Bên cạnh nguyên tắc xây dựng chiến lược, Pankaj Ghemawat đã nghiên cứu và đưa ra các đòn bẩy với mỗi chiến lược tồn cầu. Tức là, doanh nghiệp có thể cân nhắc thực hiện các đòn bẩy tương ứng như bảng 3.4 để theo đuổi chiến lược tương ứng.
Bảng 3.4. Đòn bẩy chiến lược tồn cầuHình 3.5. Các cấp độ chiến lược tồn cầu Hình 3.5. Các cấp độ chiến lược tồn cầu
Nguồn: Pankaj Ghemawat (2009)
Chiến lược thích nghi: Điều chỉnh cho phù hợp với những khác biệt
Chiến lược tổng hợp: Vượt qua
sự khác biệt
Chiến lược khai thác: Khai thác
sự khác biệt
- Đa dạng hóa: Sản phẩm, chính sách, tái định vị
- Tập trung: Sản phẩm, địa lý, chiều dọc, phân khúc
- Mở rộng ra ngoài: Liên kết chiến lược, nhượng quyền thương mại, khách hàng hóa, phát triển mạng lưới - Thiết kế để giảm chi phí đa dạng hóa sản phẩm: Linh hoạt hóa linh kiện, module hóa sản phẩm, sản phẩm cốt lõi - Đổi mới để tăng hiệu quả đa dạng hóa: Trao đổi tri thức, địa phương hóa
- Nhóm nước theo khu vực - Nhóm theo CAGE - Nhóm phi quốc gia: + Nhóm sản phẩm + Nhóm khách hàng tồn cầu + Các ngành hàng => Lợi thế quy mơ - Văn hóa - Hành chính (thuế, quy định hành chính, an ninh...) - Địa lý (khoảng cách, khí hậu...) - Kinh tế (chi phí, giá, nguồn lực, trình độ kinh tế) => Nâng cao hiệu quả hoạt động => Giảm rủi ro
Nguồn: Pankaj Ghemawat (2009)
Lựa chọn chiến lược AAA
Tình trạng tài chính của doanh nghiệp có thể đưa ra chỉ dẫn có ích cho việc lựa chọn chiến lược tạo ra giá trị toàn cầu (P. Ghemawat). Nếu một doanh nghiệp có thế mạnh về thương hiệu và cần thực hiện nhiều chương trình tiếp thị (ví dụ các cơng ty thực phẩm) thì nên xem xét chiến lược thích nghi với thị trường địa phương. Những doanh nghiệp đầu tư nhiều cho R&D (ví dụ các cơng ty dược phẩm) có thể muốn theo đuổi chiến lược tổng hợp để đạt lợi thế quy mơ khi chi phí R&D được coi là chi phí cố định. Với doanh nghiệp có thâm dụng lao động (ví dụ các cơng ty dệt may), chiến lược khai thác khác biệt thường được cân nhắc vì chi phí lao động khác nhau giữa nhiều quốc gia.
Từ phân tích trên cho thấy ứng dụng của mơ hình tam giác AAA là phát triển thẻ điểm tồn cầu hóa, từ đó có thể định hướng hoạch định chiến lược thông qua đánh giá các chỉ tiêu định tính hoặc định lượng (thường là các chỉ tiêu tài chính). Bằng việc tính được ba tỷ lệ chi tiêu có thể giúp doanh nghiệp đưa ra bức tranh về tình trạng hiện tại và định hướng chiến lược theo đuổi.
