Ngành kinh doanh (Industry) được định nghĩa là một nhóm những cơng ty cùng chào bán một loại sản phẩm/dịch vụ hay một lớp sản phẩm có thể thay thế nhau trong việc thỏa mãn cùng một nhu cầu cơ bản của người tiêu dùng. C. Hill & Jones (2008). Ví dụ: ngành sản xuất máy tính cá nhân có thể
bao gồm các doanh nghiệp sản xuất Notebook và máy tính để bàn (Desktop PC) vì hai sản phẩm này tuy có cơng nghệ khác nhau nhưng có thể thay thế cho nhau trong việc thỏa mãn một nhu cầu chung cho người tiêu dùng.
Một thuật ngữ khác rất dễ gây hiểu lầm với ngành là lĩnh vực kinh doanh (Sector). Khác với ngành, lĩnh vực kinh doanh là một phạm trù rộng lớn hơn,
nó bao gồm một nhóm những ngành gần gũi có liên quan đến nhau.C. Hill & Jones (2008). Trong ví dụ trên, doanh nghiệp sản xuất Notebook và doanh nghiệp sản xuất máy tính để bàn thuộc ngành máy tính cá nhân, tuy nhiên, đây chỉ là một ngành bên cạnh các ngành liên quan (các ngành linh kiện máy tính, các ngành phần cứng máy tính, ngành phần mềm máy tính) thuộc lĩnh vực kinh doanh máy tính.
Theo Philip Lasserre (2012): ngành tồn cầu là những ngành mà trong
đó để tồn tại các đối thủ cạnh tranh phải hoạt động trên nhiều thị trường quốc gia bằng cách tích hợp và phối hợp trong hoạt động kinh doanh. Những
ngành như hàng khơng, máy tính, thiết bị viễn thông, thiết bị gia dụng, các dự án công nghiệp lớn, bảo hiểm và tái bảo hiểm, truyền dữ liệu là những ví dụ điển hình của ngành tồn cầu. Trong những lĩnh vực này, nếu khơng bao phủ được tồn bộ (hoặc gần như toàn bộ) thị trường thế giới và nếu khơng tích hợp các hoạt động để đạt được hiệu quả về mặt chi phí và thời gian, cơng ty sẽ rất khó để cạnh tranh. Do đó, tồn cầu hóa thị trường và tồn cầu hóa sản xuất là khuynh hướng mà nhiều cơng ty tồn cầu hướng tới.
Khuynh hướng tiến tới tồn cầu cầu hóa sản xuất và tồn cầu hóa thị trường có một số hàm ý quan trọng về cạnh tranh trong phạm vi ngành. Thứ nhất, công ty cần nhận thức rằng ranh giới của một ngành không dừng lại ở biên giới quốc gia do nhiều ngành đang có phạm vi tồn cầu, các đối thủ hiện tại và tiềm tàng tồn tại không chỉ trong thị trường nội địa mà còn ở trong các thị trường các quốc gia khác. Những cơng ty chỉ bó hẹp tầm nhìn của mình trong thị trường nội địa có thể khơng sẵn sàng đối phó với các đối thủ cạnh tranh nước ngồi hiệu quả hơn. Tồn cầu hóa thị trường và tồn cầu hóa sản xuất hàm ý rằng các công ty trên khắp thế giới cần thấy các thị trường “quê nhà” của họ đang bị tấn công bởi các đối thủ cạnh tranh nước ngoài khiến cho cạnh tranh trong các ngành ngày càng tăng lên.
Thứ hai, sự dịch chuyển từ các thị trường quốc gia đến thị trường toàn
cầu trong suốt hai mươi năm qua đã làm sâu sắc thêm sự ganh đua mang tính cạnh tranh từ hết ngành này sang ngành khác. Tại các thị trường quốc gia trước đây mang tính độc quyền nhóm tập trung, bị áp đảo bởi ba hay bốn cơng ty và chịu tương đối ít sự cạnh tranh từ nước ngồi nay đã chuyển thành các phân đoạn của những ngành tồn cầu bị phân tán, trong đó có một số lượng lớn các công ty cạnh tranh với các công ty khác nhằm giành thị phần từ quốc gia này sang quốc gia khác. Sự ganh đua như thế đã làm giảm mức lợi nhuận và làm cho tất cả các công ty hướng một cách tích cực hơn đến mục tiêu tối đa hóa hiệu quả, chất lượng, trách nhiệm với khách hàng và khả năng cải tiến. Tuy nhiên, khơng phải tất cả các ngành tồn cầu đều phân tán. Nhiều ngành cịn giữ được độc quyền nhóm, chỉ khác là giờ đây các ngành này là độc quyền nhóm tập trung tồn cầu chứ khơng phải là quốc gia.
