Nguồn: Tác giả tự tổng hợp Như vậy, cơng cuộc tái cơ cấu nền kinh tế nói chung và tái cơ cấu hệ thống các TCTD nói riêng trong giai đoạn 2011-2015 bằng phương thức sáp nhập đã đạt được những kết quả đáng ghi nhận với 08 thương vụ. Hoạt động sáp nhập ngân hàng Việt Nam diễn ra sơi động, và có thể chia làm 3 nhóm gồm sáp nhập các TCTD yếu kém theo chỉ định, sáp nhập các ngân hàng thiếu thanh khoản tạm thời trên nguyên tắc tự nguyện, và sáp nhập các TCTD lành mạnh nhằm giảm sở hữu chéo, tăng quy mô hoạt động. Hoạt động sau sáp nhập của các ngân hàng chưa được báo cáo đầy đủ do một số thương vụ vừa mới diễn ra nhưng nhìn chung đều có kết quả tốt. Các ngân hàng nhận sáp nhập chủ động trong công tác quản trị nên nhiều kết quả hoạt động kinh doanh thể hiện xu hướng tích cực, góp phần nâng cao tính thanh khoản và sự lành mạnh, phát triển của hệ thống ngân hàng.
1.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM SAU SÁP NHẬP
Theo nội dung của phần 2.1, trong giai đoạn từ 2012 - 2015, chỉ có 8 trường hợp sáp nhập, trong đó có 4 trường hợp đã thực hiện sáp nhập trong khoảng thời gian từ 2012 - 2013, 4 trường hợp còn lại vừa mới thực hiện năm 2015 - chưa đủ thời gian để đánh giá lại hiệu quả hoạt động của NHTM sau sáp nhập. Do đó, nhóm nghiên cứu sẽ đi phân tích 4 trường hợp sáp nhập (SCB, SHB, PVcombank và HDBank) trong giai đoạn đầu của tiến trình tái cơ cấu các TCTD và tập trung vào: lập dự báo tài chính, lập kế hoạch tài chính, quản trị các khoản phải thu và phân tích hiệu quả tài chính thơng qua dữ liệu từ phỏng vấn, điều tra tại 4 NHTM. Đây có thể được coi là 4 khâu quan trọng trong quy trình QTTC của NHTM sau sáp nhập.
Hình 2.1: Quy trình QTTC của NHTM
1.2.1. Lập dự báo tài chính
Sau khi thương vụ sáp nhập hồn tất, hoạt động ngân hàng đi vào nề nếp, vào đầu năm tài chính tiếp theo, các ngân hàng thường tiến hành lập dự báo tài chính, để từ đó làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch và chỉ tiêu tài chính cho mỗi năm. Bản dự báo tài chính bao gồm dự báo kinh tế vĩ mô, ngành kinh tế và nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước (bao gồm các thị trường tài chính, tiền tệ, hoạt động của các ngân hàng đối thủ) kết hợp với dự báo về chính nội bộ ngân hàng.
Để đưa ra được các kết quả dự báo, các ngân hàng sử dụng 2 nguồn thông tin, bao gồm thông tin nội bộ và thơng tin bên ngồi ngân hàng. Các thông tin nội bộ bao gồm: (i) kết quả phân tích tình hình tài chính kỳ trước (bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo lưu chuyển tiền), từ đó chỉ ra được những điểm mạnh điểm yếu trong hoạt động của ngân hàng và đưa ra được phương hướng và các biện pháp khắc phục để giải quyết, và (ii) các chính sách, chiến lược và định hướng của ngân hàng trong thời gian tới: như chiến lược đầu tư, chiến lược huy động vốn, chiến lược cho vay .... Mặt khác, các thơng tin bên ngồi có thể kể đến như các văn bản luật,
các chính sách, chế độ tài chính của Nhà nước, Chính phủ và ngành. Ngân hàng cịn sử dụng thông tin thu thập từ các đối thủ cạnh tranh như các chương trình hoạt động, quy chế cho vay vốn, khấu hao tài sản cố định, các chính sách về lãi suất để từ đó đưa ra các ứng xử phù hợp và dự báo chung về hoạt động của ngành. Các thông tin sau khi được thu thập sẽ được đưa vào các mơ hình định lượng và một số cơng thức tính tốn thủ cơng để hình thành nên kết quả dự báo tài chính.
