Hình 4.3 cho biết giá trị của sản phẩm đối với một người tiêu dùng trung bình là V; giá trung bình mà doanh nghiệp có thể tính phí người tiêu dùng cho sản phẩm đó tạo ra áp lực cạnh tranh và khả năng phân đoạn khách hàng là P; chi phí trung bình tạo nên sản phẩm đó là C. Lợi nhuận trên mỗi đơn vị bán ra của doanh nghiệp bằng (P-C), trong đó khi thặng dư tiêu dùng trên mỗi đơn vị bằng (V-P). Cứ bất cứ khi nào P lớn hơn C thì doanh nghiệp khi đó có lợi nhuận;
PGS. TS NGUYỄN HỒNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH
Hình 4.3. Sự hình thành giá trị cho khách hàng
Doanh nghiệp lựa chọn kẽ hở thị trường toàn cầu
Doanh nghiệp lựa chọn bao phủ thị trường
Tiêu chuẩn Thích ứng Tiêu chuẩn Thích ứng
Khác biệt hóa Dẫn đạo về chi phí Khác biệt hóa Dẫn đạo về chi phí Khác biệt hóa Dẫn đạo về chi phí Khác biệt hóa Dẫn đạo về chi phí Khác biệt hóa kẽ hở thị trường tiêu chuẩn hóa Kẽ hở thị trường tiêu chuẩn hóa chi phí thấp Thích ứng với kẽ hở thị trường theo giá trị đề xuất: khác biệt hóa Thích ứng với kẽ hở thị trường theo giá trị đề xuất: chi phí thấp Khác biệt hóa dựa trên tiêu chuẩn hóa bao phủ tồn thị trường Dẫn đạo chi phí tiêu chuẩn hóa bao phủ thị trường Khác biệt hóa thích ứng bao phủ thị trường Dẫn đạo chi phí thích ứng bao phủ thị trường Swatch,
Intel Acer McDonald Carrefour Sony Matsushita
Unilever
và P&G Electrolux
lợi nhuận sẽ càng lớn hơn khi C thấp hơn càng nhiều so với P. Sự khác biệt giữa V với P nằm ở phần quyết định bởi áp lực cạnh tranh trên thị trường; áp lực cạnh tranh càng thấp, thì giá cả càng cao so với V. Nhìn chung, lợi nhuận trên mỗi đơn vị bán ra của doanh nghiệp càng cao, thì khả năng sinh lời càng lớn.
Giá trị mà doanh nghiệp tạo lập được đo bằng sự khác biệt giữa V và C (V-C); một công ty tạo ra giá trị bằng cách chuyển đổi đầu vào với chi phí C thành sản phẩm mà người tiêu dùng đặt vào một giá trị V. Một cơng ty có thể tạo ra nhiều giá trị hơn (V-C) bằng cách giảm chi phí sản xuất C thơng qua việc áp dụng tính kinh tế theo quy mơ, tiếp cận nguồn nguyên liệu giá rẻ, có được nhân cơng giá rẻ, tạo được cơng nghệ và quy trình sản xuất có hiệu suất cao, hoặc quản trị sản xuất và quản trị thời gian hiệu quả. Bên cạnh đó, (V- C) có thể được tăng lên nếu công ty làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn thông qua việc sử dụng công nghệ vượt trội, chất lượng vượt trội, thiết kế cao cấp, kiểu dáng, chức năng, tính năng, độ tin cậy, tiện ích trong mua sắm, xây dựng hình ảnh thương hiệu, dịch vụ hậu mãi... để người tiêu dùng đặt giá trị lớn hơn vào đó (V tăng) và do đó, họ sẵn sàng trả một mức giá cao hơn (P tăng). Điều này cũng cho thấy doanh nghiệp có lợi nhuận cao hơn khi tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng của mình và lại có thêm lợi thế về chi phí thấp hơn.
