cách khác, định hướng theo tầm nhìn chiến lược, doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên. Nếu thiếu vắng một trong bốn nhóm yếu tố này, tầm nhìn chiến lược sẽ khơng cịn ý nghĩa và không tạo được sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Sứ mạng(Mission) của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của doanh nghiệp chính là bản tun ngơn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội. Thực chất, bản tuyên bố của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: “hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?”. Sứ mạng kinh doanh cịn cho thấy ý nghĩa của sự tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ kinh doanh... Sứ mạng kinh doanh còn được gọi là triết lý kinh doanh, nhiệm vụ kinh doanh... Xét về nội dung, phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ, triết lý kinh doanh, trách nhiệm với xã hội và trách nhiệm với người lao động. Trong suốt quá trình kinh doanh, doanh nghiệp cần hoạch định sứ mạng kinh doanh. Cần lưu ý rằng việc hoạch định sứ mạng là một q trình khơng phải chỉ xảy ra một lần rồi kết thúc mà phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt quá trình quản trị chiến lược. Quy trình hoạch định sứ mạng kinh doanh gồm 7 bước: “hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mạng kinh doanh; phân tích các yếu tố mơi trường bên trong và bên ngồi; xác định lại các ý tưởng về sứ mạng kinh doanh; tiến hành xây dựng bản sứ mạng kinh doanh; tiền thẩm định bản sứ mạng kinh doanh; tiến hành thực hiện bản sứ mạng kinh doanh; xem xét và điều chỉnh bản sứ mạng kinh doanh” (Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt, 2015).
Mục tiêu chiến lược(Objectives) là những cột mốc, tiêu chí, kết quả cụ thể mà doanh nghiệp đặt ra và muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu chiến lược toàn cầu giúp cụ thể hóa tầm nhìn và sứ mạng
kinh doanh và là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược toàn cầu. Trong kinh doanh, các nhà quản trị thường đưa ra các mục tiêu chiến lược liên quan đến tài chính như: mục tiêu lợi nhuận, thị phần, doanh số, tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp... hay các mục tiêu phi tài chính nhưng lại hỗ trợ tích cực cho việc đạt được các mục tiêu tài chính như: quan hệ với nhân viên, phát triển văn hóa doanh nghiệp, tăng cường và cải thiện mối quan hệ với cộng đồng... Để đảm bảo mục tiêu chiến lược mang lại kết quả tốt nhất cho doanh nghiệp, khi phát triển mục tiêu nhà quản trị cần lưu ý đến các yêu cầu về tính khả thi, tính thách thức, tính linh hoạt, tính đo lường được, tính thúc đẩy, tính dễ hiểu và tính hợp lý của mục tiêu chiến lược (Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt, 2015).
Sau khi xác lập được tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh, và mục tiêu chiến lược, các doanh nghiệp kinh doanh toàn cầu cần đồng thời tiến hành phân tích
mơi trường bên ngồivà phân tích mơi trường bên trongcủa mình nhằm tìm ra những cơ hội/thách thức và điểm mạnh/điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh toàn cầu.
Việc phân tích mơi trường bên ngồicó ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong hoạch định chiến lược toàn cầu. Đây là những nhân tố nền tảng ảnh hưởng đến việc xác định mục tiêu chiến lược và các nội dung của chiến lược tồn cầu. Để tìm ra được các cơ hội/ thách thức từ mơi trường bên ngồi, nhà quản trị toàn cầu bắt đầu bằng việc nghiên cứu các nhân tố thúc đẩy tồn cầu hóa, cản trở tồn cầu hóa của cơng ty; và nghiên cứu, đánh giá tính hấp dẫn của thị trường một quốc gia cụ thể nhằm vạch ra những cơ hội và thách thức chủ yếu khi công ty quyết định mở rộng hoạt động kinh doanh của mình vào một thị trường cụ thể. Ngồi ra, việc phân tích mơi trường bên ngồi cũng bao gồm việc đánh giá cấu trúc cạnh tranh tồn cầu của ngành cụ thể mà cơng ty tham gia. Việc phân tích cấu trúc ngành tồn cầu trong phân tích mơi trường bên ngồi có thể được đơn giản bằng cách sử dụng mơ hình điều tiết 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter.
