Cách thức xây dựng lợi thế Các dạng thức tạo nên sự bền vững Lịng trung thành của khách hàng Phản hồi từ bên ngồi Khối lượng sản phẩm tích lũy Năng lực tiên phong Lợi thế của người đi đầu
- Giới thiệu quan điểm mới hay sản phẩm mới - Tạo ra thương hiệu mới - Tạo ra các tiêu chuẩn cho sản phẩm ngay từ giai đoạn đầu của chu kỳ sống ở các quốc gia trọng yếu - Xây dựng và mở rộng khối lượng sản phẩm nhanh chóng - Tận dụng hiệu ứng kinh nghiệm từ các hoạt động tồn cầu để giành được lợi thế chi phí thấp
- Sớm giành được lợi thế về địa điểm, phân phối, có được nhân tài trong bộ máy nhân sự, liên kết tốt với các đối tác... Lợi thế đòn bẩy - Sử dụng nhãn hiệu tồn cầu - Tận dụng tác động địn bẩy của R&D để đổi mới, cải tiến và tạo sự khác biệt hóa
4.4. HỆ THỐNG KINH DOANH TOÀN CẦU
Nội dung thứ ba trong hoạch định chiến lược toàn cầu liên quan đến các quyết định tạo lập hệ thống kinh doanh toàn cầu cho doanh nghiệp. Từ việc xác định quy mô và mức độ phát triển thị trường trong tham vọng toàn cầu cùng với các quyết định về định vị toàn cầu bao gồm xác định khu vực thị trường trọng điểm, phân đoạn khách hàng trọng điểm cũng như tạo lập và phát huy lợi thế cạnh tranh để đáp ứng cho khu vực thị trường mục tiêu; nhà quản trị tiếp tục việc đưa ra các hành động và quyết định nhằm phân bổ các hoạt động kinh doanh của mình trên thị trường tồn cầu sao cho vừa tận dụng tối đa lợi thế từng quốc gia/khu vực, vừa phát huy tốt nhất lợi thế cạnh tranh của mình nhằm chinh phục và đạt được mục tiêu, tham vọng mong muốn.
Hệ thống kinh doanh được hiểu là “một loạt các hoạt động tạo ra giá trị
khác nhau mà doanh nghiệp thực hiện”(W.L.Hill, 2014). Như vậy, hệ thống kinh doanh có thể được hiểu như là một chuỗi giá trị bao gồm một loạt các hoạt động tạo ra giá trị khác biệt gồm có sản xuất, tiếp thị và bán hàng, quản trị thu mua, phát triển kỹ năng công nghệ, quản trị nguồn nhân lực, hậu cần và cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Xem chương 2). Các hoạt động tạo ra giá trị này có thể được phân loại thành hai nhóm: nhóm các hoạt động cơ bản và nhóm các hoạt động bổ trợ. Như đã đề cập ở phần trên, nếu một doanh nghiệp đưa ra tham vọng tồn cầu và định vị tồn cầu hợp lý thì phải quản lý những hoạt động này một cách hiệu quả và theo cách thức phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp.
Trong suốt q trình tồn cầu hóa, các doanh nghiệp sẽ thực hiện chia nhỏ chuỗi giá trị của mình bằng cách mở rộng các hoạt động kinh doanh ra phạm vi tồn cầu. Hình 4.4 mơ tả q trình tồn cầu hóa điển hình và cách thức thiết lập một số hệ thống kinh doanh quan trọng trên toàn cầu.
Giai đoạn đầu tiên là giai đoạn xuất khẩu; tại đó chỉ có duy nhất hoạt động bán hàng trong chuỗi giá trị được thiết lập tại các thị trường nước ngồi, đơi khi hoạt động này không phải do công ty đầu tư trực tiếp mà được thông qua các nhà phân phối, nhà đại diện tại thị trường địa phương hoặc thông qua cấp phép kinh doanh. Trường hợp quy mơ của các thị trường tại nước ngồi
tương đồng nhau, hình thức đầu tư trực tiếp duy nhất có thể thực hiện trong giai đoạn này là thiết lập các văn phòng đại diện tại một quốc gia cụ thể hoặc tại một khu vực cụ thể để điều chỉnh kinh doanh tại một nhóm quốc gia tại khu vực đó. Nhiệm vụ của các văn phịng đại diện này là nắm bắt nhanh chóng và kịp thời các cơ hội thị trường, nhận dạng và tìm kiếm nhà phân phối, đại diện, tổ chức các dòng vận động thương mại và chuẩn bị chuỗi các hoạt động cho việc đầu tư lâu dài và bền vững trong tương lai.
