P. Ghemawat có đưa ra chỉ tiêu định lượng để lập thẻ điểm toàn cầu là dựa vào cường độ chi tiêu cho quảng cáo (để gia tăng thích nghi), chi tiêu cho R&D (cần đạt được quy mơ để trang trải chi phí) và mức chi cho lao động để khai thác sự khác biệt lao động (tức nếu chi phí lao động lớn thì cần khai thác lợi thế lao động ở thị trường có giá thấp). Ơng cũng nhấn mạnh rằng, chi phí quảng cáo/doanh số và chi phí R&D/doanh số là hai chỉ số quan trọng phản ánh phạm vi ảnh hưởng của các MNEs. Tuy nhiên, quy mô của quảng cáo vẫn chủ yếu ở cấp độ địa phương và khu vực. Trong khi đó, R&D mang tính quy mơ tồn cầu hơn. Về ngun tắc, mức tối thiểu cho mỗi chiều trong thẻ điểm tương ứng là 1.5% (chi phí quảng cáo/doanh số), 1.5% (chi phí R&D/doanh số) và 20% (chi phí lao động/doanh số). Nếu một công ty hoặc một ngành vượt quá ngưỡng trung bình này thì nên cân nhắc đến chiến lược tương ứng.
Một doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược A nào trong tam giác AAA còn phụ thuộc vào lịch sử tồn cầu hóa của doanh nghiệp đó. Các cơng ty bắt đầu trên con đường tồn cầu hóa mơ hình kinh doanh; có nghĩa là, tìm cách giảm chi phí hoặc truy cập những kiến thức mới. Đầu tiên, doanh nghiệp thường tập trung vào chiến lược tập hợp và chiến lược khai thác sự khác biệt để tạo ra giá trị toàn cầu. Các cơng ty bắt đầu hoạt động tồn cầu của họ bằng cách đưa giá trị ra thị trường nước ngoài thường phải đối mặt với những thách thức thích ứng. Nhìn chung, hầu hết các cơng ty sẽ cần phải xem xét tất cả các chiến lược trong tam giác AAA tại các giai đoạn khác nhau trong q trình tồn cầu hóa của họ theo thứ tự hoặc cùng một lúc.
Thích nghi Tổng hợp Khai thác khác biệt
- Tỷ lệ đầu tư phát triển sản phẩm địa phương
- Mức độ xuất hiện ở truyền thông địa phương
- Phần trăm người địa phương trong ban lãnh đạo
=> Tỷ lệ chi phí quảng cáo/doanh số - Thị phần khách hàng toàn cầu - Hệ thống hội nhập giữa các nước => Tỷ lệ chi phí R&D/doanh số Phần trăm các hoạt động gia cơng ở nước chi phí thấp
=> Tỷ lệ chi phí lao động/doanh số
Nghiên cứu tình huống Toyota trong hộp 3.1 cho thấy tập đồn áp dụng linh hoạt cả ba chiến lược trong tam giác AAA vào các giai đoạn lịch sử khác nhau. Tuy nhiên, chiến lược được Toyota quan tâm nhất là chiến lược Tổng hợp (chiến lược khu vực hóa). Có nghĩa là Toyota hướng tới việc đáp ứng nhu cầu của từng đất nước và khu vực. Theo đó, chiến dịch sản phẩm cơ bản từ năm 2000 đến nay của Toyota là cung cấp mọi loại xe cho tất cả các nước, tất cả các khu vực. Tính đến năm 2012, Toyota đã hình thành một mạng lưới toàn cầu với 11 trung tâm nghiên cứu phát triển, 75 trung tâm sản xuất tại Nhật Bản và nước ngồi; mạng lưới bán hàng đã có mặt tại hơn 170 nước và vùng miền. Hiện nay, Toyota xây dựng chiến lược riêng dành cho mỗi mảng thị trường lớn trên thế giới: khu vực thị trường mới nổi cạnh tranh bằng chiến lược giá, thị trường nội địa tập trung vào chất lượng sản phẩm, thị trường Bắc Mỹ phát triển theo hướng tự cung tự cấp, thị trường châu Âu sử dụng lợi thế của dòng xe nhiên liệu sạch.
