Nội dung cuối cùng trong chiến lược toàn cầu là thiết kế cấu trúc tổ chức sao cho vừa góp phần bổ trợ vừa góp phần thực thi hiệu quả tham vọng toàn cầu, định vị toàn cầu và hệ thống kinh doanh toàn cầu của doanh nghiệp. Các chương tiếp theo sẽ đề cập cụ thể về các loại hình tổ chức tồn cầu và những ảnh hưởng của chúng đến thực thi chiến lược toàn cầu. Ở chương này, tổ chức toàn cầu sẽ chỉ đưa ra những nhận định tổng quan về những nhân tố quan trọng mà q trình hoạch định chiến lược tồn cầu cần xem xét.
Khi đưa ra các quyết định về tổ chức toàn cầu, nhà quản trị cần quan tâm tới cách thức thiết lập và mơ hình cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp và quy trình hoạt động.
Việc thiết lập cấu trúc tổ chức được hiểu là “chọn cách kết hợp cơ cấu tổ
chức và hệ thống kiểm sốt để doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu hiệu - tạo lập giá trị và lợi thế cạnh tranh bền vững” (W.L.Hill, 2014). Cấu trúc tổ chức xác định các quan hệ báo cáo, thủ tục,
hướng dẫn, hệ thống quyền lực và quá trình ra quyết định (H.O’Neil, 2001). Bất kỳ cấu trúc tổ chức nào đều cho thấy ba đặc điểm sau: Thứ nhất, sự phân chia chính thức của tổ chức thành các đơn vị con như theo từng bộ phận sản
phẩm, các hoạt động theo từng quốc gia và các chức năng; thứ hai, vị trí trách nhiệm ra quyết định trong cơ cấu đó (tập trung hay phân quyền); và thứ ba, việc thành lập cơ chế tích hợp để phối hợp các hoạt động của các đơn vị con bao gồm các nhóm chức năng chéo và/hoặc các ủy ban tồn khu vực.
“Quy trình là cách thức ra quyết định và cách mà công việc được thực hiện trong tổ chức”, theo W.L.Hill, 2014, như quy trình cho xây dựng chiến
lược, quyết định phân bổ nguồn lực trong doanh nghiệp như thế nào hoặc đánh giá hiệu quả hoạt động của quản lý và đưa ra phản hồi. Về mặt khái niệm, quy trình khác biệt với vị trí của người có trách nhiệm ra quyết định trong tổ chức mặc dù cả hai đều liên quan đến các quyết định. Trong khi nhà quản trị có thể phải chịu trách nhiệm cuối cùng cho việc quyết định chiến lược của doanh nghiệp, quy trình mà nhà quản trị đó sử dụng để đưa ra quyết định có thể bao gồm việc trưng cầu ý kiến và đánh giá từ các cấp quản lý thấp hơn.
Văn hóa tổ chức là các chuẩn mực và hệ thống giá trị được chia sẻ giữa các nhân viên của một tổ chức. Cũng giống như các xã hội có các nền văn hóa thì các tổ chức cũng vậy. Tổ chức là xã hội của các cá nhân đến với nhau để thực hiện nghĩa vụ tập thể. Họ có mơ hình văn hóa riêng biệt và bản sắc văn hóa của riêng họ (G.Morgan, 1986). Văn hóa có thể có tác động sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Văn hóa vận hành như một loại kiểm sốt trong đó các nhà quản trị chiến lược có thể chi phối phần nào qua các giá trị và chuẩn mực đã phát triển trong tổ chức. Các giá trị và chuẩn mực xác định mức độ thích hợp hay khơng của các hành vi, định hướng và chi phối cách thức mà các thành viên trong doanh nghiệp đó giao tiếp với nhau.
Các quyết định khác nhau về tổ chức tồn cầu này đã được sơ đồ hóa bởi Prahalad & Doz’s (1987) trong khung IR (Khung hội nhập/thích ứng), tại đó doanh nghiệp xác định loại hình cấu trúc tổ chức căn cứ vào các yêu cầu cạnh tranh trong hội nhập tồn cầu và thích ứng địa phương.
Việc lựa chọn mơ hình tổ chức tồn cầu phụ thuộc vào các nhân tố sau:
Một là, bản chất của bối cảnh cạnh tranh trong ngành. Trong chương
trước chúng ta đã nhận định rằng ngành nào càng có mức độ tồn cầu hóa cao thì càng địi hỏi nhiều các hoạt động phối tích hợp và cấu trúc tổ chức càng
phản ánh rõ nét sự tích hợp này. Các cấu trúc tồn cầu thường được sử dụng như cấu trúc chức năng toàn cầu, cấu trúc đơn vị kinh doanh toàn cầu hay cấu trúc ma trận toàn cầu.
Hai là, các quyết định về định vị chiến lược. Định vị chiến lược là nhân
tố quan trọng ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp toàn cầu định vị theo tiêu thức tiêu chuẩn hóa sử dụng lợi thế cạnh tranh chi phí thấp để đảm bảo khả năng dẫn đạo về chi phí địi hỏi cấu trúc tổ chức phải được tích hợp chặt chẽ, các cấu trúc chức năng toàn cầu hoặc cấu trúc đơn vị kinh doanh toàn cầu sẽ phù hợp với trường hợp này.