Việc phân tích mơi trường bên trongcùng với phân tích mơi trường bên ngồi là hai nhóm hoạt động then chốt giúp xác định các tác động khách quan (bên ngoài) và khả năng thực hiện (bên trong) của doanh nghiệp giúp xác định và hoàn thành mục tiêu chiến lược của cơng ty kinh doanh tồn cầu. Thực chất
của q trình phân tích mơi trường bên trong là tiến hành rà sốt, phân tích nguồn lực/ năng lực/ năng lực cốt lõi của doanh nghiệp; hoặc phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp trong chuỗi giá trị toàn cầu (chương 2)nhằm đánh giá mức độ sẵn sàng tồn cầu hóa của doanh nghiệp, đồng thời tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu căn bản của công ty trong kinh doanh tồn cầu.
Phân tích mơi trường bên ngồi và phân tích mơi trường bên trong được tích hợp trong phân tích ma trận TOWS (phân tích Thách thức - Cơ hội - Điểm yếu - Điểm mạnh) để giúp doanh nghiệp đưa ra được các lựa chọn chiến lược tồn cầu thích hợp cho mình. Các lựa chọn chiến lượcnày là các lựa chọn về loại hình chiến lược trong kinh doanh tồn cầu như đã được trình bày trong chương 3. Sau khi lựa chọn loại hình chiến lược phù hợp nhất đối với doanh nghiệp trong kinh doanh toàn cầu, việc hoạch định chiến lược kết thúc bằng hoạch định nội dung của chiến lược toàn cầu đã lựa chọn. Thông thường, một chiến lược cần đảm bảo các nội dung sau: tham vọng chiến lược toàn cầu; định vị chiến lược toàn cầu; hệ thống kinh doanh toàn cầu và tổ chức kinh doanh toàn cầu. Các nội dung của chiến lược toàn cầu được sắp xếp trong khung nội dung chiến lược tồn cầu (xem hình 4.2).
Hình 4.2. Khung nội dung chiến lược tồn cầu
Từ mơ hình khung chiến lược tồn cầu ở trên, dễ dàng nhận thấy tham vọng toàn cầu là nhân tố đầu tiên cấu thành chiến lược toàn cầu. Tham vọng tồn cầu giúp cơng ty tồn cầu xác định mục tiêu, phương hướng dài hạn mà cơng ty đó mong muốn đạt được trên thị trường toàn cầu. Tham vọng toàn cầu cũng chỉ rõ mức độ và thứ tự ưu tiên của doanh nghiệp toàn cầu vào những khu vực thị trường và quốc gia trọng điểm khác nhau; là tiền đề cho các quyết định về định vị toàn cầu. Định vị toàn cầu liên quan đến các quyết định về địa lý, quyết định về phân đoạn thị trường; tạo lập và duy trì giá trị gia tăng cho các khách hàng mục tiêu ở từng khu vực địa lý đặc thù. Các quyết định này dẫn đến cách thức doanh nghiệp xây dựng và phân bổ các hệ thống kinh doanh của mình trên thị trường tồn cầu trên cơ sở tập hợp và phân tích chuỗi giá trị tồn cầu của doanh nghiệp, góp phần mang lại các lợi thế về chi phí và gia tăng giá trị cho khách hàng. Bên cạnh đó, các quyết định liên quan để quản lý nhân sự toàn cầu, xây dựng cấu trúc tổ chức tồn cầu và quy trình kinh doanh tồn cầu cũng được xem xét và giải quyết trong nhóm nội dung “tổ chức toàn cầu”. Các phần tiếp theo trong chương sẽ đi vào phân tích cụ thể bốn nhóm nội dung này.
4.2 . THAM VỌNG TỒN CẦU
Tham vọng tồn cầu là nội dung đầu tiên trong mơ hình khung nội dung chiến lược toàn cầu. Tham vọng toàn cầu cho biết mục tiêu và mong muốn của cơng ty tồn cầu về sự phát triển và mở rộng của công ty trong tương lai xác định. Tham vọng toàn cầu thể hiện vai trị mà cơng ty tồn cầu đó muốn có được trên thị trường tồn cầu; đồng thời chỉ ra cách thức công ty phân bổ tỷ lệ doanh thu và tài sản tại những khu vực thị trường trọng điểm trên toàn cầu. Để thực hiện được điều này, nhà hoạch định chiến lược toàn cầu cần xem xét mức độ quan trọng tương đối của các khu vực và quốc gia trong danh mục đầu tư cho thị trường toàn cầu và cách thức xác định khả năng (các chỉ số) đạt được mong muốn đó.