Thứ ba, tính khốc liệt của cạnh tranh tăng lên cùng với mức độ cải tiến
của các doanh nghiệp trong ngành. Các công ty cố gắng giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh khác bằng cách dẫn đầu về các sản phẩm mới, công nghệ sản xuất và cách thức kinh doanh. Tất cả những điều đó đã ép chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng bị rút ngắn và làm cho quản trị về công nghệ trở thành vấn đề sống cịn cho sự tồn tại của cơng ty. Trong bối cảnh các ngành cạnh tranh toàn cầu cao, tác động của R&D đang tăng lên, mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter thật sự khó có thể diễn tả hết sự biến động của cường độ cạnh tranh trong các ngành kinh doanh tồn cầu.
Cuối cùng, mặc dù tồn cầu hóa ngày càng làm gia tăng đe dọa gia nhập
mới lẫn tính khốc liệt của sự ganh đua trong nhiều thị trường - trước kia vốn đã được bảo vệ - song nó cũng đã tạo ra những cơ hội to lớn cho các công ty trên các thị trường này. Sự giảm đều đặn các rào cản thương mại đã mở cửa nhiều thị trường vốn được bảo hộ để cho các công ty bên ngồi tham gia. Ví dụ: trong những năm gần đây các công ty Tây Âu, Nhật Bản, Mỹ đã tăng đầu tư vào các quốc gia châu Âu, châu Mỹ La tinh và Đông Nam Á khi họ cố gắng giành lợi thế về các cơ hội tăng trưởng trong các khu vực này.
1.1.3. Công ty đa quốc gia, công ty xun quốc gia, cơng ty tồn cầu
Trong các tài liệu về các cơng ty xun quốc gia, có rất nhiều thuật ngữ khác nhau được sử dụng như “công ty quốc tế” (International Enterprise/Firm), “công ty đa quốc gia” (Multinational Corporation - MNC hay Multinational Enterprise - MNE), “công ty xuyên quốc gia” (Transnational Corporation - TNC), “cơng ty tồn cầu” (Global Firm). Tuy nhiên, mức độ phổ biến của các thuật ngữ này khác nhau và nội dung của chúng cũng có phần khác nhau.
Năm 1960, các thuật ngữ “công ty quốc tế” và “công ty đa quốc gia” (MNE) được sử dụng với ý nghĩa như nhau nhưng nhìn chung thuật ngữ “cơng ty quốc tế” được sử dụng phổ biến hơn. Theo Jenkins (2001) thì các thuật ngữ này nói đến sự lớn mạnh của công ty đã vượt ra khỏi phạm vi một quốc gia và có các hoạt động sản xuất, kinh doanh ở nhiều nước trên thế giới. Đặc điểm cơ bản của hai loại công ty này là quy mơ lớn, sở hữu đa quốc tịch và có phạm vi hoạt động ở nhiều nước. Mặc dù hai thuật ngữ trên có ý nghĩa tương đối giống nhau nhưng xét về cách tiếp cận, thuật ngữ “cơng ty quốc tế” xem xét cơng ty từ góc độ kinh doanh quốc tế; trong khi thuật ngữ “công ty đa quốc gia” lại đề cập đến cả tính sở hữu đa quốc gia của cơng ty (Richard E. Caves, 1986). Vì thế thuật ngữ thứ hai phản ánh đầy đủ hơn đặc điểm của loại hình cơng ty này. Sang đến đầu những năm 1970, thuật ngữ “công ty đa quốc gia” (MNE) được sử dụng nhiều hơn thuật ngữ “công ty quốc tế”. Trong thời kỳ này, MNEs chuyển sang cơ chế phi tập trung và đa doanh hơn trước. Quá trình ra quyết định các hoạt động của các công ty không cịn độc quyền từ một chủ sở hữu ở chính quốc mà quyền tham gia quản lý cũng được trao cho những
người bản địa tại nơi công ty đặt chi nhánh. Hơn nữa, những người này cịn có quyền điều chỉnh tỷ lệ góp vốn và quyết định hình thức hợp tác (FDI) với MNEs ở nước chủ nhà. Chính vì thế, cơ cấu tổ chức và hoạt động của MNEs khơng chỉ có tính quốc tế mà cịn mang đậm nét đa quốc gia.