Tùy thuộc vào đặc thù lĩnh vực kinh doanh và quy mô hoạt động cũng như khả năng tích hợp tồn cầu khác nhau mà mỗi doanh nghiệp căn cứ vào tham vọng, định vị và hệ thống kinh doanh toàn cầu đã được xác lập sẽ quyết định thiết lập hoặc thay đổi các loại hình cấu trúc tổ chức cho phù hợp. Thơng thường, có một số loại hình cấu trúc tồn cầu sau: cấu trúc tồn cầu theo chức năng, cấu trúc toàn cầu theo sản phẩm, cấu trúc toàn cầu theo địa lý, cấu trúc toàn cầu theo đơn vị kinh doanh hay cấu trúc toàn cầu theo ma trận. Mỗi loại hình cấu trúc này cũng sẽ tạo nên những quy trình hoạt động và tác động đến bản sắc văn hóa doanh nghiệp khác nhau.
(1)- Cấu trúc toàn cầu theo chức năng:Cấu trúc chức năng là cấu trúc đơn giản nhất và ít tốn kém chi phí nhất. Cấu trúc được hình thành trên cơ sở tập hợp và/hoặc phân tách theo chiều ngang chuỗi giá trị của doanh nghiệp, tạo thành các đơn vị, bộ phận chức năng được chun mơn hóa rõ ràng. Loại hình cấu trúc này thích hợp với những doanh nghiệp tồn cầu hoạt động trong một lĩnh vực nhất định, mỗi chức năng sẽ được quốc tế hóa độc lập với các chức năng khác. Các cơng ty tồn cầu kinh doanh trong lĩnh vực khai thác và chế biến dầu mỏ thường theo đuổi cấu trúc này. Các doanh nghiệp này thường cho phép một số chức năng quan trọng mở rộng và phát triển trên phạm vi đa quốc gia như khai thác, R&D, hậu cần hay kinh doanh xuất khẩu. Sẽ có một CEO chuyên trách việc quản lý đồng thời các vấn đề tài chính, nhân sự, kiểm sốt ở từng giai đoạn của quy trình hoạt động. Văn hóa của các doanh nghiệp này thường theo tư duy tồn cầu, trong đó các giá trị văn hóa doanh nghiệp sẽ chi phối mọi quy trình hoạt động kinh doanh. Điểm đặc biệt là văn hóa doanh nghiệp có cấu trúc tồn cầu theo chức năng
thường không bị tác động nhiều bởi văn hóa quốc gia, vùng miền kể cả văn hóa quốc gia của cơng ty mẹ.
(2)- Cấu trúc toàn cầu theo sản phẩm: Cấu trúc bộ phận phù hợp với những doanh nghiệp toàn cầu kinh doanh nhiều sản phẩm và dịch vụ khác nhau, như là Sony với hàng trăm thiết bị nghe nhìn khác nhau. Theo đó, loại hình cấu trúc này cho phép chia doanh nghiệp thành từng nhóm riêng biệt theo những điểm tương đồng hoặc khác biệt nhằm kiểm soát các sản phẩm và hoạt động kinh doanh một cách tốt nhất. Đặc biệt, trong điều kiện kinh doanh toàn cầu, mỗi bộ phận tương ứng với một lĩnh vực hoạt động cụ thể sẽ có xu hướng quốc tế hóa tùy theo chiến lược mà cơng ty theo đuổi. Cấu trúc tồn
PGS. TS NGUYỄN HỒNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH
Hình 4.5. Một số loại hình cấu trúc tổ chức tồn cầu
cầu theo sản phẩm được nhiều công ty theo đuổi như Philips, General Electric, Canon, Mitsubishi...
(3)- Cấu trúc toàn cầu theo địa lý:là loại hình cấu trúc mà doanh nghiệp chia thành các bộ phận theo từng khu vực thị trường mà doanh nghiệp đó hoạt động. Theo đó, một số chức năng được thực hiện tại thị trường quốc gia sở tại, một số còn lại được phân chia vào các khu vực thị trường khác nhau nơi mà mang lại lợi thế tốt nhất cho các chức năng đó. Mỗi khu vực địa lý phụ trách việc hoạch định chiến lược kinh doanh tại thị trường của mình và chịu trách nhiệm về lợi nhuận đạt được tại thị trường đó. Do vậy, cấu trúc tồn cầu theo địa lý là loại hình cấu trúc ít tập trung nhất của các cơng ty tồn cầu, địi hỏi mỗi nhà quản trị viên tại mỗi khu vực phải có một chun mơn riêng. Các tập đồn tồn cầu như IBM, Ford, L’Oreal theo đuổi loại hình cấu trúc này.