4.2.1. Xác định mức độ quan trọng tương đối của các khu vực thị trường
Tùy thuộc vào quy mô, năng lực và khả năng bao phủ thị trường toàn cầu khác nhau mà một doanh nghiệp có thể đặt các tham vọng tồn cầu khác nhau và hướng tới trở thành một trong năm kiểu doanh nghiệp hoạt động toàn
cầu như sau: Doanh nghiệp toàn cầu (Global player); doanh nghiệp khu vực
(Regional player); doanh nghiệp toàn cầu chiếm ưu thế khu vực (Regional dominant player); doanh nghiệp xuất khẩu toàn cầu (Global exporter) và doanh nghiệp vận hành toàn cầu (Global operator).
Trường hợp doanh nghiệp có tham vọng trở thành doanh nghiệp tồn cầu thì cần thiết phải thiết lập được vị thế cạnh tranh mạnh và bền vững tại các thị trường trọng yếu4trên toàn cầu và phải tạo dựng được cách thức phối tích hợp các hoạt động kinh doanh này trên tất cả các thị trường trọng điểm đó. Trên thế giới hiện nay, các doanh nghiệp như Sony, Apple, Samsung, Coca-Cola, Unilever, P&G, Toyota, Ford, Citibank... được coi là các doanh nghiệp toàn cầu. Đối với những doanh nghiệp có khả năng tạo dựng được lợi thế cạnh tranh mạnh và tương đối bền vững tại một khu vực thị trường trọng điểm trên thế giới như Bắc Mỹ, Tây Âu hoặc châu Á nhưng ở những khu vực thị trường cịn lại thì khả năng cạnh tranh lại yếu hoặc yếu hơn rất nhiều thì được gọi là
doanh nghiệp khu vực. Trong trường hợp này, các thương hiệu như JVC trong
ngành công nghiệp điện tử; Peugeot, Fiat, Renault trong ngành công nghiệp ô tô... được hiểu là các doanh nghiệp khu vực.
Những nhóm doanh nghiệp có khả năng bao phủ trên tất cả các thị trường trọng điểm của thế giới nhưng chỉ thực sự mạnh mẽ nhất tại một hay một vài khu vực thị trường trọng điểm cụ thể trên tồn cầu thì được gọi là doanh
nghiệp tồn cầu chiếm ưu thế khu vực. Những doanh nghiệp này thường
khơng có khả năng bao phủ bằng doanh nghiệp tồn cầu nhưng lại có sức cạnh tranh tốt hơn doanh nghiệp khu vực. Ví dụ, Nivea là thương hiệu của Đức chuyên về mỹ phẩm được thị trường toàn cầu biết đến nhưng chỉ thực sự mạnh mẽ và được ưa chuộng nhiều nhất tại thị trường châu Âu; các hãng ơ tơ bình dân của Hàn Quốc như Kia, Hyundai được phát triển trên thị trường toàn cầu nhưng châu Á là thị trường quan trọng nhất, mang lại phần lớn doanh số cho các hãng xe này.
Đối với những doanh nghiệp thực hiện việc tổ chức sản xuất sản phẩm chỉ tại thị trường trong nước và bán các sản phẩm này ra tất cả các khu vực thị ___________________
4
Thị trường trọng yếu (thị trường trọng điểm) là những khu vực thị trường có nhu cầu, sức mua và khả năng mang lại doanh thu đáng kể nhất trên thị trường tồn cầu. Ví dụ: thị trường Tây Âu, thị trường Bắc Mỹ, thị trường châu Á...
trường trọng điểm trên tồn cầu thì được gọi là doanh nghiệp xuất khẩu tồn
cầu. Trên thực tế, các doanh nghiệp này có tiến hành thiết lập các hoạt động kinh
doanh tại nước ngoài nhưng chỉ nhằm mục tiêu xuất khẩu. Các tập đoàn sản xuất máy bay như Boeing, Airbus, Raytheon được xếp vào nhóm các doanh nghiệp này dù thực tế nhiều hoạt động của họ vẫn được tổ chức thực hiện ở thị trường nước ngồi như các văn phịng kinh doanh, văn phịng bảo trì, bảo dưỡng...
