3.2. Các loại hình chiến lược từ khung hội nhập tồn cầu thích ứng
3.2.4. Chiến lược xuyên quốc gia
Chiến lược xuyên quốc gia là một chiến lược phối hợp các phương pháp tiếp cận với thị trường quốc tế trong đó cơng ty vừa cố gắng đáp ứng tốt hơn
nhu cầu địa phương vừa duy trì được sự kiểm sốt trung tâm đáng kể với các đơn vị kinh doanh để đảm bảo hiệu suất và tính học tập. Chiến lược này là sự kết hợp những lợi thế của chiến lược toàn cầu và chiến lược đa quốc gia, cho phép công ty không chỉ phản ứng tốt với thị trường địa phương mà cịn duy trì được tính hiệu quả của các hoạt động.
Đây được cho là chiến lược phản ánh trực tiếp q trình tồn cầu hóa kinh doanh ngày càng sâu sắc trên thế giới. Theo quan điểm thực hiện chiến lược xuyên quốc gia, môi trường ngày nay là môi trường của thế hệ người tiêu dùng, các ngành công nghiệp và thị trường có mối liên hệ chặt chẽ và tương tác qua lại. Mơi trường này địi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phải phát triển các phương thức cho phép xác định chuỗi giá trị của doanh nghiệp vừa khai thác được cả lợi ích vị trí và sự khác biệt giữa các quốc gia; vừa khai thác được năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, lại vừa đảm bảo được tính thích nghi và nội địa hóa các sản phẩm theo yêu cầu của từng thị trường.
Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược xuyên quốc gia tại mỗi nước khác nhau phải phát triển những năng lực và kỹ năng khác nhau, đồng thời phải tìm hiểu, học hỏi và nhận thức một cách có hệ thống về các mơi trường khác nhau, sau đó liên kết và chia sẻ những tri thức có được này trên tồn bộ hệ thống tồn cầu của doanh nghiệp. Chính vì vậy, khái niệm xun quốc gia của chiến lược này tạo ra một khuôn khổ công nghệ, nguồn lực tài chính, các ý tưởng sáng tạo và con người có mối liên kết chặt chẽ cho phép doanh nghiệp phát triển đáng kể, vượt lên trên các ý tưởng của chiến lược quốc tế, chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu.
Điều kiện đầu tiên của chiến lược xun quốc gia là phải có được tính thích nghi, nội địa hóa các sản phẩm theo thị trường địa phương, kết hợp với mức độ hiệu quả cạnh tranh của q trình liên kết tồn cầu - đây chính là sự liên kết các đặc điểm đặc thù của chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu.
Tuy nhiên, chiến lược xuyên quốc gia có đặc điểm đặc thù và giúp phân biệt với các chiến lược kinh doanh quốc tế khác. Đó là khi thực hiện chiến lược xuyên quốc gia, các doanh nghiệp đi vào bản chất của q trình tồn cầu hóa để liên tục học hỏi, phát triển và tiến hóa. Các doanh nghiệp phát triển
các kỹ năng mới, sáng tạo và hiệu quả từ bất kỳ một nơi vận hành nào trong hệ thống tồn cầu của mình, sau đó khai thác sử dụng những kỹ năng mới này để phát triển thêm năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, rồi chia sẻ, truyền bá những đổi mới đó trên khắp hệ thống tồn cầu của doanh nghiệp. Chính vì vậy, quy trình quản lý, vận hành và hoạt động, thực hiện các ý tưởng chiến lược không dừng lại là top-down (từ trên xuống, từ trụ sở chính xuống các cơng ty con); hay là bottom-up (từ dưới lên, từ các công ty con lên trụ sở chính) mà được kết hợp nhuần nhuyễn cả hai cách. Chính vì vậy, chiến lược xun quốc gia siêu việt hơn trong cách sáng tạo ra các ý tưởng đổi mới tới ứng dụng các ý tưởng đó nhanh chóng vào hệ thống mà khơng quan trọng ý tưởng đó được sáng tạo ra ở đâu hay ở cấp nào. Điểm siêu việt này được gọi là “học hỏi toàn cầu - global learning”.