MNEs tăng trưởng mạnh mẽ cuối những năm 1980 do sự nới lỏng các quy chế đầu tư nước ngoài ở các nước đang phát triển và xu hướng tự do hóa thị trường vốn quốc tế. Trong thời gian này, trào lưu các công ty mẹ mở rộng các chi nhánh ra nhiều nước đã trở nên nổi bật và thuật ngữ “công ty xuyên quốc gia” (TNC) được sử dụng rộng rãi. Theo định nghĩa, TNC là doanh nghiệp có sở hữu và kiểm soát tài sản như nhà máy, hầm mỏ, đồn điền và các cơ sở bán hàng ở hai hoặc nhiều nước (C.H. Kirkpatrick, N. Lee and F. I. Nixon, 1984). Định nghĩa này cũng được đưa ra bởi nhiều học giả như Jenkins, Rasiah hay Dunning và Sauvant. Như vậy, theo các định nghĩa đã nêu, bản chất của TNCs và MNEs là giống nhau: chúng đều là những cơng ty có quy mơ lớn về tài sản, phạm vi hoạt động ở nhiều nước và tìm kiếm lợi nhuận trên phạm vi tồn cầu. Sự khác nhau về tên gọi chỉ là phản ánh đặc điểm phát triển trong từng thời kỳ tăng trưởng của TNCs hoặc thói quen sử dụng từ ngữ của các học giả.
Gần đây, Hội nghị của Liên hợp quốc về thương mại và phát triển (UNCTAD) đã đưa ra định nghĩa chung như sau: TNC bao gồm các công ty
mẹ và mạng lưới công ty con của chúng ở các quốc gia trên thế giới. Công
ty mẹ kiểm sốt tồn bộ tài sản của chúng ở nước sở hữu hơn là ở nước ngồi. Cơng ty con là cơng ty hoạt động ở nước ngồi dưới sự quản lý của cơng ty mẹ và thường được gọi chung là chi nhánh ở nước ngoài. Cũng theo định nghĩa này, có những loại cơng ty con sau đây:
- Công ty phụ thuộc hay cịn gọi là cơng ty con (Subsidiary Enterprises): là công ty TNHH (trách nhiệm hữu hạn) ở nước chủ nhà (Host Country - nước có cơng ty con của TNC hoạt động), trong đó chủ đầu tư (thuộc cơng ty mẹ) sở hữu hơn 50% tài sản của cơng ty. Họ có quyền chỉ định hoặc bãi nhiệm các thành viên trong bộ máy tổ chức và quản lý điều hành của công ty. - Công ty liên kết (Associate Enterprisies): là công ty TNHH ở nước chủ nhà, trong đó chủ đầu tư sở hữu ít nhất là 10% nhưng khơng lớn hơn một nửa quyền biểu quyết của các cổ đơng, quyền hạn ít hơn cơng ty phụ thuộc.
- Công ty chi nhánh (Branch Enterprises): là công ty hoạt động ở nước ngoài với 100% tài sản thuộc sở hữu của công ty mẹ.
Trong hai thập kỷ qua, kinh doanh quốc tế đã có sự phát triển ngoạn mục và các cơng ty cũng cần phải có sự thay đổi trong cấu trúc hoạt động để thích ứng với các bối cảnh đó. Chẳng hạn như trường hợp của Otis, nhờ có tầm nhìn và sự chuyển đổi mang tính chiến lược từ mơ hình cơng ty đa quốc gia sang cơng ty tồn cầu, cơng ty vẫn duy trì và mở rộng được sự hiện diện của mình tại các khu vực thị trường trên thế giới nhưng với chi phí thấp hơn nhiều và chất lượng sản phẩm/dịch vụ không ngừng được nâng cao. Theo Philip Lasserre (2012): cơng ty tồn cầu là các cơng ty hoạt động tại các khu vực
thị trường trên thế giới bằng cách phối hợp và tích hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị. Các công ty tồn cầu tìm cách tiêu chuẩn hóa hoạt động trên
khắp thế giới trong mọi lĩnh vực hoạt động kinh doanh nhưng đáp ứng được các khác biệt của thị trường từng quốc gia khi cần thiết.
