Prahalad và Doz’s (1987) cho rằng: Các doanh nghiệp cạnh tranh trên mơi trường tồn cầu thường chịu tác động bởi hai yếu tố. Hai yếu tố này tác động tới khả năng doanh nghiệp khai thác được năng lực cốt lõi hay lợi ích từ địa điểm hoặc đường cong kinh nghiệm của doanh nghiệp hay khơng. Hai yếu tố đó là: mức độ doanh nghiệp chịu áp lực về tích hợp tồn cầu, nâng cao hiệu năng, giảm chi phí và áp lực về việc địa phương hóa sản phẩm/dịch vụ. Hai áp lực này tạo ra những đòi hỏi trái chiều đối với doanh nghiệp. Để đối phó với áp lực về việc giảm chi phí, doanh nghiệp phải tối thiểu hóa chi phí trên một đơn vị sản phẩm. Nhưng để đối phó với áp lực về việc phải điều chỉnh, nội địa hóa sản phẩm để phù hợp với thị trường cụ thể, doanh nghiệp phải thay đổi cầu. Theo đó, dự án xe tải nhỏ khơng mui toàn cầu của Toyota nhận động cơ và bộ truyền lực bằng tay từ các nhà máy châu Á, chuyển đến bốn dây chuyền lắp ráp ở châu Á cũng như Mỹ Latin và châu Phi, và sau đó xe được chuyển đến hầu hết các thị trường trên thế giới (Chỉ thị trường Mỹ là ngoại lệ vì xe tải ở đây có kích cỡ lớn hơn). Toyota mong muốn kết nối các bộ phận khu vực trong chuỗi giá trị toàn cầu của hãng.
- Giai đoạn 6: Tạo ra một hệ thống toàn cầu, sẽ bao gồm nhiều nỗ lực rộng lớn nhằm có một hệ thống sản xuất và cung cấp tồn cầu tối ưu.
Khu vực hóa là một trong những biểu thị rõ ràng nhất của bán tồn cầu hóa, và qua các giai đoạn phát triển cho thấy Toyota đã áp dụng chiến lược cần thiết cho cạnh tranh xuyên quốc gia. Hay nói cách khác, Toyota đã và đang áp dụng Chiến lược Tổng hợp (aggregation) theo khu vực địa lý và
chiến lược Khai thác khác biệtthông qua nỗ lực tồn cầu hóa chuỗi giá trị của hãng. Chiến lược này giúp Toyota vượt qua General Motors để trở thành công ty sản xuất xe hơi lớn nhất thế giới năm 2007. Năm 1995, Toyota gia nhập thị trường Việt Nam với sự hiện diện của Công ty ô tô Toyota Việt Nam, là một trong những biểu hiện chiến lược khu vực của tập đoàn.
sản phẩm, thay đổi chiến lược để phù hợp với nhu cầu đa dạng ở các nước khác nhau khi thị hiếu người tiêu dùng, phong tục, thông lệ trong kinh doanh, kênh phân phối, điều kiện cạnh tranh và chính sách... của các chính phủ khác nhau là khác nhau. Điều chỉnh hệ thống theo sự khác biệt giữa các nước với nhau sẽ làm cho hệ thống cồng kềnh, khó có thể tiêu chuẩn hóa sản phẩm và theo đó sẽ làm cho chi phí bị đẩy cao. Chính vì vậy, theo thời gian, các nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa hai yếu tố rất rõ ràng là: áp lực tích hợp tồn cầu càng cao thì nhu cầu phải nâng cao hiệu suất, giảm chi phí càng cao và ngược lại áp lực phải đáp ứng theo thị trường địa phương càng cao thì nhu cầu điều chỉnh, địa phương hóa theo thị trường càng cao. Nghiên cứu hai nhu cầu này yêu cầu các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phải giải quyết, đưa ra quyết định doanh nghiệp sẽ làm thế nào để xác định và điều phối chuỗi giá trị doanh nghiệp và quyết định lựa chọn những chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp khi tiến hành kinh doanh trong mơi trường tồn cầu.
Khung tích hợp tồn cầu - thích ứng địa phương (Khung IR-Integration
- Responsiveness Grid) được Prahalad và Doz’s đưa ra năm 1987 với nội dung chính là thể hiện mối liên hệ giữa hai áp lực trong mơi trường kinh doanh tồn cầu là tích hợp tồn cầu và thích ứng địa phương (Hình 3.1)
PGS. TS NGUYỄN HỒNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH
Hình 3.1. Khung tích hợp tồn cầu - thích ứng địa phương
Hai áp lực được đặt ở hai trục với hai hướng khác nhau cũng như mức độ tác động khác nhau tương ứng với những sức ép, u cầu mà cơng ty kinh doanh tồn cầu phải đối mặt, phải giải quyết để đạt được lợi thế cạnh tranh.