Năng lực học hỏi tồn cầu này mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Ví dụ, doanh nghiệp có thể phát triển được các năng lực nội bộ cho phép thực hiện các cách khác nhau đa dạng hơn khi môi trường thay đổi, cân đối được giữa nguồn nội lực và mạng lưới bên ngồi của các cơng ty khác và liên kết chặt chẽ các công ty con của hệ thống mà không áp đặt một cách quan liêu và thiếu cân nhắc. Sau đó, chính những năng lực này cho phép doanh nghiệp tiêu chuẩn hóa một số liên kết trong chuỗi giá trị của hệ thống để tối đa hóa tính hiệu quả cũng như xây dựng các liên kết để đáp ứng nhu cầu nội địa theo cách khơng cần phải hy sinh lợi ích của nhau.
Mặc dù chiến lược xuyên quốc gia mang lại nhiều lợi ích và ưu thế cho doanh nghiệp nhưng để thực hiện chiến lược này rất khó. Nguyên nhân là do việc xây dựng q trình điều phối các chuỗi giá trị trên tồn cầu để phát huy được ưu điểm của chiến lược là thách thức rất lớn đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Các công ty như GE, Mashushita, Acer đều gặp phải những thách thức tương tự khi áp dụng chiến lược xuyên quốc gia. Thông thường, chiến lược xuyên quốc gia sẽ phù hợp với các doanh nghiệp mà sức ép nội địa hóa, sức ép cạnh tranh, và sức ép để đạt được hiệu quả về chi phí đều ở mức độ cao và doanh nghiệp có cơ hội xây dựng và khai thác được năng lực cốt lõi của mình trên phạm vi tồn hệ thống. Trong những năm 1990, yếu tố này đã trở thành điều kiện phát triển đối với một số doanh nghiệp. Mặt khác môi trường và điều kiện cạnh tranh ngày càng cao và khắc nghiệt trên thị trường toàn cầu
sẽ càng khuyến khích, thúc đẩy các doanh nghiệp điều chỉnh chuỗi giá trị của mình để áp dụng chiến lược này.
Trong thập niên 80, ở châu Âu, Unilever có 17 cơ sở kinh doanh bột giặt độc lập khiến cho sự trùng lặp về tài sản và marketing là rất lớn, khơng chỉ lãng phí mà cịn kéo dài thời gian giới thiệu sản phẩm mới ở châu Âu. Sau này, Unilever đã tập trung hoạt động sản xuất ở một số nhà máy có hiệu quả với những tiêu chuẩn nhất định để cung cấp cho thị trường các nước và sử dụng quảng cáo ở khắp châu Âu (Ước tính Unilever đã tiết kiệm chi phí hàng năm là 200 triệu USD). Bên cạnh đó, cơng ty vẫn chú ý sự khác biệt về kênh phân phối, và thị hiếu ở một số thị trường đặc biệt (người Italia thích bột giặt có nhiều chất xả vải hơn chất tẩy trắng, còn người Tây Ban Nha thì ngược lại). Việc Unilever áp dụng chiến lược xuyên quốc gia với sản phẩm bột giặt trên thị trường châu Âu đã đem lại cho công ty nhiều lợi thế.
Một doanh nghiệp khác đã thành công khi vươn ra thị trường quốc tế bằng lựa chọn chiến lược đúng đắn là Piaggio. Trong hơn 10 năm trở lại đây, tập đồn Piaggio đã chuyển mình từ một hãng sản xuất xe hai bánh gắn liền với thị trường Ý và hoạt động bán hàng chủ yếu ở Tây Âu đã quyết định vươn mình ra thị trường các châu lục khác thành một doanh nghiệp tồn cầu. Trong các nỗ lực tồn cầu hóa, thành tựu Piaggio đạt được ở thị trường châu Á là nổi bật nhất và được đánh giá cao. Từ một doanh nghiệp với doanh số gần như bằng 0 đã đạt được 35% chỉ sau 2 năm xâm nhập thị trường châu Á. Năm 2009, Piaggio tiến hành đầu tư xây dựng nhà máy tại Việt Nam với vốn đầu tư ban đầu là 30 triệu USD nhằm tránh rào cản thuế quan và giảm chi phí sản xuất. Năm 