Giai đoạn thứ hai là đầu tư vào xây dựng các chi nhánh marketing, đảm trách có hiệu quả việc vận hành các hoạt động marketing hỗn hợp. Các chi nhánh này được thiết lập thông qua việc sử dụng và thuyên chuyển nhân lực có kinh nghiệm từ thị trường cũ sang các khu vực thị trường mới cộng thêm nguồn nhân lực từ thị trường địa phương; phối hợp các hoạt động phân phối, tổ chức các hoạt động xúc tiến, thiết lập hệ thống hậu cần và các trung tâm dịch vụ chăm sóc khách hàng, trong một số trường hợp còn là thiết lập các cơ sở vận hành nhất định như xây dựng các phịng thí nghiệm thử nghiệm hay thành lập các cơ sở lắp ráp để hỗ trợ bán hàng... Điểm cuối của giai đoạn này,
Hình 4.4. Q trình tồn cầu hóa điển hình
các chi nhánh marketing cịn có chức năng rộng hơn với các nhà phân phối địa phương. Khi các thị trường trở nên đồng nhất hoặc khi chính phủ tại thị trường địa phương yêu cầu các hoạt động giá trị gia tăng phải được địa phương hóa cao hơn, các doanh nghiệp sẽ thực hiện đầu tư vào sản xuất hay thiết lập các cơ sở vận hành nhất định. Chức năng R&D đôi khi cũng được địa phương hóa để thích ứng với các sản phẩm, dịch vụ đặc thù của từng địa phương. Các hình thức đầu tư nước ngồi trong giai đoạn này có thể do công ty đầu tư 100% vốn vào thị trường hoặc thơng qua hình thức liên doanh hoặc đơi khi là mua lại các doanh nghiệp địa phương. Trong giai đoạn này, số lượng đầu tư nước ngồi tăng lên đáng kể, doanh nghiệp đóng vai trị là cơng ty đa quốc gia, thiết lập hệ thống quản trị và kinh doanh tương đối độc lập với các chi nhánh khác trên toàn cầu.
Trong suốt giai đoạn cuối cùng của tồn cầu hóa, các công ty đa quốc gia nhận thấy cần phải phối hợp và tích hợp các cơ sở vận hành trên tồn cầu nhằm tận dụng tính kinh tế theo quy mơ, chuyển giao được tri thức và tối ưu hóa các nguồn lực doanh nghiệp. Điều này tạo nên một mơ hình chuỗi giá trị tồn cầu với ba nhóm hoạt động chính: nhóm các hoạt động mang tính tồn cầu hóa cao như: các trung tâm nghiên cứu, xây dựng các kế hoạch kinh doanh tồn cầu; nhóm các hoạt động mang tính khu vực cao và nhóm các hoạt động địa phương hóa thuần túy.
Trong q trình tồn cầu hóa, thơng thường các doanh nghiệp có thể cần bổ sung và giành được các năng lực cụ thể cho riêng mình bằng việc thiết lập các đối tác kinh doanh (sẽ được đề cập kỹ hơn trong chương 5). Tạo được các đối tác kinh doanh quan trọng trên thị trường toàn cầu là rất cần thiết ở giai đoạn này, giúp doanh nghiệp có được mức độ hiện diện tồn cầu tốt nhất và góp phần tạo dựng lợi thế cạnh tranh tồn cầu. Ngay cả đối với những doanh nghiệp “dị ứng” với liên minh liên kết như Michelin của Pháp (hãng đã tự mình nỗ lực xây dựng mức độ hiện diện tồn cầu) cũng phải xâm nhập thị trường Mỹ bằng phương thức mua lại Uniroyall và thực hiện phương thức liên doanh tại một số quốc gia của thị trường châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc và Thái Lan. Các hoạt động liên minh chiến lược trong quá trình tồn cầu hóa có thể được thực hiện dưới vài dạng thức sau:
(1)- Liên minh toàn cầu: giúp doanh nghiệp hoàn thiện khả năng tiếp cận
thị trường tồn cầu hoặc có được bộ máy R&D khổng lồ và hiệu quả. Ví dụ điển hình thường thấy trong phương thức này là ở ngành công nghiệp hàng không, công nghiệp quốc phịng điện tử, khai thác dầu khí....
(2)- Thiết lập các đối tác kinh doanh để gia nhập thị trường:thông qua liên doanh, nhượng quyền hoặc cấp phép kinh doanh, giúp doanh nghiệp thích ứng và tuân thủ tốt nhất các quy định của chính phủ tại thị trường địa phương (điển hình trong trường hợp xâm nhập thị trường Trung Quốc) hoặc giúp làm đơn giản hóa q trình xâm nhập và giảm thiểu các rủi ro tại thị trường của các quốc gia cụ thể.