Mặt khác, phối hợp và tích hợp tồn cầu được hiểu là những quá trình quản trị mà trong đó các hoạt động khác nhau được phân bổ trên toàn thế giới và các hoạt động này phụ thuộc vào nhau. Tích hợp sản xuất tồn cầu nhấn mạnh đến sự chun mơn hóa của các nhà máy và vận chuyển linh kiện một cách linh hoạt giữa các địa điểm sản xuất khác nhau; phát triển sản phẩm tồn cầu địi hỏi sự phối hợp của các trung tâm nghiên cứu và đội ngũ marketing khác nhau; quản lý khách hàng toàn cầu yêu cầu các công ty con tại các quốc gia phải cung cấp dịch vụ theo một kế hoạch tập trung đã được thống nhất từ trước,... Ngồi ví dụ về Otis ở đầu chương, các công ty như Coca Cola, Unilever, Sony và Citibank chính là những điển hình về các cơng ty tồn cầu. Đặc điểm chung của các cơng ty tồn cầu này là thường đưa ra các sản phẩm giống nhau tại các quốc gia khác nhau nhưng cũng có thể chuyển đổi nhãn hiệu hàng hóa và bao gói để phù hợp với thị hiếu địa phương. Thông qua việc cung cấp các sản phẩm cơ bản tương tự nhau trên toàn thế giới, các doanh ngiệp này đang góp phần tạo ra một thị trường toàn cầu.
1.1.4. Chiến lược
Xét về mặt lịch sử, chiến lược là thuật ngữ được bắt nguồn từ chiến tranh và được hiểu như là một danh từ để chỉ việc lập kế hoạch, phương án chiến
đấu trong quân sự. Xuất phát từ cụm từ gốc trong Hi Lạp - “strategos - người chỉ huy quân sự”, chiến lược được coi là “nghệ thuật của các vị tướng”. Trong các sách lược về quân sự của Trung Quốc thời xưa, từ những năm 500 trước Công nguyên, Tôn Tử - vị tướng nổi tiếng của Trung Quốc đã khẳng định “Nghệ thuật đỉnh cao của chiến tranh là chinh phục đối thủ mà không cần chiến đấu”.
Xuất phát từ quan điểm coi chiến lược là nghệ thuật của chiến tranh, chiến lược (strategy) đã chính thức được “mượn” để sử dụng trong kinh doanh. Chiến lược cho đến nay đã trở thành một lý thuyết chính thống của chiến lược kinh doanh nói chung.
Khái niệm chiến lược đã được nhắc đến rất nhiều bởi các tác giả khác nhau trên thế giới trong những thập niên qua. Tuy nhiên, hiểu một cách chung nhất - như quan điểm của Alfred Chandler (1962) thì: chiến lược bao hàm
việc ấn định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.
Đối với hầu hết các doanh nghiệp, mục tiêu hàng đầu là tối đa hóa giá trị của doanh nghiệp cho chủ sở hữu và các cổ đơng cơng ty. Để tối đa hóa giá trị của doanh nghiệp, người quản lý phải theo đuổi các chiến lược làm tăng lợi nhuận của doanh nghiệp và tỷ lệ tăng trưởng theo thời gian (Charles W.L.Hill, 2014). Các nhà quản lý có thể làm tăng lợi nhuận bằng cách giảm chi phí và/hoặc tăng giá trị của sản phẩm để cho phép doanh nghiệp tăng giá bán. Lợi nhuận của doanh nghiệp có thể gia tăng theo thời gian bằng chiến lược bán nhiều sản phẩm hơn thị trường hiện có hoặc chiến lược thâm nhập thị trường mới. Mở rộng quốc tế có thể giúp các nhà quản lý thúc đẩy lợi nhuận của doanh nghiệp và làm tăng tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận theo thời gian.
Còn theo quan điểm của hai tác giả Jonhson & Schole (1999): “Chiến
lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.Như vậy, theo quan điểm chiến lược này thì trọng tâm của chiến lược là phải giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh so
với đối thủ. Michael Porter (2008) cho rằng: chi phí thấp và/hoặc tạo sự khác biệt là hai chiến lược cơ bản để tạo ra giá trị và đạt được lợi thế cạnh tranh trong một ngành công nghiệp. Cách để doanh nghiệp tạo ra giá trị vượt trội là giảm cấu trúc chi phí kinh doanh và/hoặc làm khác biệt hóa sản phẩm để người tiêu dùng đánh giá cao.
Thông thường chiến lược của một công ty bao gồm 6 yếu tố cơ bản: - Định hướng trong dài hạn của doanh nghiệp: Các định hướng chiến lược là các quyết định trong dài hạn và việc triển khai các quyết định này cần rất nhiều thời gian.
- Phạm vi hoạt động: Công ty sẽ tập trung vào một hoạt động/một ngành