(4)- Cấu trúc toàn cầu theo đơn vị kinh doanh chiến lược: là loại hình cấu trúc thích hợp với những doanh nghiệp tồn cầu kinh doanh đa ngành. Lúc này, doanh nghiệp thực hiện phân chia các hoạt động kinh doanh thành các đơn vị kinh doanh (SBU - Strategic Business Unit) theo các tiêu chí khác nhau (theo cơng dụng, chức năng, nhãn hiệu, phân loại khách hàng...) Unilever, P&G là những doanh nghiệp theo đuổi cấu trúc này. Mỗi đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp được tích hợp theo hình thức trung tâm. Các chi nhánh tại từng quốc gia đóng vai trị là người thực thi các chiến lược và chính sách đã được hoạch định chung. Trách nhiệm đảm bảo về lợi nhuận được giao cho các giám đốc đơn vị kinh doanh toàn cầu cụ thể - những người trực tiếp quản lý các đơn vị kinh doanh tồn cầu đó căn cứ vào đặc thù và điều kiện kinh doanh.
(5)- Cấu trúc toàn cầu theo ma trận:là dạng cấu trúc được hình thành trên hai dòng hoạt động - lĩnh vực kinh doanh hoặc chức năng với địa lý. Từ ý nghĩa đó, cấu trúc này được hình thành bởi hai hệ thống quản lý chiều dọc và chiều ngang, tạo nên một sơ đồ cấu trúc tổ chức và quản lý phức tạp. Cấu trúc ma trận ưu tiên sử dụng nhân lực trên thị trường tồn cầu với quy trình quản lý và sử dụng thơng tin hai chiều. Cấu trúc này mang lại nguy cơ xung đột và mâu thuẫn cao do tồn tại cùng lúc nhiều cấp quản lý ngang bằng. Do vậy nhiều chính sách hạn chế xung đột được đưa ra; cùng với đó là văn hóa doanh nghiệp với đặc trưng thiên nhiều về sự thương lượng và đặt nặng khả
năng linh hoạt giải quyết các mâu thuẫn. Với sự phức tạp và cồng kềnh, cấu trúc này không được quá nhiều doanh nghiệp sử dụng. Thế giới biết đến cấu trúc này và sự thành cơng của nó ở tập đồn máy bay Boeing với việc kết hợp giữa các bộ phận phụ trách chun mơn (được chun mơn hóa theo từng bộ phận của máy bay: cánh máy bay, động cơ máy bay...) và tại các dự án (được chun mơn hóa theo series máy bay: 727, 737, 767, 777...).
CÂU HỎI ƠN TẬP
1. Vẽ mơ hình hoạch định chiến lược tồn cầu tổng qt? Từ đó phân tích có liên hệ thực tiễn các nội dung tham vọng toàn cầu/định vị toàn cầu/hệ thống kinh doanh tồn cầu/tổ chức tồn cầu ở một cơng ty kinh doanh mà anh (chị) biết?
2. Nêu cách thức xác định tham vọng tồn cầu của cơng ty? Vận dụng các chỉ số GRI và GCI để đánh giá mức độ tham vọng tồn cầu của các cơng ty trong ngành bán lẻ/ngân hàng/ô tơ/...?
3. Phân tích các quyết định về lựa chọn quốc gia trong định vị chiến lược tồn cầu? Với vai trị là một công ty trong ngành công nghiệp ô tô, anh(chị) hãy đưa ra các quyết định về lựa chọn quốc gia trong xâm nhập thị trường tồn cầu?
4. Phân tích có liên hệ thực tế các quyết định về đề xuất giá trị trong định vị chiến lược tồn cầu?
5. Phân tích có liên hệ thực tế các nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của một cơng ty tồn cầu cụ thể mà anh (chị) biết?
6. Phân tích có liên hệ thực tế nội dung các nhóm hoạt động chính trong “Tổ chức kinh doanh tồn cầu” ở một cơng ty kinh doanh mà anh (chị) biết?
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
[1] Fred.R. David (2008), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê; [2] Philip Kotler (1999), Marketing căn bản, 2nd edition, NXB Thống Kê; [3] Philip Kotler (2006), Quản trị marketing, NXB Thống Kê;
[4] K. Liker & Jeffrey (2006), Phương thức Toyota, NXB Tri Thức;
[5] Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt (2015), Giáo trình quản trị
chiến lược, NXB Thống Kê;
Tiếng Anh
[6] C. Fill (2006), Marketing communication - engagement, strategies and
practise, 4thedition, Prentice Hall;
[7] G. Morgan (1986), Images of organization, Beverly Hills, Sage Publications;
[8] H. O’Neil & B. Keats (2001), Organization structure: looking through a
strategy lens, Backwell;
[9] Philippe Lasserre (2012), Global strategic management, Palrave Macmillan, USA;
[10] Michael Porter (1980), Competitive Advantage: Techinques for
Analysing industries and competitors, New York: Free Press;
[11] Sony, (2013, March 31st), Sony’s annual report 2013, Trích từ
www.sony.net: http: https://www.sony.net/SonyInfo/IR/library/ar/2013/ shr/pdf/AnnualReport_E.pdf
[12] W.L. Hill (2014), Global business today 8th, USA: McGraw Hill Education.