Để thiết lập được thẻ điểm thì cần có kết quả tài chính tương ứng cho mỗi chiều kích chiến lược. P. Ghemawat đã tổng hợp và khuyến nghị các tiêu chí cần đánh giá như sau:
PGS. TS NGUYỄN HỒNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH
Hình 3.6. Thẻ điểm tồn cầu hóa
P. Ghemawat có đưa ra chỉ tiêu định lượng để lập thẻ điểm toàn cầu là dựa vào cường độ chi tiêu cho quảng cáo (để gia tăng thích nghi), chi tiêu cho R&D (cần đạt được quy mơ để trang trải chi phí) và mức chi cho lao động để khai thác sự khác biệt lao động (tức nếu chi phí lao động lớn thì cần khai thác lợi thế lao động ở thị trường có giá thấp). Ơng cũng nhấn mạnh rằng, chi phí quảng cáo/doanh số và chi phí R&D/doanh số là hai chỉ số quan trọng phản ánh phạm vi ảnh hưởng của các MNEs. Tuy nhiên, quy mô của quảng cáo vẫn chủ yếu ở cấp độ địa phương và khu vực. Trong khi đó, R&D mang tính quy mơ tồn cầu hơn. Về ngun tắc, mức tối thiểu cho mỗi chiều trong thẻ điểm tương ứng là 1.5% (chi phí quảng cáo/doanh số), 1.5% (chi phí R&D/doanh số) và 20% (chi phí lao động/doanh số). Nếu một công ty hoặc một ngành vượt quá ngưỡng trung bình này thì nên cân nhắc đến chiến lược tương ứng.
Một doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược A nào trong tam giác AAA còn phụ thuộc vào lịch sử tồn cầu hóa của doanh nghiệp đó. Các cơng ty bắt đầu trên con đường tồn cầu hóa mơ hình kinh doanh; có nghĩa là, tìm cách giảm chi phí hoặc truy cập những kiến thức mới. Đầu tiên, doanh nghiệp thường tập trung vào chiến lược tập hợp và chiến lược khai thác sự khác biệt để tạo ra giá trị toàn cầu. Các cơng ty bắt đầu hoạt động tồn cầu của họ bằng cách đưa giá trị ra thị trường nước ngoài thường phải đối mặt với những thách thức thích ứng. Nhìn chung, hầu hết các cơng ty sẽ cần phải xem xét tất cả các chiến lược trong tam giác AAA tại các giai đoạn khác nhau trong q trình tồn cầu hóa của họ theo thứ tự hoặc cùng một lúc.
Thích nghi Tổng hợp Khai thác khác biệt
- Tỷ lệ đầu tư phát triển sản phẩm địa phương
- Mức độ xuất hiện ở truyền thông địa phương
- Phần trăm người địa phương trong ban lãnh đạo
=> Tỷ lệ chi phí quảng cáo/doanh số - Thị phần khách hàng toàn cầu - Hệ thống hội nhập giữa các nước => Tỷ lệ chi phí R&D/doanh số Phần trăm các hoạt động gia cơng ở nước chi phí thấp
=> Tỷ lệ chi phí lao động/doanh số
Nghiên cứu tình huống Toyota trong hộp 3.1 cho thấy tập đoàn áp dụng linh hoạt cả ba chiến lược trong tam giác AAA vào các giai đoạn lịch sử khác nhau. Tuy nhiên, chiến lược được Toyota quan tâm nhất là chiến lược Tổng hợp (chiến lược khu vực hóa). Có nghĩa là Toyota hướng tới việc đáp ứng nhu cầu của từng đất nước và khu vực. Theo đó, chiến dịch sản phẩm cơ bản từ năm 2000 đến nay của Toyota là cung cấp mọi loại xe cho tất cả các nước, tất cả các khu vực. Tính đến năm 2012, Toyota đã hình thành một mạng lưới toàn cầu với 11 trung tâm nghiên cứu phát triển, 75 trung tâm sản xuất tại Nhật Bản và nước ngồi; mạng lưới bán hàng đã có mặt tại hơn 170 nước và vùng miền. Hiện nay, Toyota xây dựng chiến lược riêng dành cho mỗi mảng thị trường lớn trên thế giới: khu vực thị trường mới nổi cạnh tranh bằng chiến lược giá, thị trường nội địa tập trung vào chất lượng sản phẩm, thị trường Bắc Mỹ phát triển theo hướng tự cung tự cấp, thị trường châu Âu sử dụng lợi thế của dòng xe nhiên liệu sạch.