(1) Tích hợp tồn cầu là khả năng phối kết hợp các hoạt động toàn cầu trong chuỗi giá trị của công ty tại các quốc gia khác nhau để đạt được hiệu suất và năng lực cộng sinh toàn cầu nhằm tận dụng tối đa sự tương đồng giữa các quốc gia.
Theo đuổi mục tiêu này có nghĩa là cơng ty tìm kiếm việc cắt giảm chi phí nhờ lợi thế kinh tế theo quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm (số lượng thành phẩm trong một đơn vị thời gian tăng, làm giảm chi phí bình qn thành phẩm tức là phân bổ chi phí cố định cho khối lượng đầu ra lớn), lợi thế kinh tế của vị trí (phát tán các hoạt động sáng tạo giá trị đến vị trí tối ưu nhất) và thúc đẩy học tập giữa các đơn vị kinh doanh của nó trên tồn thế giới. Chẳng hạn, một công ty kinh doanh quốc tế ngành hàng máy tính xách tay A có trụ sở đặt tại Mỹ, nhưng ngồi trung tâm nghiên cứu cũng như các quyết định chiến lược, quảng cáo... có thể xuất phát từ Mỹ thì các nhà máy sản xuất linh kiện, lắp ráp đều nằm rải rác ở các quốc gia, lãnh thổ khác như Trung Quốc, Đài Loan, Singapore và nhiều linh kiện được mua từ nhà cung cấp chun nghiệp nào đó. Trụ sở chính có nhiệm vụ kết hợp hoạt động giữa các nhà máy để tạo ra một sản phẩm hồn chỉnh. Ví dụ, linh kiện B được sản xuất ở Singapore được chuyển đến nhà máy lắp ráp tại Trung Quốc... Việc làm này của công ty A sẽ giúp công ty chun mơn hóa hoạt động sản xuất với hiệu quả cao nhất. Thay vì phải sản xuất tồn bộ một máy tính với chi phí đắt đỏ tại Mỹ thì cơng ty đã chuyển hoạt động sản xuất đến những nước phù hợp hơn, tiết kiệm hơn như Trung Quốc có nguồn lao động dồi dào giá rẻ hay Singapore có đội ngũ lao động tay nghề cao... Do đó, cơng ty khơng chỉ có được lợi thế kinh tế của vị trí, lợi thế kinh tế theo quy mơ và kinh nghiệm, mà cịn có được sự gắn kết các đơn vị kinh doanh trên toàn cầu. Như vậy, trụ sở chính sẽ triển khai các hoạt động trong chuỗi giá trị dựa trên sự tương đồng về nhu cầu, thương hiệu tồn cầu, cơng nghệ đồng bộ và truyền thông thống nhất. Thực tế cho thấy, những công ty trong lĩnh vực sản xuất chíp máy tính, máy bay, thẻ tín dụng, dược phẩm... thường lựa chọn định hướng chiến lược này và các cơng ty phải có những điều kiện hoặc theo đuổi các áp lực sau:
Lợi thế theo quy mô:Công ty cần tập trung sản xuất tại một số vị trí thuận lợi cho việc sản xuất hàng loạt để đạt được tính kinh tế theo quy mơ. Cụ thể như trường hợp của tập đoàn BMW. BMW tập trung sản xuất động cơ tại một số nhà máy ở Đức, Áo, Anh để cung cấp cho các nhà máy lắp ráp ở các nước khác như Trung Quốc, Hoa Kỳ, Ai Cập... Khi quy mơ sản xuất càng lớn thì chi phí trên đơn vị sản phẩm càng rẻ.
Thỏa mãn khách hàng có sự tương đồng về nhu cầu và xu hướng tiêu dùng trên tồn cầu: Sản phẩm đó phải được chấp nhận rộng rãi ở các thị
trường khác nhau mà khơng cần có sự khác biệt đáng kể nào đối với sản phẩm về kiểu dáng, chất lượng, chi phí... Ví dụ: chip điện tử máy tính/điện thoại, máy bay dân dụng...
Cung ứng các dịch vụ chuẩn mực cho khách hàng tồn cầu: Việc này sẽ
giúp cơng ty tiết kiệm trong việc phải thiết kế, tổ chức và thực thi các dịch vụ ở các nước khác nhau. Hơn nữa sẽ tạo thuận lợi cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm của cơng ty khi có u cầu về dịch vụ như bảo hành, sửa chữa... Mặt khác đem lại sự yên tâm cho khách hàng khi mua và sử dụng sản phẩm. Ví dụ: Khách hàng mua máy tính xách tay ASUS chính hãng có thể được phục vụ bảo hành tại bất kỳ trung tâm bảo hành nào của ASUS trên thế giới với chất lượng, dịch vụ như nhau.