M.Porter cũng chỉ ra rằng những doanh nghiệp mà có khả năng kiểm sốt cấu trúc chi phí tối ưu là những doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp. Ngược lại những doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào việc tăng sức hấp dẫn của sản phẩm có lợi thế cạnh tranh khác biệt hóa. Toyota được coi là hãng xe có lợi thế cạnh tranh chi phí thấp với khả năng giảm thiểu chi phí sản xuất nhờ vào việc ứng dụng mơ hình sản xuất tinh gọn (lean production) thơng qua hệ thống sản xuất mang lại chi phí thấp hơn, thời gian nhanh hơn, giảm thiểu sản phẩm lỗi tốt hơn - mơ hình TPS - Toyota Production System. Trong khi đó, các đối thủ khác trong ngành ơ tơ như BMW thì có lợi thế khác biệt hóa, là dịng xe có kiểu dáng thiết kế đẹp mắt, dễ điều khiển và có nhiều chức năng thơng minh (K. Liker, 2006).
4.3.3.2. Lợi thế cạnh tranh bền vững
Để đảm bảo tính giá trị thì lợi thế cạnh tranh phải là lợi thế trong dài hạn. Từ một quan điểm kinh tế cho thấy, một lợi thế cạnh tranh tương tự như một
sự độc quyền mà doanh nghiệp tạo dựng được và có thể sử dụng nó để tìm kiếm và gia tăng lợi nhuận. Điều này sẽ chỉ xảy ra khi thế độc quyền đó của doanh nghiệp không bị phá hủy trong một sớm một chiều bởi những doanh nghiệp bắt chước. Để đảm bảo doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, đòi hỏi: (1)- sự trung thành của khách hàng; (2)- sự phản hồi tích cực; (3)- có được những năng lực tiên phong.
(1)- Sự trung thành của khách hàngtạo nên lợi thế bền vững khi khách hàng lựa chọn doanh nghiệp để quay lại và tiếp tục mua hàng bởi lẽ sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp có tính duy nhất và có giá trị hơn các đối thủ cạnh tranh. Điều này có được đơi khi cũng do doanh nghiệp xây dựng và phát triển được thương hiệu gắn liền với tính độc nhất vơ nhị của sản phẩm dịch vụ trong tâm trí khách hàng. Hoặc đơi khi xuất phát từ chi phí chuyển đổi nhà cung ứng quá cao, trường hợp này có thể coi như khách hàng bị khóa lại với doanh nghiệp. Coca Cola hay Louis Vuitton cũng có những đặc điểm nổi bật góp phần tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững đến từ việc xây dựng và phát triển được một thương hiệu mạnh. Ví dụ về vấn đề chi phí chuyển đổi nhà cung ứng cao là Microsoft, hệ thống vận hành của hãng gần như thống trị toàn cầu đến mức khách hàng nếu muốn chuyển sang các đối thủ khác như Linux hay Apple đều sẽ vấp phải những chi phí rất lớn cho việc thích ứng và ứng dụng các phần mềm mới.
(2)- Sự phản hồi tích cực của khách hàng là những lợi thế giúp doanh nghiệp có thể theo đuổi được tư duy logic “thành công mang lại thành cơng” và giúp nhanh chóng gia tăng lợi nhuận. Có hai kiểu phản hồi tích cực là: “phản hồi từ bên ngồi” và “hiệu ứng kinh nghiệm”.
- Phản hồi từ bên ngồi có được khi những phản hồi của khách hàng về một sản phẩm dịch vụ nhất định được các doanh nghiệp thừa nhận và coi đó là một thành tố cần phải đạt được trong các quyết định về đề xuất giá trị. Tiếp đó, các sản phẩm dịch vụ thay thế sẽ làm tăng giá trị cho các khách hàng so với việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ cũ. Chu trình về sự thay đổi tốt mang đến những phản hồi tốt này cứ xảy ra từ giai đoạn này đến giai đoạn khác đã góp phần tạo ra một vịng lặp tích cực giúp tăng cường vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp. Microsoft DOS và Windows hay còn gọi là Microsoft Office cũng đi theo con đường tương tự như vậy: càng nhiều phần mềm Windows có mặt trên thị trường hay càng nhiều người sử dụng Microsoft Office sẽ gây hấp
dẫn với càng nhiều khách hàng khác quyết định mua các loại máy tính cá nhân có sử dụng Windows và từ đó trở thành người sử dụng phần mềm Microsoft Office; cứ như vậy dẫn đến thị trường phần mềm sử dụng nền tảng Windows ngày càng lớn mạnh, và lại kéo theo việc thu hút nhiều khách hàng hơn...