Một minh chứng cho chiến lược tổng hợp khu vực của Toyota chính là dự án IMV (Innovative International Multipurpose Vehicle: Sáng tạo phương tiện đa mục đích quốc tế) - Mơ hình chiến lược toàn cầu được Toyota triển khai từ năm 2004 là mơ hình quan trọng đáp ứng hiệu quả các yêu cầu của thị trường mới nổi. IMV là sự kết hợp giữa xu thế nhu cầu chung và nhu cầu độc đáo của từng địa phương. Mục đích của dự án IMV là đồng thời cung cấp những mẫu xe hấp dẫn với giá phải chăng cho thị trường thế giới. Trong đó, sản phẩm được bán ở 170 quốc gia và được sản xuất bởi 12 chi nhánh ở thị trường mới nổi. Đây là sáng kiến của cơng ty con của Toyota, chính vì thế, dự án IMV tồn tại phụ thuộc vào sự hợp tác của Toyota Nhật Bản và các công ty con tại các thị trường mới nổi. Theo thiết kế dự án IMV, bốn nhà máy ở Thái Lan, Indonesia, Nam Phi và Argentina trở thành chi nhánh toàn cầu chịu trách nhiệm sản xuất và xuất khẩu. Hơn nữa, hệ thống mua sắm toàn cầu Optimum được thành lập với các bộ phận làm mục tiêu mua sắm linh kiện lên đến 100% tại địa phương thay vì mua từ Nhật Bản. Hiện nay, một số đơn vị kinh doanh có tỉ lệ mua sắm địa phương không phải Nhật Bản lên đến 95%. Kể từ khi dự án IMV ra đời, đây là lần đầu tiên trong lịch sử, Toyota sản xuất và bán những chiếc xe không được sản xuất và bán tại Nhật. Mặc dù “Local Best - Đáp ứng địa
phương tốt nhất” là chìa khóa dẫn đến thành cơng khu vực nhưng ở đây lại xuất hiện đồng thời xu hướng tồn cầu hóa như hình 3.7.
Sản phẩm IMV được lắp ráp ở Thái Lan và Indonesia được sử dụng cả cho tiêu thụ trong nước và được xuất khẩu sang các nước khác nhau, đặc biệt là thị trường mới nổi. Sản phẩm IMV lắp ráp tại Argentina được xuất khẩu sang miền Trung và Nam Mỹ, và những IMV lắp ráp tại Nam Phi được xuất sang châu Phi. Sự tồn cầu hóa, hợp tác xun quốc gia này là một chìa khóa then chốt khác cho sự thành cơng của dự án IMV. Điều đó chứng tỏ rằng: trong khi chú ý đến nhu cầu địa phương trong từng vùng, Toyota đã cố gắng đạt được lợi thế sử dụng hiệu quả nguồn lực toàn cầu để cung cấp các sản phẩm xe chất lượng cao với chi phí rẻ hơn.
Phần trên đã phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh quốc tế của Toyota dựa trên biểu hiện thực tế của tập đồn. Theo P. Ghemawat, có thể sử dụng chỉ tiêu tài chính để xây dựng mơ hình định vị chiến lược của doanh nghiệp. Dựa trên dữ liệu báo cáo năm 2014 về các chỉ số tài chính từ báo cáo hàng năm của Toyota, mơ hình chiến lược của Toyota được thể hiện ở hình 3.8 sau đây.
Trong mơ hình 3.8, hình tam giác nét liền là tam giác AAA của Toyota, trong đó, chi phí quảng cáo/doanh số là 1.64%, chi phí R&D/doanh số là 4.2% và chi phí lao động/doanh số là 21.1% (tỷ lệ ước lượng dựa trên báo cáo tài chính). Hình tam giác nét đứt là ngưỡng trung bình để cân nhắc chiến lược. Như vậy, có thể