Ban tài chính kế hoạch là đầu mối phối hợp với các đơn vị phịng ban có liên quan lập dự báo tài chính để Tổng giám đốc xem xét và trình Hội đồng quản trị quyết định. Bản dự báo được duyệt sẽ được sử dụng để các bộ phận liên quan tiếp tục lập kế hoạch tài chính chi tiết. Trong q trình lập và trình duyệt dự báo tài chính, bộ phận tác nghiệp của các ngân hàng đã tiến hành thực hiện đánh giá rủi ro đối với các dự báo chủ yếu sử dụng mơ hình SWOT. Cơng tác dự báo được cho là hiệu quả khi bản dự báo tài chính giúp ngân hàng xác định được mục tiêu hoạt động trong từng thời kỳ, là cơ sở triển khai các kế hoạch tài chính kiểm sốt chi phí trong q trình hoạt động và giúp ngân hàng lựa chọn các giải pháp điều chỉnh nguồn lực tài chính hiệu quả.
Có thể thấy, cơng tác dự báo tài chính của các NHTM sau sáp nhập về cơ bản khơng có gì thay đổi so với công tác dự báo của các NHTM thông thường. Tuy nhiên, điểm đáng lưu ý và quan trọng trong công tác dự báo tài chính của các NHTM là tại thời điểm trước và ngay sau sáp nhập. Lúc này, bên cạnh các kỹ thuật thơng thường, ngân hàng sẽ phải phân tích chi tiết những thông tin về ngân hàng mục tiêu và đưa ra dự báo về những vấn đề sẽ phát sinh, cụ thể:
Vấn đề về tài sản: dự báo và đánh giá mức độ rủi ro của các khoản nợ phải thu, nợ phải trả, tín dụng, đầu tư, nợ xấu và trích lập dự phịng, ...;
Vấn đề về đến nhân sự: đội ngũ lãnh đạo quản trị, người lao động về trình độ, khả năng, số lượng có thể tiếp nhận sau sáp nhập và số lượng nhân sự; đối tượng nhân sự được lựa chọn để lại tiếp tục cống hiến trong hoạt động kinh doanh của NHTM sau sáp nhập. Đối với nhân sự QTTC của NHTM nhận sáp nhập, cũng cần dự báo để đảm bảo nguồn lực thực hiện các cơng việc trong q trình sáp nhập như: nhóm làm cơng tác kế tốn, nhóm phụ trách tiếp nhận mảng đầu tư, nhóm phụ trách tiếp nhận khoản phải thu, nhóm xem xét các khoản tạm ứng, ..
Vấn đề liên quan đến mạng lưới hoạt động bao gồm dự báo số lượng chi nhánh, phịng giao dịch, số lượng khách hàng, địa bàn có thể duy trì hoạt động sau sáp nhập.
Nói tóm lại, ngân hàng nhận sáp nhập phải xem xét và đánh giá toàn diện thế mạnh của ngân hàng mục tiêu, phân t ch cơ hội và thách thức khi tận dụng thế mạnh đó sau sáp nhập.
Hình 2.2: Quy trình dự báo trước - trong - sau của NHTM nhận sáp nhập
D Ự BÁO
TRƯỚC - Các khoản mục chính về đầu tư, tạm ứng, phải thu, nợ xấu,...
- Vấn đề về nhân sự, khách hàng, chi nhánh - Danh mục đầu tư trong tương lai
- Lợi thế, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của NHTM bị sáp nhập -> tác động đến NHTM sau sáp nhập,.
TRONG
- Dự báo lại các khoản mục về đầu tư, phải thu, tạm ứng, nợ xấu.
- Dự báo tác động của các khoản mục quan trọng (đầu tư, nợ xấu, khả năng thu hồi nợ,.) đến hiệu quả hoạt động của NHTM sau sáp nhập.
- Dự báo thời hạn cần thiết để giải quyết các vấn đề tồn tại mà NHTM nhận sáp nhập, tích hợp cơng nghệ, văn hóa DN,...
- Thay đổi cần thiết về nhân sự,
tổ chức, quy mô của NHTM sau sáp nhập,.
