Nội dung thứ ba trong hoạch định chiến lược toàn cầu liên quan đến các quyết định tạo lập hệ thống kinh doanh toàn cầu cho doanh nghiệp. Từ việc xác định quy mô và mức độ phát triển thị trường trong tham vọng toàn cầu cùng với các quyết định về định vị toàn cầu bao gồm xác định khu vực thị trường trọng điểm, phân đoạn khách hàng trọng điểm cũng như tạo lập và phát huy lợi thế cạnh tranh để đáp ứng cho khu vực thị trường mục tiêu; nhà quản trị tiếp tục việc đưa ra các hành động và quyết định nhằm phân bổ các hoạt động kinh doanh của mình trên thị trường toàn cầu sao cho vừa tận dụng tối đa lợi thế từng quốc gia/khu vực, vừa phát huy tốt nhất lợi thế cạnh tranh của mình nhằm chinh phục và đạt được mục tiêu, tham vọng mong muốn.
Hệ thống kinh doanh được hiểu là “một loạt các hoạt động tạo ra giá trị
khác nhau mà doanh nghiệp thực hiện”(W.L.Hill, 2014). Như vậy, hệ thống kinh doanh có thể được hiểu như là một chuỗi giá trị bao gồm một loạt các hoạt động tạo ra giá trị khác biệt gồm có sản xuất, tiếp thị và bán hàng, quản trị thu mua, phát triển kỹ năng công nghệ, quản trị nguồn nhân lực, hậu cần và cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Xem chương 2). Các hoạt động tạo ra giá trị này có thể được phân loại thành hai nhóm: nhóm các hoạt động cơ bản và nhóm các hoạt động bổ trợ. Như đã đề cập ở phần trên, nếu một doanh nghiệp đưa ra tham vọng tồn cầu và định vị tồn cầu hợp lý thì phải quản lý những hoạt động này một cách hiệu quả và theo cách thức phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp.
Trong suốt q trình tồn cầu hóa, các doanh nghiệp sẽ thực hiện chia nhỏ chuỗi giá trị của mình bằng cách mở rộng các hoạt động kinh doanh ra phạm vi tồn cầu. Hình 4.4 mơ tả q trình tồn cầu hóa điển hình và cách thức thiết lập một số hệ thống kinh doanh quan trọng trên toàn cầu.
Giai đoạn đầu tiên là giai đoạn xuất khẩu; tại đó chỉ có duy nhất hoạt động bán hàng trong chuỗi giá trị được thiết lập tại các thị trường nước ngồi, đơi khi hoạt động này khơng phải do cơng ty đầu tư trực tiếp mà được thông qua các nhà phân phối, nhà đại diện tại thị trường địa phương hoặc thông qua cấp phép kinh doanh. Trường hợp quy mơ của các thị trường tại nước ngồi
tương đồng nhau, hình thức đầu tư trực tiếp duy nhất có thể thực hiện trong giai đoạn này là thiết lập các văn phòng đại diện tại một quốc gia cụ thể hoặc tại một khu vực cụ thể để điều chỉnh kinh doanh tại một nhóm quốc gia tại khu vực đó. Nhiệm vụ của các văn phịng đại diện này là nắm bắt nhanh chóng và kịp thời các cơ hội thị trường, nhận dạng và tìm kiếm nhà phân phối, đại diện, tổ chức các dịng vận động thương mại và chuẩn bị chuỗi các hoạt động cho việc đầu tư lâu dài và bền vững trong tương lai.