2012, Piaggio tiếp tục cơng bố nhà máy sản xuất động cơ mới tại Việt Nam để phục vụ thị trường châu Á - Thái Bình Dương. Ngồi ra, hãng cũng đặt trung tâm nghiên cứu và phát triển ở Hà Nội, Việt Nam. Thời gian đầu, để định hình phân khúc khách hàng cao cấp, Piaggio tung ra sản phẩm xe Vespa nguyên gốc tới các thị trường châu Á, giống hệt mẫu sản xuất tại Ý với lợi thế cạnh tranh là thiết kế khác biệt và giá thành cao. Tuy nhiên, để cạnh tranh với các đối thủ mạnh như Honda, Yamaha; bên cạnh nỗ lực tích hợp tồn cầu để tối ưu chi phí sản xuất, Piaggio đã tiến hành thích nghi sản phẩm với người tiêu dùng châu Á nói chung và Việt Nam nói riêng. Cụ thể, hãng đã sản xuất và tung ra mẫu xe
thương hiệu Piaggio có thân bằng nhựa thay vì kim loại, chiều cao xe thấp hơn Vespa nhưng yên xe dài hơn và giá thành rẻ hơn. Năm 2011, sau khi thị trường Việt Nam bị hấp dẫn bởi mẫu xe Liberty nhập khẩu từ Ý, hãng Piaggio đã thực hiện lắp ráp mẫu xe này để phục vụ thị trường Việt Nam và xuất khẩu sang Thái Lan, Nhật Bản, Indonesia... Thiết kế kiểu dáng như mẫu xe nhập khẩu nhưng khi lắp ráp cho thị trường châu Á, sản phẩm được biến đổi như chiều cao yên giảm 25 mm, xuống còn 770 mm, yên cũng kéo dài hơn. Chỗ để chân cho người ngồi sau cũng được thiết kế lại. Bên cạnh đó, thay vì sử dụng chế hịa khí như bản nhập khẩu thì khi lắp ráp, Piaggio Việt Nam đưa công nghệ phun xăng điện tử để phù hợp vào tâm lý tiết kiệm nhiên liệu và xu hướng cạnh tranh của thị trường. Một mẫu xe khác là minh chứng điển hình cho chiến lược xuyên quốc gia của Piaggio là mẫu Piaggio Fly 2012. Đây là mẫu xe được thiết kế tồn cầu với mục tiêu khơng chỉ chiếm lĩnh thị trường Việt Nam mà còn phục vụ các thị trường khác nên có các đặc điểm như: cơng tắc khởi ngắt động cơ bên tay phải, đèn báo vượt, đồng hồ với số đo cả bằng đơn vị kilomet và dặm. Tuy nhiên, để đáp ứng nhu cầu khách hàng địa phương tốt hơn, mẫu xe đã được Việt hóa như yên xe được hạ thấp, thân xe mở rộng hơn (để có hộp chứa đồ lớn hơn), xe có chân chống cạnh... Bên cạnh Việt Nam, thị trường Ấn Độ, Trung Quốc là hai thị trường có lượng tiêu thụ xe máy lớn của châu Á; tuy nhiên đặc điểm thị trường có khác biệt nhất định và Piaggio cũng quan tâm thích nghi với thị trường bên cạnh nỗ lực tích hợp tồn cầu.
Như vậy, khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược xuyên quốc gia, doanh nghiệp sẽ đạt được song song cả hai lợi thế cạnh tranh là lợi thế quy mơ do tích hợp tồn cầu và đáp ứng nhu cầu địa phương. Nhưng sẽ khó khăn trong việc thực hiện do phát sinh những vấn đề về mặt tổ chức. Và đây là chiến lược khó theo đuổi do sự mâu thuẫn giữa hai biến số bởi muốn đáp ứng nhu cầu địa phương thường dẫn đến địi hỏi chi phí cao, trong khi nỗ lực tích hợp tồn cầu là nhằm giảm chi phí.
Doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược này khi phải chịu sức ép mạnh mẽ về giảm chi phí (do sức ép từ đối thủ cạnh tranh) và sức ép đáp ứng nhu cầu địa phương cao (do sản phẩm khơng tiêu chuẩn hóa tồn cầu).
Như vậy mỗi loại hình chiến lược đều có ưu và nhược điểm nhất định.
Việc lựa chọn chiến lược phù hợp của công ty phụ thuộc vào từng thời điểm. Cơng ty có thể áp dụng kết hợp linh hoạt một hoặc nhiều chiến lược tùy theo hồn cảnh, quy mơ và khả năng của công ty.