1.2.1. Chiến lược toàn cầu
Chiến lược toàn cầu (Global Strategy) là chiến lược coi thị trường toàn cầu như một thị trường thống nhất nên công ty sản xuất và cung cấp những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, đồng nhất và giống nhau như: sản phẩm điện tử, thép, giấy, bút, các dịch vụ như dịch vụ vận chuyển bưu kiện... Với chiến lược này, cơng ty ưu tiên chuẩn hóa sản phẩm, tập trung vào việc tạo lợi thế cạnh tranh về chi phí chủ yếu nhờ việc đạt lợi thế cạnh tranh theo quy mơ. Do đó, các sản phẩm của các cơng ty theo đuổi chiến lược tồn cầu thường khơng có sự khác biệt giữa các địa phương.
Các cơng ty thực hiện chiến lược này có những sản phẩm tồn cầu, sản xuất trên quy mơ tồn cầu tại một số ít các địa điểm phân xưởng hiệu quả cao và thực hiện tiếp thị sản phẩm thơng qua một số ít kênh phân phối tập trung. Các doanh nghiệp này giả định rằng khơng có sự khác biệt gì giữa các nước khi đề cập tới thị hiếu và sở thích của khách hàng, và nếu có sự khác biệt thì khách hàng vẫn bỏ qua do có điều kiện mua được sản phẩm có chất lượng tương đối tốt với một mức giá thấp hơn. Ví dụ, các sản phẩm của Apple (iPhone, iPad...) chính hãng ở khắp thế giới có chất lượng như nhau, khơng có nhiều sự thay đổi dành riêng cho các địa phương (cũng có nghĩa là giá trị đem đến cho khách hàng khơng được tối ưu). Chiến lược tồn cầu thường được các doanh nghiệp sử dụng để đối phó với ngành có áp lực chi phí cao và áp lực địa phương hóa thấp.
Trong kinh doanh quốc tế, chiến lược tồn cầu sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu tối thiểu hóa chi phí nhưng làm hạn chế mục tiêu tăng giá trị sản phẩm; chiến lược đa quốc gia giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu tăng giá trị của sản phẩm nhưng đồng thời làm tăng chi phí; và chiến lược xuyên quốc gia giúp doanh nghiệp dung hòa cả hai mục tiêu trên. Vấn đề nằm ở chỗ, việc lựa chọn chiến lược nào còn tùy thuộc vào đặc thù ngành và bối cảnh thị trường của doanh nghiệp đó.
Trên thực tế, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu hướng tới mục tiêu trở thành doanh nghiệp chi phí thấp của ngành đó trên tồn cầu. Để tiết kiệm chi phí, các cơng ty thường xây dựng các cơ sở sản xuất quy mơ
tồn cầu ở các địa điểm có chi phí thấp để làm nền tảng cho các hoạt động được vận hành hiệu quả như việc mở nhà máy gia công tại Việt Nam, nhà máy sản xuất các linh kiện ô tô tại Trung Quốc hay trung tâm dịch vụ trả lời điện thoại ở Ấn Độ. Mục tiêu hiệu quả/chi phí thấp của chiến lược toàn cầu là nguyên nhân trực tiếp cho việc xây dựng các quy trình tạo giá trị của doanh nghiệp từ R&D, sản xuất và hoạt động marketing phải được tập trung hóa và đặt tại địa điểm phù hợp nhất. Những địa điểm này không cần phải ở cùng một nước mà chuỗi giá trị tồn cầu của doanh nghiệp có thể được thiết kế hiệu quả trên phạm vi toàn cầu. Các hoạt động trong toàn hệ thống sẽ được kết nối và điều phối thơng qua trụ sở chính. Nhiệm vụ chính của trụ sở chính của doanh nghiệp là làm sao đảm bảo cho hệ thống toàn cầu hoạt động hiệu quả thơng qua các quy trình tiêu chuẩn hóa. Các chi nhánh tại các quốc gia ít được tham gia vào q trình quyết định mang tính hoạch định chiến lược.