(3)- Mua lại:nếu xét từ quan điểm của người chủ sở hữu doanh nghiệp thì mua lại dẫn đến việc một bên sẽ lấn át bên còn lại, nhưng xét từ quan điểm quản trị thì mua lại cũng tương tự như hình thức liên minh khi đã thích ứng tốt những khác biệt về văn hóa quốc gia và văn hóa giữa các doanh nghiệp. Mua lại có thể được thực hiện trong cả phạm vi địa phương và tồn cầu.
4.5. TỔ CHỨC TỒN CẦU
Nội dung cuối cùng trong chiến lược toàn cầu là thiết kế cấu trúc tổ chức sao cho vừa góp phần bổ trợ vừa góp phần thực thi hiệu quả tham vọng toàn cầu, định vị toàn cầu và hệ thống kinh doanh toàn cầu của doanh nghiệp. Các chương tiếp theo sẽ đề cập cụ thể về các loại hình tổ chức tồn cầu và những ảnh hưởng của chúng đến thực thi chiến lược toàn cầu. Ở chương này, tổ chức toàn cầu sẽ chỉ đưa ra những nhận định tổng quan về những nhân tố quan trọng mà q trình hoạch định chiến lược tồn cầu cần xem xét.
Khi đưa ra các quyết định về tổ chức toàn cầu, nhà quản trị cần quan tâm tới cách thức thiết lập và mơ hình cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp và quy trình hoạt động.
Việc thiết lập cấu trúc tổ chức được hiểu là “chọn cách kết hợp cơ cấu tổ
chức và hệ thống kiểm sốt để doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu hiệu - tạo lập giá trị và lợi thế cạnh tranh bền vững” (W.L.Hill, 2014). Cấu trúc tổ chức xác định các quan hệ báo cáo, thủ tục,
hướng dẫn, hệ thống quyền lực và quá trình ra quyết định (H.O’Neil, 2001). Bất kỳ cấu trúc tổ chức nào đều cho thấy ba đặc điểm sau: Thứ nhất, sự phân chia chính thức của tổ chức thành các đơn vị con như theo từng bộ phận sản
phẩm, các hoạt động theo từng quốc gia và các chức năng; thứ hai, vị trí trách nhiệm ra quyết định trong cơ cấu đó (tập trung hay phân quyền); và thứ ba, việc thành lập cơ chế tích hợp để phối hợp các hoạt động của các đơn vị con bao gồm các nhóm chức năng chéo và/hoặc các ủy ban tồn khu vực.
“Quy trình là cách thức ra quyết định và cách mà công việc được thực hiện trong tổ chức”, theo W.L.Hill, 2014, như quy trình cho xây dựng chiến
lược, quyết định phân bổ nguồn lực trong doanh nghiệp như thế nào hoặc đánh giá hiệu quả hoạt động của quản lý và đưa ra phản hồi. Về mặt khái niệm, quy trình khác biệt với vị trí của người có trách nhiệm ra quyết định trong tổ chức mặc dù cả hai đều liên quan đến các quyết định. Trong khi nhà quản trị có thể phải chịu trách nhiệm cuối cùng cho việc quyết định chiến lược của doanh nghiệp, quy trình mà nhà quản trị đó sử dụng để đưa ra quyết định có thể bao gồm việc trưng cầu ý kiến và đánh giá từ các cấp quản lý thấp hơn.
Văn hóa tổ chức là các chuẩn mực và hệ thống giá trị được chia sẻ giữa các nhân viên của một tổ chức. Cũng giống như các xã hội có các nền văn hóa thì các tổ chức cũng vậy. Tổ chức là xã hội của các cá nhân đến với nhau để thực hiện nghĩa vụ tập thể. Họ có mơ hình văn hóa riêng biệt và bản sắc văn hóa của riêng họ (G.Morgan, 1986). Văn hóa có thể có tác động sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Văn hóa vận hành như một loại kiểm sốt trong đó các nhà quản trị chiến lược có thể chi phối phần nào qua các giá trị và chuẩn mực đã phát triển trong tổ chức. Các giá trị và chuẩn mực xác định mức độ thích hợp hay khơng của các hành vi, định hướng và chi phối cách thức mà các thành viên trong doanh nghiệp đó giao tiếp với nhau.