Một minh chứng cho chiến lược tổng hợp khu vực của Toyota chính là dự án IMV (Innovative International Multipurpose Vehicle: Sáng tạo phương tiện đa mục đích quốc tế) - Mơ hình chiến lược toàn cầu được Toyota triển khai từ năm 2004 là mơ hình quan trọng đáp ứng hiệu quả các yêu cầu của thị trường mới nổi. IMV là sự kết hợp giữa xu thế nhu cầu chung và nhu cầu độc đáo của từng địa phương. Mục đích của dự án IMV là đồng thời cung cấp những mẫu xe hấp dẫn với giá phải chăng cho thị trường thế giới. Trong đó, sản phẩm được bán ở 170 quốc gia và được sản xuất bởi 12 chi nhánh ở thị trường mới nổi. Đây là sáng kiến của cơng ty con của Toyota, chính vì thế, dự án IMV tồn tại phụ thuộc vào sự hợp tác của Toyota Nhật Bản và các công ty con tại các thị trường mới nổi. Theo thiết kế dự án IMV, bốn nhà máy ở Thái Lan, Indonesia, Nam Phi và Argentina trở thành chi nhánh toàn cầu chịu trách nhiệm sản xuất và xuất khẩu. Hơn nữa, hệ thống mua sắm toàn cầu Optimum được thành lập với các bộ phận làm mục tiêu mua sắm linh kiện lên đến 100% tại địa phương thay vì mua từ Nhật Bản. Hiện nay, một số đơn vị kinh doanh có tỉ lệ mua sắm địa phương không phải Nhật Bản lên đến 95%. Kể từ khi dự án IMV ra đời, đây là lần đầu tiên trong lịch sử, Toyota sản xuất và bán những chiếc xe không được sản xuất và bán tại Nhật. Mặc dù “Local Best - Đáp ứng địa
phương tốt nhất” là chìa khóa dẫn đến thành công khu vực nhưng ở đây lại xuất hiện đồng thời xu hướng tồn cầu hóa như hình 3.7.
Sản phẩm IMV được lắp ráp ở Thái Lan và Indonesia được sử dụng cả cho tiêu thụ trong nước và được xuất khẩu sang các nước khác nhau, đặc biệt là thị trường mới nổi. Sản phẩm IMV lắp ráp tại Argentina được xuất khẩu sang miền Trung và Nam Mỹ, và những IMV lắp ráp tại Nam Phi được xuất sang châu Phi. Sự tồn cầu hóa, hợp tác xun quốc gia này là một chìa khóa then chốt khác cho sự thành cơng của dự án IMV. Điều đó chứng tỏ rằng: trong khi chú ý đến nhu cầu địa phương trong từng vùng, Toyota đã cố gắng đạt được lợi thế sử dụng hiệu quả nguồn lực toàn cầu để cung cấp các sản phẩm xe chất lượng cao với chi phí rẻ hơn.
Phần trên đã phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh quốc tế của Toyota dựa trên biểu hiện thực tế của tập đồn. Theo P. Ghemawat, có thể sử dụng chỉ tiêu tài chính để xây dựng mơ hình định vị chiến lược của doanh nghiệp. Dựa trên dữ liệu báo cáo năm 2014 về các chỉ số tài chính từ báo cáo hàng năm của Toyota, mơ hình chiến lược của Toyota được thể hiện ở hình 3.8 sau đây.