Những doanh nghiệp thực hiện việc mua sắm phần lớn các linh kiện, thành phần cho sản phẩm của mình từ các nhà máy tại nước ngồi và chỉ tập trung kinh doanh cho thị trường nội địa đó thì được gọi là doanh nghiệp vận
hành tồn cầu. Trên thực tế, doanh nghiệp này thường khó có thể được coi là
toàn cầu song nếu xét về các vấn đề liên quan đến hoạt động phối tích hợp giữa nhà máy của doanh nghiệp tại thị trường nội địa với các hợp đồng th khốn dài hạn thì vẫn có thể được coi là khá tương đồng với thực trạng của một doanh nghiệp tồn cầu nói chung.
Để xác định tham vọng toàn cầu của một doanh nghiệp, các yếu tố liên quan đến tỷ lệ phân bổ doanh thu, tài sản và nhân sự trên các khu vực thị trường trọng điểm toàn cầu thường được sử dụng để phân tích và đánh giá. Một doanh nghiệp được coi là toàn cầu thuần túy nếu nó đảm bảo ba đặc điểm sau: Một là, doanh số được phân bổ tương đối đồng đều trên hầu khắp các khu vực thị trường toàn cầu. Hai là, tài sản và các hoạt động chức năng được phân bổ đồng đều trên hầu khắp các khu vực thị trường toàn cầu. Ba là, các lĩnh vực hoạt động và các bộ phận chức năng phải được hoạt động tích hợp trên tồn cầu.
4.2.2. Các chỉ số xác định mức độ toàn cầu hóa
Để đánh giá phạm vi và quy mơ tham vọng tồn cầu mà một doanh nghiệp đang theo đuổi, có thể sử dụng hai chỉ số toàn cầu là: Chỉ số doanh thu toàn cầu - Global Revenue Index - GRI và chỉ số năng lực toàn cầu - Global Capability Index - GCI (Theo P. Lasserre, 2012)
- Chỉ số doanh thu toàn cầu GRIđược xác định bởi tỷ lệ phân bổ doanh số kinh doanh của doanh nghiệp trên các khu vực thị trường trọng điểm trên thế giới so với tổng nhu cầu của tồn ngành tại những thị trường này. Cơng thức tính GRI:
Trong đó:
n: số lượng các khu vực thị trường được tính tốn Ixn: Nhu cầu của tồn ngành tại thị trường n
cumRXn: Tỷ lệ doanh thu tích lũy đạt được trên n thị trường được xếp theo thứ tự tăng dần
Xét ví dụ về SONY trong ngành điện tử gia dụng ta có các chỉ số như trong bảng sau:
Bảng 4.1. Cách tính chỉ số GRI
Theo định nghĩa, GRI được sử dụng để xem xét mức độ toàn cầu của một doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong những ngành vốn có tính địa phương thì GRI sẽ ưu tiên cho các doanh nghiệp hoạt động trong các quốc gia/vùng miền mà có lượng tiêu thụ lớn nhất trong ngành đó. Ví dụ, trong thời kỳ khủng hoảng châu Á diễn ra trầm trọng - những năm 1997, xét chỉ số GRI trong ngành kinh doanh ăn uống, nhà hàng vốn có tính địa phương cao thì các hãng kinh doanh trong ngành của Mỹ thường có chỉ số GRI cao
Các chỉ số Các khu vực cịn lại (%) Châu Âu(%) Bắc Mỹ(%) Châu Á(%) Tồn ngành 8 30 32 30 Sony (RX) 7 25 32 36 CumRX 7 32 64 100 CumRX - n 0 7 32 64 CumRX + cumRX-n 7 39 96 164 Ix*(CumRX + CumRX-n) 0.56 11.70 30.72 49.20 GRI Sony (%) = 0.56 + 11.70 + 30.72 + 49.20 = 92.18 Tính tốn tương tự với Philips, Matsushita, Thomson ta được kết quả sau
GRI Philips (%) = 70
GRI Thomson (%) = 61
GRI Matsushita (%) = 52
hơn các nhà hàng châu Á. Nguyên nhân là do nhu cầu và doanh số bán hàng tại các nhà hàng ở Mỹ cao hơn hẳn so với nhu cầu và doanh số tại các nhà hàng của châu Á trong thời điểm đó. Trường hợp này khơng thể giải thích là