Tóm lại, việc tạo ra và sử dụng các tiêu chuẩn phản hồi từ bên ngồi phù hợp với những doanh nghiệp trong các ngành cơng nghiệp mới nổi; trên cơ sở sử dụng các phương tiện truyền thơng khơng dây, Internet, các doanh nghiệp có thể tạo ra nhóm khách hàng quen thuộc và tìm cách khóa chặt khách hàng ở lại với doanh nghiệp đó bằng việc tạo ra các chi phí chuyển đổi rất cao.
- Các hiệu ứng kinh nghiệm tồn tại khi một doanh nghiệp có được chi phí giảm nhờ tăng khối lượng tích lũy hoặc tăng lợi ích khách hàng. Các doanh nghiệp này là những doanh nghiệp đứng đầu về tổng khối lượng sản phẩm được tích lũy trong ngành. Doanh nghiệp có thể sử dụng nền tảng chi phí thấp của mình hoặc sử dụng lợi thế giá trị khách hàng để loại trừ các đối thủ cạnh tranh yếu hơn, thơng qua đó lại giúp doanh nghiệp tích lũy được một khối lượng lớn hơn nữa, từ đó lại góp phần loại bỏ nhiều đối thủ cạnh tranh hơn. Nhóm tư vấn Boston - BCG (1970) đã đưa ra lý thuyết “Đường cong kinh nghiệm” dựa trên nền tảng của lý thuyết “Đường cong học tập” của các kỹ sư trong ngành hàng khơng (1930). Theo đó, chi phí sản xuất các sản phẩm dịch vụ được tiêu chuẩn hóa sẽ giảm một tỷ lệ nhất định mỗi khi tổng sản lượng tích lũy trong q trình sản xuất được tăng lên gấp đôi. Lý thuyết này cho thấy: đối với những sản phẩm tiêu chuẩn hóa, các chiến lược cạnh tranh nên được dựa trên việc chạy đua về tổng khối lượng tích lũy được trong sản xuất, góp phần gia tăng quy mô của doanh nghiệp nhằm đạt tới vị thế cạnh tranh bền vững. Mặc dù lý thuyết đường cong kinh nghiệm bị đánh giá là lý thuyết được xây dựng trên cơ sở điều kiện đơn giản hóa quá mức (lý thuyết này ứng dụng chủ yếu cho các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trong các thị trường nhạy cảm về giá) nhưng thực tế, lý thuyết này vẫn cho thấy một lợi thế cạnh tranh quan trọng trong nhiều ngành công nghiệp và dịch vụ khác nhau như các sản phẩm dược phẩm, các thiết bị linh kiện điện tử và thiết bị linh kiện ô tô. Hiệu ứng kinh nghiệm sẽ càng trở nên mạnh mẽ hơn khi việc tăng khối lượng tích lũy góp phần tạo ra giá trị cho khách hàng. Trong ngành dịch vụ, càng nhiều khách hàng trải nghiệm và sử dụng dịch vụ thì khách hàng sẽ càng cảm nhận được
nhiều tiện ích và điều tuyệt vời mà dịch vụ đó mang lại, và khách hàng sẽ lại chia sẻ cho nhiều khách hàng khác để cùng trải nghiệm những dịch vụ đó.