Tận dụng các nguồn lực bên ngoài: Để nâng cao khả năng cạnh tranh,
đặc biệt là áp lực cắt giảm chi phí, nhiều cơng ty đã di chuyển bộ phận sản xuất sang những quốc gia có nguồn lao động dồi dào, tay nghề tốt, chi phí rẻ hay tiếp cận và tập trung mua nguyên liệu đầu vào với số lượng lớn. Hoặc có thể tận dụng lợi thế của đối tác khi có thể đảm bảo đầu vào linh kiện với chi phí tối ưu hơn. Do đó, chuyển giao nguồn lực tồn cầu hay q trình quốc tế hóa chuỗi giá trị của doanh nghiệp phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp kiểm sốt chi phí tối ưu hơn. Ví dụ: Intel tập trung mua nguyên liệu gốm đặc biệt để sản xuất bán dẫn, chip... từ nhà cung cấp Kyocera của Nhật Bản, Nike thuê ngoài sản xuất giầy thể thao bởi các công ty Trung Quốc, Việt Nam...
Áp lực cạnh tranh tồn cầu:Cơng ty nội địa sẽ bị sức ép cạnh tranh lớn từ công ty hoạt động trên nhiều thị trường. Vì vậy, tích hợp tồn cầu sẽ gia tăng sức mạnh cho công ty khi mà việc cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn, giúp
công ty phản ứng tốt hơn với áp lực cạnh tranh khơng chỉ trong nước mà cịn trên thị trường quốc tế. Ví dụ các cơng ty sản xuất xe hơi của Mỹ tìm cách tích hợp tồn cầu khi sự xuất hiện của các đối thủ đến từ Nhật Bản và Hàn Quốc đã tạo nên bối cảnh cạnh tranh toàn cầu mới.
Phối hợp hoạt động truyền thơng tồn cầu:Đòi hỏi sự thống nhất và phù hợp để có thể đạt được hiệu ứng tốt tại các quốc gia khác nhau bên cạnh tác động cắt giảm chi phí cũng như hiệu quả truyền đạt thơng điệp đồng nhất trên quy mô tồn cầu. Sự phát triển của cơng nghệ thơng tin đã giúp cho các chương trình truyền thơng lan tỏa tồn cầu nhanh là một trong những nguyên nhân đóng góp vào sự thành cơng của Apple với dịng sản phẩm điện thoại thông minh iPhone.
(2) Đáp ứng nhu cầu địa phươnglà khả năng của cơng ty có thể thỏa mãn được nhu cầu, thị hiếu đặc trưng của khách hàng ở các thị trường địa phương khác nhau. Công ty theo đuổi mục tiêu này khi cơng ty tìm kiếm sự linh hoạt cho hoạt động kinh doanh ở các địa phương khác nhau. Giả sử một công ty kinh doanh các sản phẩm chế biến từ thịt động vật muốn mở rộng thị trường nước ngồi thì cần chú ý đến một yếu tố rất quan trọng đó là tơn giáo. Chẳng hạn, khi doanh nghiệp muốn xâm nhập vào một thị trường mà có đa phần dân số theo đạo Hồi như Pakistan, Bangladesh... mà cung cấp sản phẩm có chứa thịt lợn (heo) thì chắc chắn sẽ thất bại vì đạo Hồi cấm ăn thịt lợn (heo). Tương tự với những thị trường mà người tiêu dùng theo đạo Hindu kiêng ăn thịt bị điển hình như Ấn Độ với hơn 80% dân số theo đạo Hindu (cịn gọi là Ấn Độ giáo). Do đó, nếu cơng ty muốn vừa mở rộng thị trường ở Bangladesh và Ấn Độ thì sản phẩm của cơng ty phải có sự thay đổi nhất định về thành phần. Ngồi ra, cơng ty có thể phải bổ sung những đặc tính mới phù hợp với mỗi thị trường, các yếu tố như cấu trúc hạ tầng, kênh phân phối, điều kiện cạnh tranh cũng như yếu cầu của chính phủ sở tại.