Giai đoạn thứ hai là đầu tư vào xây dựng các chi nhánh marketing, đảm trách có hiệu quả việc vận hành các hoạt động marketing hỗn hợp. Các chi nhánh này được thiết lập thông qua việc sử dụng và thuyên chuyển nhân lực có kinh nghiệm từ thị trường cũ sang các khu vực thị trường mới cộng thêm nguồn nhân lực từ thị trường địa phương; phối hợp các hoạt động phân phối, tổ chức các hoạt động xúc tiến, thiết lập hệ thống hậu cần và các trung tâm dịch vụ chăm sóc khách hàng, trong một số trường hợp cịn là thiết lập các cơ sở vận hành nhất định như xây dựng các phịng thí nghiệm thử nghiệm hay thành lập các cơ sở lắp ráp để hỗ trợ bán hàng... Điểm cuối của giai đoạn này,
Hình 4.4. Q trình tồn cầu hóa điển hình
các chi nhánh marketing cịn có chức năng rộng hơn với các nhà phân phối địa phương. Khi các thị trường trở nên đồng nhất hoặc khi chính phủ tại thị trường địa phương yêu cầu các hoạt động giá trị gia tăng phải được địa phương hóa cao hơn, các doanh nghiệp sẽ thực hiện đầu tư vào sản xuất hay thiết lập các cơ sở vận hành nhất định. Chức năng R&D đơi khi cũng được địa phương hóa để thích ứng với các sản phẩm, dịch vụ đặc thù của từng địa phương. Các hình thức đầu tư nước ngồi trong giai đoạn này có thể do cơng ty đầu tư 100% vốn vào thị trường hoặc thơng qua hình thức liên doanh hoặc đôi khi là mua lại các doanh nghiệp địa phương. Trong giai đoạn này, số lượng đầu tư nước ngồi tăng lên đáng kể, doanh nghiệp đóng vai trị là công ty đa quốc gia, thiết lập hệ thống quản trị và kinh doanh tương đối độc lập với các chi nhánh khác trên toàn cầu.
Trong suốt giai đoạn cuối cùng của tồn cầu hóa, các cơng ty đa quốc gia nhận thấy cần phải phối hợp và tích hợp các cơ sở vận hành trên tồn cầu nhằm tận dụng tính kinh tế theo quy mơ, chuyển giao được tri thức và tối ưu hóa các nguồn lực doanh nghiệp. Điều này tạo nên một mơ hình chuỗi giá trị tồn cầu với ba nhóm hoạt động chính: nhóm các hoạt động mang tính tồn cầu hóa cao như: các trung tâm nghiên cứu, xây dựng các kế hoạch kinh doanh tồn cầu; nhóm các hoạt động mang tính khu vực cao và nhóm các hoạt động địa phương hóa thuần túy.
Trong q trình tồn cầu hóa, thơng thường các doanh nghiệp có thể cần bổ sung và giành được các năng lực cụ thể cho riêng mình bằng việc thiết lập các đối tác kinh doanh (sẽ được đề cập kỹ hơn trong chương 5). Tạo được các đối tác kinh doanh quan trọng trên thị trường toàn cầu là rất cần thiết ở giai đoạn này, giúp doanh nghiệp có được mức độ hiện diện tồn cầu tốt nhất và góp phần tạo dựng lợi thế cạnh tranh tồn cầu. Ngay cả đối với những doanh nghiệp “dị ứng” với liên minh liên kết như Michelin của Pháp (hãng đã tự mình nỗ lực xây dựng mức độ hiện diện tồn cầu) cũng phải xâm nhập thị trường Mỹ bằng phương thức mua lại Uniroyall và thực hiện phương thức liên doanh tại một số quốc gia của thị trường châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc và Thái Lan. Các hoạt động liên minh chiến lược trong q trình tồn cầu hóa có thể được thực hiện dưới vài dạng thức sau:
(1)- Liên minh toàn cầu: giúp doanh nghiệp hoàn thiện khả năng tiếp cận
thị trường tồn cầu hoặc có được bộ máy R&D khổng lồ và hiệu quả. Ví dụ điển hình thường thấy trong phương thức này là ở ngành công nghiệp hàng không, cơng nghiệp quốc phịng điện tử, khai thác dầu khí....
(2)- Thiết lập các đối tác kinh doanh để gia nhập thị trường:thông qua liên doanh, nhượng quyền hoặc cấp phép kinh doanh, giúp doanh nghiệp thích ứng và tuân thủ tốt nhất các quy định của chính phủ tại thị trường địa phương (điển hình trong trường hợp xâm nhập thị trường Trung Quốc) hoặc giúp làm đơn giản hóa q trình xâm nhập và giảm thiểu các rủi ro tại thị trường của các quốc gia cụ thể.
(3)- Mua lại:nếu xét từ quan điểm của người chủ sở hữu doanh nghiệp thì mua lại dẫn đến việc một bên sẽ lấn át bên còn lại, nhưng xét từ quan điểm quản trị thì mua lại cũng tương tự như hình thức liên minh khi đã thích ứng tốt những khác biệt về văn hóa quốc gia và văn hóa giữa các doanh nghiệp. Mua lại có thể được thực hiện trong cả phạm vi địa phương và toàn cầu.