(3)- Có được những năng lực tiên phonglà một dạng thức của lợi thế cạnh tranh dựa trên việc doanh nghiệp có được những nguồn lực hoặc những tài sản quan trọng mà đối thủ cạnh tranh rất khó để có thể có được, hoặc dựa trên việc phát triển các năng lực khó bắt chước. Các nguồn lực hay giá trị tài sản đặc biệt mà doanh nghiệp có được có thể thơng qua việc được đặc quyền sử dụng nguồn tài nguyên thiên nhiên nhất định như vị trí địa lý hay quyền đặc lợi trong khai thác quặng, mỏ... Đôi khi năng lực này còn giúp tạo nên những quyền lợi nhất định trong kinh doanh như là có được giấy phép kinh doanh trong ngành viễn thơng, hay có được các quyền lợi dưới mặt đất trong ngành hàng không. Việc được cấp bằng sáng chế cũng được coi là một dạng thức của việc tạo được các năng lực tiên phong vì nó giúp doanh nghiệp được bảo vệ về bằng phát minh, sáng chế cho một sản phẩm hoặc một quy trình kinh doanh nhất định, trong suốt khoảng thời gian đó doanh nghiệp sẽ có được quyền ưu tiên để sử dụng sáng chế này. Việc tạo ra các năng lực khó bắt chước cũng là yếu tố then chốt để tạo ra các năng lực tiên phong cho doanh nghiệp, theo đó các đối thủ cạnh tranh nếu muốn có được năng lực này sẽ phải mất thời gian rất dài để sử dụng, thử nghiệm và nghiên cứu nó. Toyota là một ví dụ điển hình. Hãng đã tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững thơng qua việc ứng dụng mơ hình Just-In-Time (JIT). Để ứng dụng thành cơng mơ hình này, Toyota đã phải mất rất nhiều thời gian, cũng đã từng đưa vào chạy thử và thất bại... Khi các nhà sản xuất ô tô ở Tây Âu nhận thấy lợi thế đặc biệt mà mơ hình này mang lại vào những năm 1980, họ đã quyết định đầu tư và phát triển Just-In-Time tại chính doanh nghiệp của mình và ngay sau đó các doanh nghiệp nhận thấy việc bắt chước mơ hình JIT hiệu quả, linh hoạt như Toyota là điều khơng dễ bởi tính phức tạp của rất nhiều các mối quan hệ xã hội tham gia vào mơ hình. Chính vì vậy, các doanh nghiệp ơ tơ của Tây Âu đã phải đi lại theo đúng con đường mà Toyota đã đi, cũng phải thử nghiệm, mắc sai lầm, thay đổi và thích ứng để có thể tạo được một JIT hồn hảo cho mình (K.Liker, 2006).
4.3.3.3. Xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững
Một trong những thành tố quan trọng của bất kỳ một chiến lược nào là phải đảm bảo khả năng sáng tạo và khai thác được các lợi thế cạnh tranh bền
vững. Đối với các doanh nghiệp tồn cầu thì vấn đề trọng tâm là doanh nghiệp phải đảm bảo khả năng khai thác được các lợi thế cạnh tranh có sẵn của mình tại nhiều quốc gia khác nhau, thơng qua đó đảm bảo khả năng cạnh tranh thành công với các doanh nghiệp địa phương và với các đối thủ tồn cầu khác. Có hai cách thức để làm việc này: (1)- Trở thành người đầu tiên xâm nhập vào một thị trường cụ thể: lợi thế của người đi đầu. (2)- Khai thác và sử dụng các năng lực đã được tạo lập từ các thị trường quốc gia khác để cạnh tranh và lấn át các đối thủ cạnh tranh hiện tại: lợi thế đòn bẩy.
Dù là sử dụng cách thức nào để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững thì các doanh nghiệp cũng đều cần đưa ra các quyết định về việc sử dụng cách thức nào tạo nên sự bền vững trong dài hạn. Bốn loại dạng thức tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững như đã nói ở phần trên bao gồm: lịng trung thành của khách hàng, các nhân tố phản hồi từ bên ngoài, khối lượng sản phẩm tích lũy và năng lực tiên phong.