Bên cạnh áp lực, có cả những điều kiện cho phép cơng ty đáp ứng nhu cầu địa phương tại các quốc gia khác nhau như:
Nguồn lực tự nhiên có sẵn của địa phương: Cơng ty có thể tiếp cận, tận dụng những nguồn lực sẵn có ở địa phương (nguồn nhân lực, nguồn nguyên vật liệu...) để tiết kiệm chi phí cũng như thỏa mãn nhu cầu khách
hàng địa phương. Ví dụ, năm 2006, Universal Robina Corporation (URC) - một hãng kinh doanh nước giải khát đóng chai và thực phẩm ăn nhanh của Philippines đã xâm nhập thị trường Việt Nam với sản phẩm chủ lực là trà xanh C2. Thời điểm đó, cơng ty nhận thấy đồ uống có ga đã có Coca Cola và Pepsi thống lĩnh. Nhiều công ty khác đã tung nhiều sản phẩm có hương vị thành cơng ở nước khác nhưng lại khơng thành cơng ở Việt Nam vì người tiêu dùng cho rằng “khó uống”. Cơng ty đã quyết định nghiên cứu thị hiếu người Việt Nam và thấy họ có thói quen dùng trà, đặc biệt khi người tiêu dùng càng hiểu được vai trị của trà với sức khỏe. Vì vậy sản phẩm nước giải khát với nguyên liệu chính là “trà xanh” đã được người tiêu dùng tiếp nhận nhiệt tình. Một điều quan trọng là URC đã biết tận dụng nguồn nguyên liệu dồi dào sẵn có ở Việt Nam là “trà”. Cây trà (cây chè) được trồng nhiều ở Việt Nam với chất lượng tốt, xuất khẩu đi nhiều thị trường quốc tế, trở thành nguồn ngun liệu sẵn có mà khơng phải nhập khẩu từ nước khác và khiến người tiêu dùng cảm thấy thân thuộc, yên tâm về nguồn gốc nguyên liệu.
Đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng địa phương: Với một số ngành như thực phẩm, may mặc thì mỗi quốc gia, mỗi vùng có địi hỏi khác nhau đối với sản phẩm. Điều đó bị chi phối bởi nhiều yếu tố như lịch sử, văn hóa, truyền thống, thói quen, luật pháp... Điển hình như với các doanh nghiệp kinh doanh đồ nội thất khi xâm nhập thị trường EU thì cần chú ý kích cỡ đồ nội thất ở EU khá đa dạng và khác nhau giữa các nước nhưng nhìn chung lại nhỏ hơn so với sản phẩm cùng loại ở Mỹ nơi mà nhà ở và văn phịng cá nhân thường có xu hướng lớn hơn so với ở EU. Đồ dùng trong nhà ở Bắc Âu thường dài hơn ở Nam Âu do người Bắc Âu thường to lớn hơn nên các sản phẩm ở đó cũng yêu cầu lớn hơn.
Sự khác biệt trong hệ thống phân phối:Hệ thống phân phối giữa các quốc gia cũng có sự khác biệt khiến cơng ty phải xem xét đáp ứng. Vì nếu khơng chú ý, khơng lựa chọn và thiết kế kênh phân phối phù hợp thì khả năng người tiêu dùng tiếp cận, biết đến, tin tưởng và quyết định mua hàng trở nên khó hơn. Chẳng hạn ở thị trường đồ nội thất châu Âu, người tiêu dùng thường mua từ các nhà bán lẻ chuyên nghiệp bởi sự đa dạng về loại hình cửa hàng, chủng loại hàng hóa nên các cửa hàng bán lẻ nội thất chuyên nghiệp chiếm
80% toàn bộ nội thất bán lẻ của EU. Trong đó, ở Ý, Tây Ban Nha và những nước EU mới bị chiếm lĩnh bởi những cửa hàng nhỏ, còn ở Pháp và Anh thì đại lý nhượng quyền và hệ thống cửa hàng có ưu thế. Ví dụ khác tại Việt Nam, chợ và các đại lý nhỏ gần khu dân cư vẫn đóng vai trị quan trọng trong hệ thống phân phối hàng tiêu dùng nhanh bên cạnh mơ hình đại siêu thị mới gia nhập và chỉ có ở các thành phố lớn.
Khác biệt văn hóa: Mỗi quốc gia có những nét văn hóa đặc trưng riêng và có tác động trực diện đến hành vi tiêu dùng của khách hàng với nhiều ngành hàng. Sự khác biệt văn hóa điển hình như ngơn ngữ, thị hiếu, thói quen, tín ngưỡng... Một minh chứng cho thấy sự khác biệt ngôn ngữ tạo ra rào cản cho doanh nghiệp là trường hợp xe hơi Nova của Chevrolet bán rất tốt tại những thị trường khác, nhưng khi được xuất khẩu sang các nước châu Mỹ Latin thì doanh thu lại vô cùng tệ hại bởi khách hàng không mua sản phẩm này của công ty. Nguyên nhân là bởi từ “Nova” trong tiếng Tây Ban Nha có nghĩa là “Khơng đi được”.
Phản ứng với cạnh tranh nội địa: Để cạnh tranh với các đối thủ thị