Trong mơ hình 3.8, hình tam giác nét liền là tam giác AAA của Toyota, trong đó, chi phí quảng cáo/doanh số là 1.64%, chi phí R&D/doanh số là 4.2% và chi phí lao động/doanh số là 21.1% (tỷ lệ ước lượng dựa trên báo cáo tài chính). Hình tam giác nét đứt là ngưỡng trung bình để cân nhắc chiến lược. Như vậy, có thể
Hình 3.7. Hệ thống cung ứng tồn cầu IVM của Toyota
thấy giữa phân tích thực trạng phần trên và kết quả mơ hình từ chỉ tiêu tài chính có sự hợp lý về chiến lược mà Toyota triển khai: Chiến lược tổng hợp (khu vực hóa theo địa lý) và chiến lược khai thác sự khác biệt (quốc tế hóa chuỗi giá trị ở những vị trí có lợi thế tuyệt đối). Tuy nhiên, chỉ số tài chính về mức chi cho lao động khơng có sự phân định rõ giữa khu vực lao động địa phương và lao động từ quê hương cũng như giữa lao động chi phí thấp và lao động chi phí cao nên mức độ tin cậy để đánh giá chiến lược chưa thực sự đạt được.
Xét về các đòn bẩy chiến lược, Toyota đã tận dụng đòn bẩy khu vực hóa và địn bẩy kinh tế, địn bẩy hành chính.
CÂU HỎI ƠN TẬP
1. Trình bày các áp lực cạnh tranh trên Khung IR và liên hệ thực tế áp lực với một doanh nghiệp tồn cầu cụ thể?
2. Trình bày nội dung các chiến lược theo Khung IR? Phân tích chiến lược của một doanh nghiệp kinh doanh cụ thể?
3. Trình bày mơ hình khoảng cách CAGE ở cấp độ quốc gia? Vận dụng mơ hình so sánh hai quốc gia mà bạn lựa chọn phân tích?
4. Trình bày mơ hình khoảng cách CAGE ở cấp độ ngành? Vận dụng mơ hình phân tích các ngành kinh doanh cụ thể?
5. Trình bày các loại hình chiến lược cơ bản khai thác sự khác biệt? Liên hệ thực tế nội dung chiến lược và thực trạng triển khai tại doanh nghiệp cụ thể?
PGS. TS NGUYỄN HỒNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH
Hình 3.8. Mơ hình tam giác chiến lược AAA của Toyota năm 2014
6. Trình bày sự khác biệt giữa ba chiến lược trong mơ hình AAA? 7. Trình bày phương thức kết hợp các chiến lược theo mơ hình AAA? Liên hệ thực tế chiến lược theo mơ hình AAA của doanh nghiệp kinh doanh tồn cầu cụ thể?
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt:
[1] Pankaj Ghemawat (2009), Tái hoạch định chiến lược toàn cầu, nhà xuất bản Trẻ
Tiếng Anh:
[2] Bartlett, C.A. & Ghoshal, S. (1989), Managing Across Borders. The
Transnational Solution, Boston, Mass., Harvard Business School Press.
[3] Cavusgil & Knight & Riesenberger (2008), International Business: Strategy,
Management and the New Realities, NXB Pearson International, USA.
[4] Pankaj Ghemawat (2007), Managing Differences: The Central Challenge
of Global Strategy, Havard Business Review 85 (3), 58-68
[5] Prahalad & Doz’s (1987), The Multinational Mission: Balancing Local
Demand and Global Vission, New York: Free Press,
[6] M. Hitt & D. Ireland (2008), Strategic Management: Competitiveness and
Glabalization, NXB Thomson, USA.
[7] Philippe Lasserre (2012), Global Strategic Management, Palgrave Mac Millan Publisher.
[8] Intel group, http://www.intel.com/content/www/us/en/location/worldwide.html [9] Piaggio group, http://www.piaggiogroup.com/en/archive/press/piaggio-
vietnam-visit-italian-premier-matteo-renzi [10] Toyota Annual Report 2014,
http://www.toyota-global.com/investors/ir_library/annual/pdf/2014/
[11] Toyota Sustainability report 2012, http://www.toyota-global.com/sus- tainability/report/sr/12/pdf/sr12_p32_p39.pdf
Chương 4
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG
Chương 4 giúp người đọc hiểu được mơ hình hoạch định chiến lược toàn cầu tổng quát với các bước cơ bản của giai đoạn hoạch định chiến lược. Trong chương này, người đọc được hiểu sâu về nội dung của chiến lược toàn cầu với việc xác lập tham vọng toàn cầu, định vị toàn cầu, hệ thống kinh doanh toàn cầu, và tổ chức toàn cầu cho một doanh nghiệp kinh doanh toàn cầu.