Các quyết định khác nhau về tổ chức tồn cầu này đã được sơ đồ hóa bởi Prahalad & Doz’s (1987) trong khung IR (Khung hội nhập/thích ứng), tại đó doanh nghiệp xác định loại hình cấu trúc tổ chức căn cứ vào các yêu cầu cạnh tranh trong hội nhập tồn cầu và thích ứng địa phương.
Việc lựa chọn mơ hình tổ chức tồn cầu phụ thuộc vào các nhân tố sau:
Một là, bản chất của bối cảnh cạnh tranh trong ngành. Trong chương
trước chúng ta đã nhận định rằng ngành nào càng có mức độ tồn cầu hóa cao thì càng địi hỏi nhiều các hoạt động phối tích hợp và cấu trúc tổ chức càng
phản ánh rõ nét sự tích hợp này. Các cấu trúc tồn cầu thường được sử dụng như cấu trúc chức năng toàn cầu, cấu trúc đơn vị kinh doanh toàn cầu hay cấu trúc ma trận toàn cầu.
Hai là, các quyết định về định vị chiến lược. Định vị chiến lược là nhân
tố quan trọng ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp toàn cầu định vị theo tiêu thức tiêu chuẩn hóa sử dụng lợi thế cạnh tranh chi phí thấp để đảm bảo khả năng dẫn đạo về chi phí địi hỏi cấu trúc tổ chức phải được tích hợp chặt chẽ, các cấu trúc chức năng toàn cầu hoặc cấu trúc đơn vị kinh doanh toàn cầu sẽ phù hợp với trường hợp này.
Tùy thuộc vào đặc thù lĩnh vực kinh doanh và quy mô hoạt động cũng như khả năng tích hợp tồn cầu khác nhau mà mỗi doanh nghiệp căn cứ vào tham vọng, định vị và hệ thống kinh doanh toàn cầu đã được xác lập sẽ quyết định thiết lập hoặc thay đổi các loại hình cấu trúc tổ chức cho phù hợp. Thơng thường, có một số loại hình cấu trúc toàn cầu sau: cấu trúc toàn cầu theo chức năng, cấu trúc toàn cầu theo sản phẩm, cấu trúc toàn cầu theo địa lý, cấu trúc toàn cầu theo đơn vị kinh doanh hay cấu trúc toàn cầu theo ma trận. Mỗi loại hình cấu trúc này cũng sẽ tạo nên những quy trình hoạt động và tác động đến bản sắc văn hóa doanh nghiệp khác nhau.
(1)- Cấu trúc tồn cầu theo chức năng:Cấu trúc chức năng là cấu trúc đơn giản nhất và ít tốn kém chi phí nhất. Cấu trúc được hình thành trên cơ sở tập hợp và/hoặc phân tách theo chiều ngang chuỗi giá trị của doanh nghiệp, tạo thành các đơn vị, bộ phận chức năng được chuyên mơn hóa rõ ràng. Loại hình cấu trúc này thích hợp với những doanh nghiệp tồn cầu hoạt động trong một lĩnh vực nhất định, mỗi chức năng sẽ được quốc tế hóa độc lập với các chức năng khác. Các cơng ty tồn cầu kinh doanh trong lĩnh vực khai thác và chế biến dầu mỏ thường theo đuổi cấu trúc này. Các doanh nghiệp này thường cho phép một số chức năng quan trọng mở rộng và phát triển trên phạm vi đa quốc gia như khai thác, R&D, hậu cần hay kinh doanh xuất khẩu. Sẽ có một CEO chuyên trách việc quản lý đồng thời các vấn đề tài chính, nhân sự, kiểm sốt ở từng giai đoạn của quy trình hoạt động. Văn hóa của các doanh nghiệp này thường theo tư duy tồn cầu, trong đó các giá trị văn hóa doanh nghiệp sẽ chi phối mọi quy trình hoạt động kinh doanh. Điểm đặc biệt là văn hóa doanh nghiệp có cấu trúc tồn cầu theo chức năng
thường không bị tác động nhiều bởi văn hóa quốc gia, vùng miền kể cả văn hóa quốc gia của cơng ty mẹ.
(2)- Cấu trúc toàn cầu theo sản phẩm: Cấu trúc bộ phận phù hợp với những doanh nghiệp toàn cầu kinh doanh nhiều sản phẩm và dịch vụ khác nhau, như là Sony với hàng trăm thiết bị nghe nhìn khác nhau. Theo đó, loại hình cấu trúc này cho phép chia doanh nghiệp thành từng nhóm riêng biệt theo những điểm tương đồng hoặc khác biệt nhằm kiểm soát các sản phẩm và