Chiến lược tồn cầu rất phù hợp với các ngành có nhiều sức ép liên quan tới hiệu quả và tiết kiệm chi phí khi vận hành trong khi nhu cầu nội địa là khơng có, khơng đáng kể hoặc được bù đắp bởi việc có sản phẩm chất lượng cao nhưng với mức giá cả thấp hơn so với các hàng hóa thay thế tại địa phương. Trên thực tế, ngày càng có nhiều ngành cơng nghiệp và dịch vụ xuất hiện các điều kiện trên. Ví dụ, ngành công nghiệp không dây theo các tiêu chuẩn tồn cầu có thể tạo ra nhu cầu lớn cho các sản phẩm tiêu chuẩn toàn cầu ở tất cả các nước. Ngành thẻ tín dụng đã xác định được một loạt tiêu chuẩn và quy định về việc thanh toán điện tử sẽ hỗ trợ khách hàng khi sử dụng và các cửa hàng chấp nhận hình thức thanh tốn này trên thế giới. Trong cả hai trường hợp, Nokia hay Texas Instruments hay American Express đều theo đuổi chiến lược toàn cầu.
Thơng qua việc theo đuổi chiến lược tồn cầu, doanh nghiệp cũng có thể thực hiện một giao dịch cho phép khai thác được mạng lưới phân phối tồn cầu, kiểm sốt tài chính được chuẩn hóa, và truyền đạt các thơng điệp tồn cầu. Tuy nhiên, nhược điểm chủ yếu của chiến lược toàn cầu là làm cho doanh nghiệp không chú ý đến sự khác biệt quan trọng trong sở thích của người mua giữa các thị trường khác nhau. Một chiến lược tồn cầu khơng cho phép doanh nghiệp thay đổi sản phẩm, trừ khi những thay đổi đó khơng làm chi phí tăng lên đáng kể. Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnh tranh
nhảy vào và đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ trống của người tiêu dùng và tạo ra một thị trường mới. Do đó, chiến lược này khơng thích hợp với những thị trường địi hỏi tính thích nghi địa phương và nội địa hóa cao.
1.2.2. Quản trị chiến lược toàn cầu
Về cơ bản, lý thuyết về quản trị chiến lược toàn cầu được dựa trên nền tảng lý thuyết về quản trị chiến lược - được hình thành và phát triển từ giữa những năm 1980 bởi nhiều học giả. Người ta đã nhận thấy rằng lập kế hoạch chiến lược là quan trọng nhưng chưa đủ, doanh nghiệp cần tăng cường chú trọng cả về vấn đề thực hiện chiến lược. Kế hoạch chiến lược như là một trụ cột quan trọng của quản trị chiến lược, nhưng cần thêm một trụ cột thứ hai - những khả năng của một công ty chuyển đổi kế hoạch bằng văn bản vào thực tế kinh doanh thị trường. Đó là sự chuyển dịch từ tư duy kế hoạch chiến lược sang quản trị chiến lược, bao gồm sự kết hợp giữa kế hoạch chiến lược, khả năng tổ chức và quản lý hiệu quả đối phó với những thay đổi từ mơi trường. Quản trị chiến lược bắt đầu từ những phân tích, đánh giá thị trường cũng như khả năng của doanh nghiệp, cung cấp cho doanh nghiệp các công cụ hỗ trợ
PGS. TS NGUYỄN HỒNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH
Hình 1.2. Mơ hình quản trị chiến lược tồn cầu
Phân tích TOWS
để đánh giá các yếu bên ngồi và nội bộ, giúp các doanh nghiệp có thể nắm bắt và duy trì lợi thế cạnh tranh đến quá trình triển khai thực hiện chiến lược và kiểm soát đánh giá kết quả việc thực hiện đó. Do đó, quản trị chiến lược được định nghĩa là một tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện
thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của một doanh nghiệp(F. David, 2008).
Trong mơi trường tồn cầu, việc đưa ra các quyết định và hành động trong các giai đoạn của quản trị chiến lược sẽ trở nên khó khăn hơn nhiều do tính chất phức tạp của nó. Với mục tiêu kinh doanh trên thị trường toàn cầu, việc đánh giá môi trường và các thị trường quốc gia tiềm năng là một việc hết sức khó khăn. Mặt khác, với chiến lược toàn cầu, doanh nghiệp đặt kỳ vọng cao ở tính đồng nhất trong nhu cầu của các thị trường, tuy nhiên, thực tế là nhu cầu ở các thị trường quốc gia vẫn có sự khác biệt tương đối dẫn đến những rủi ro có thể xảy đến trong q trình tiếp nhận sản phẩm tồn cầu của người tiêu dùng trên thế giới. Bên cạnh đó, doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với các vấn đề quản trị phức tạp nảy sinh trong quá trình vận hành các hoạt động tác nghiệp toàn cầu như: xây dựng mạng lưới sản xuất và logistics toàn cầu, chiến lược nhân sự và marketing toàn cầu, hay làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hợp lý cho mạng lưới kinh doanh của doanh nghiệp trên phạm vi toàn cầu?... Rõ ràng, những vấn đề này khiến quản trị chiến lược toàn cầu trở thành một phạm trù đặc thù của doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh toàn cầu.