Hộp 4.1
Tình huống: Chiến lược tồn cầu của tập đồn Sony
Quá trình hình thành và phát triển của SONY
Năm 1953, Akio Morita - nhà đồng sáng lập Tokyo Tsushiin Kogyo KK (TTKKK) - một công ty chuyên sản xuất các loại máy ghi đĩa và đĩa từ đã tới thăm Hoa Kỳ. Thời điểm đó, Morita đã mua được giấy phép sản xuất một thiết bị điện tử mới là transistor (một dụng cụ điện tử nhỏ dùng trong máy thu thanh, thu hình để kiểm tra một tín hiệu điện khi nó đi qua một mạch) từ phịng thí nghiệm Bell. Việc mua được giấy phép sản xuất thiết bị này đã cho phép kỹ sư của TTKKK phát triển sản phẩm mới là đài bán dẫn xách tay năm 1955 và radio bỏ túi năm 1957.
Trong chuyến công tác tại Mỹ này, Morita nhận thấy tầm quan trọng và sức hấp dẫn của thị trường Mỹ. Ơng quả quyết rằng cơng ty của ông cần phải đưa sản phẩm ra ngoài phạm vi thị trường Nhật Bản, và thị trường quan trọng đầu tiên cần phải chinh phục được là thị trường Mỹ. Một trong những quyết định đầu tiên được đưa ra trong chuỗi hành động chinh phục thị trường Mỹ trong năm 1953 là việc thay đổi tên công ty để sao cho người tiêu dùng Mỹ có thể dễ dàng nhận ra và đánh giá cao về tên gọi này. Từ
đó, TTKKK được đổi thành SONY và trở thành tên gọi chính thức cho tất cả các sản phẩm mà hãng này sản xuất và kinh doanh. Năm 1960, SONY chính thức mở văn phịng đầu tiên tại Mỹ với chức năng là kiểm soát các hoạt động phân phối và xuất khẩu tại thị trường này. Ngay sau đó, SONY đã có được nhiều hợp đồng phân phối với nhiều quốc gia khác nhưng hãng vẫn coi Mỹ là thị trường trọng điểm đầu tiên cho q trình quốc tế hóa của mình. Theo Morita, SONY cần phải thành công trước tiên ở thị trường này để góp phần gia tăng tên tuổi của hãng tại thị trường Nhật Bản và sau đó là mở rộng và chinh phục thị trường châu Âu cũng như những khu vực còn lại trên thế giới. Trong suốt thập niên 60 này, các sản phẩm xuất khẩu của hãng bao gồm radio, băng từ và ti vi đen trắng, doanh thu từ xuất khẩu mang về chiếm hơn 50% tổng doanh thu của hãng.
Năm 1971, kế hoạch tồn cầu hóa đầu tiên của SONY được đánh dấu bằng việc hãng xây dựng nhà máy sản xuất ti vi màu tại Mỹ, ngay sau đó là việc mở rộng hàng loạt các cơ sở sản xuất tại Mỹ, châu Âu và châu Á. Đến năm 1990, SONY đã có cơ sở sản xuất tại 17 quốc gia. Đến năm 2000, 43 chi nhánh được thành lập bên ngồi thị trường Nhật Bản, trong đó bao gồm cả các hãng phim điện ảnh và phim truyền hình tại Mỹ, các nhà máy sản xuất linh phụ kiện được xây dựng tại Malaysia, Đài Loan, Thái Lan, Hàn Quốc và Singapore; thành lập nhà máy lắp ráp tại châu Âu, Bắc Mỹ, Brazil và Australia. Các trung tâm R&D cũng được thiết lập ở Tây Đức (cũ), Anh và Australia.
Đến 1988, ban quản trị của SONY đã quyết định sử dụng thuật ngữ