Hiểu một cách chung nhất, quản trị chiến lược toàn cầu là khoa học và
nghệ thuật về chiến lược nhằm xây dựng, triển khai thực hiện và kiểm tra, đánh giá chiến lược toàn cầu trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn trên thị trường toàn cầu.
Quản trị chiến lược tồn cầu là một q trình được chia thành 3 giai đoạn: hoạch định chiến lược toàn cầu, thực thi chiến lược toàn cầu, và đánh giá chiến lược tồn cầu như được trình bày ở hình 1.2.
Giai đoạn hoạch định chiến lược toàn cầu:được bắt đầu bằng việc doanh nghiệp sáng tạo tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp và kết thúc bằng việc lựa chọn loại hình và nội dung chiến lược tồn cầu hợp
lý nhất. Đây là giai đoạn vơ cùng quan trọng khi góp phần tạo tiền đề cho hoạt động kinh doanh tồn cầu của doanh nghiệp thành cơng về dài hạn. Cần lưu ý rằng: sự lựa chọn về loại hình và nội dung chiến lược tồn cầu chỉ hiệu quả trên cơ sở kết hợp 2 hoạt động: (1) đánh giá mơi trường bên ngồi (nghiên cứu các nhân tố thúc đẩy tồn cầu hóa, cản trở tồn cầu hóa của cơng ty; nghiên cứu, đánh giá tính hấp dẫn của thị trường một quốc gia, cấu trúc cạnh tranh toàn cầu của một ngành kinh doanh cụ thể) nhằm vạch ra những cơ hội và thách thức chủ yếu khi công ty quyết định mở rộng hoạt động kinh doanh toàn cầu; và (2) phân tích mơi trường bên trong của cơng ty kinh doanh tồn cầu (phân tích nguồn lực/ năng lực/ năng lực cốt lõi của doanh nghiệp; hoặc phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp trong chuỗi giá trị toàn cầu) nhằm đánh giá mức độ sẵn sàng tồn cầu hóa của doanh nghiệp, đồng thời tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu căn bản của cơng ty trong kinh doanh tồn cầu.
Giai đoạn thực thi chiến lược toàn cầu:Một chiến lược được hoạch định tốt song nếu nó khơng được thực hiện tốt thì cũng trở thành vơ nghĩa. Một chiến lược thành cơng ln là một q trình trong đó các kế hoạch thực hiện chiến lược phải được chú trọng ngay trong quá trình hoạch định chiến lược. Triển khai chính là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược, bao gồm những công việc nhằm làm cho chiến lược được thực hiện và đạt được mục tiêu định trước như kế hoạch đã định ra. Trong mơi trường kinh doanh tồn cầu, các hoạt động thực thi chiến lược chính bao gồm: xây dựng mục tiêu hàng năm, quản trị các chính sách (sản xuất & logistics tồn cầu, marketing toàn cầu, nhân sự toàn cầu), và phân bổ nguồn lực tồn cầu. Ngồi ra, doanh nghiệp cịn phải đối mặt với các vấn đề về tái cấu trúc tổ chức tồn cầu, quản trị văn hóa và lãnh đạo xuyên quốc gia,...
Giai đoạn đánh giá chiến lược toàn cầu:Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược, bao gồm 3 họat động chính: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại; đo lường thành tích; và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành cơng hiện tại khơng bảo đảm cho thành công trong tương lai. Sau thành cơng ln có những vấn đề mới nảy sinh, đồng thời ln có sự thay đổi trong các yếu tố mơi trường. Sự xảy ra của các tình thế mới địi hỏi phải có sự điều chỉnh. Các định hướng dài hạn cần phải thay đổi, do đó các mục tiêu
thực hiện cần phải được nâng cao hoặc hạ thấp theo kinh nghiệm trong quá khứ hoặc triển vọng trong tương lai sao cho phù hợp nhất. Chiến lược có thể phải biến đổi do có những dịch chuyển về định hướng dài hạn, do có các mục tiêu mới hoặc do mơi trường thay đổi.
Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược tồn cầu khơng được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như ta thấy trong mơ hình. Các nhà chiến lược khơng thực hiện q trình theo kiểu từng bước một. Nói chung có sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức. Có một số áp lực khác nhau ảnh hưởng đến cách thức quản trị chiến lược trong doanh nghiệp tồn cầu như: quy mơ của doanh nghiệp, phong cách quản lý, tính phức tạp của mơi trường hoạt động, của môi trường sản xuất; bản chất vấn đề phát sinh...
1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TỒN CẦU HĨA
1.3.1. Các yếu tố thúc đẩy tồn cầu hóa
Khơng phải ngẫu nhiên tồn cầu hóa trở thành xu hướng phát triển mạnh của kinh tế thế giới trong những thập niên vừa qua. Tồn cầu hóa là một q trình tiến hóa cần có sự thúc đẩy của các yếu tố mơi trường thích hợp. Các yếu tố đó là: chính trị, xã hội, cơng nghệ và cạnh tranh (Hình 1.3).
Hình 1.3. Các yếu tố thúc đẩy tồn cầu hóa
1.3.1.1. Các yếu tố chính trị
Yếu tố chính trị cơ bản góp phần thúc đẩy tồn cầu hóa là sự phát triển của tự do hóa thương mại giữa các quốc gia. Hai yếu tố cốt yếu khơi nguồn cho tự do hóa thương mại chính là Hiệp định chung về thuế quan và thương mại (GATT - đến năm 1995 được thay thế bằng WTO - tổ chức thương mại thế giới) và Cộng đồng kinh tế châu Âu (EEC) mà các tổ chức này đã mở rộng không ngừng cho các quốc gia mới nổi để đầu tư nước ngoài.
GATT được ra đời từ năm 1946 bởi 23 quốc gia thông qua một loạt các cuộc đàm phán, được gọi là “vịng đàm phán” với mục đích là giảm hàng rào thuế quan để tạo ra sự tự do hóa thương mại. GATT trở thành WTO vào năm 1995. Vòng đàm phán Kenedy vào giữa những năm 1960 và vòng đàm phán Tokyo vào đầu những năm 1970 đã tạo ra một môi trường thương mại quốc tế thuận lợi như đã được chỉ ra ở hình 1.4.
Châu Âu hiện có hai khối thương mại - Liên minh châu Âu (EU) và Hiệp hội mậu dịch tự do châu Âu (EFTA). Trong đó, EU có quy mơ (EU có 27 thành viên và EFTA có 4 thành viên) và tầm ảnh hưởng về kinh tế và chính trị lớn hơn nhiều so với EFTA. Hiện EU đang được coi là một trong những siêu cường kinh tế và chính trị cùng với Mỹ.
PGS. TS NGUYỄN HỒNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH
Hình 1.4. Tăng trưởng thương mại quốc tế & GDP toàn cầu giai đoạn 1990 - 2015
Nguồn: WTO (2015)
Tăng trưởng thương mại hàng hóa quốc tế (trái) Tăng trưởng GDP tăng trưởng thương mại (phải)
Tăng trưởng GDP tồn cầu tính theo tỷ giá hối đối tại các thị trường (trái)
Theo World Bank (2015) tiền thân của EU là Cộng đồng than thép châu Âu, được thành lập vào năm 1951 bởi Bỉ, Pháp, Italy, Đức, Luxembourg và Hà Lan. Sau đó, vào ngày 25 tháng 3 năm 1957, với việc ký kết Hiệp định Rome cũng bởi 5 quốc gia trên, Cộng đồng châu Âu (EC) được thành lập với mục đích tạo ra một thị trường chung và tích hợp kinh tế - chính trị giữa sáu nước thành viên. Kết quả là, dân cư và các dịng chảy tài chính có thể lưu thơng tự do giữa các quốc gia này. Trong suốt những năm 1970, EC đã mở rộng thêm với sự gia nhập của các nước Anh1, Ai-len (Ireland) và Đan Mạch, tiếp theo đó là Tây Ban Nha, Thổ Nhĩ Kỳ và Hy Lạp vào những năm 1980; Thụy Điển, Áo và Phần Lan vào năm 1995 (lúc