- SWOT cho thời điểm ngay sau sáp nhập
SAU
- Dự báo lộ trình cần thiết để giải quyết các vấn đề về nợ xấu, các khoản phải thu, dự phòng, chiến lược tăng vốn CSH, lợi nhuận tái đầu tư,.
- Thời gian cần thiết để tích hợp cơng nghệ, đào tạo nhân sự, mở rộng hoạt động và thay đổi lại danh mục đầu tư theo lộ trình từng bước.
- SWOT cho những năm tiếp theo.
2.2.2. Lập kế hoạch tài chính
Mục tiêu và bản chất của việc lập kế hoạch tài chính là khơng đổi dù ngân hàng ở thời điểm trước hay sau sáp nhập. Tuy nhiên, yếu tố sáp nhập đòi hỏi các ngân hàng chú trọng nhiều hơn vào việc lượng hóa các chi phí phát sinh từ thương vụ, ví dụ như:
- Chi phí cho việc đánh giá chất lượng nhân sự, cơ cấu và tổ chức lại, tuyển mới, đào tạo lại nhân sự, sắp xếp các chi nhánh, phòng giao dịch. Để đánh giá chất lượng nhân sự, khối làm công tác nhân sự của Ngân hàng nhận sáp nhập sẽ phát sinh thêm các công việc về nghiên cứu hồ sơ nhân sự, xem xét, phân loại, sàng lọc nhân sự,. để chuẩn bị cho bước kiểm tra, sàng lọc. Đồng thời lên kế hoạch để đào tạo lại nhân sự cho phù hợp với định hướng hoạt động và phát triển của ngân hàng sau sáp nhập. Trong trường hợp tinh giản lao động, NHTM sau sáp nhập sẽ phát sinh thêm khoản chi phí bồi thường cho người lao động. Do đó, các khoản chi phí để tổ chức tồn bộ các hoạt động này và về con người thực hiện cũng là một khoản đáng kể trong chi phí của ngân hàng.
- Chi phí cho việc hợp nhất về công nghệ thông tin, chuyển đổi cơ sở dữ liệu hòa chung vào một hệ thống, . sao cho thời gian ngắn nhất và với chi phí tối ưu nhất. Đây là một trong những vấn đề nhiều vướng mắc và khó khăn đối với các NHTM sau sáp nhập. Trong trường hợp công nghệ thông tin của bên Ngân hàng mục tiêu không hiện đại và không phù hợp với Ngân hàng sau sáp nhập thì cần phải nâng cấp về cơng nghệ.
Việc tính tốn, đầu tư cho nâng cấp cơng nghệ đồng thời với việc đầu tư vào đội ngũ kỹ thuật giỏi thông qua đào tạo lại hoặc tuyển mới cũng mất nhiều chi phí. Trong thực tế một số ngân hàng qua khảo sát điều tra cho thấy vấn đề hợp nhất về công nghệ giữa hai bên tốn nhiều thời gian và chi phí, vừa phải làm thủ cơng vừa làm cơng nghệ trong giai đoạn đầu sau sáp nhập để có thể hợp nhất được số liệu trong báo cáo.
- Tính tốn, cân đối các khoản tiền lương, thưởng đối với người lao động của cả ngân hàng bị sáp nhập và ngân hàng nhận sáp nhập. Việc trả lương cho người lao động của ngân hàng mục tiêu khi chuyển sang cũng là vấn đề cần quan tâm, sao cho phù hợp với năng lực, trình độ cũng như vẫn đảm bảo được chế độ đãi ngộ, không tạo ra khoảng cách hay sự phân biệt giữa người lao động của bên nhận sáp nhập và bên bị sáp nhập là vấn đề hết sức quan trọng, có thể ảnh hưởng nhiều đến chi phí và hiệu quả kinh doanh của ngân hàng sau sáp nhập.
- Chi phí dự phịng cho những vấn đề phát sinh khác mà tại thời điểm lập dự báo và lên kế hoạch tài chính khơng lường trước được. Thực tế khảo sát cho thấy NHTM sau sáp nhập phải đối mặt với nhiều vấn đề, trong đó liên quan nhiều đến khoản phải thu, nợ xấu, khoản tạm ứng của NHTM mục tiêu chuyển sang. Mặc dù những vấn đề này đã được lường trước khi kiểm toán và chốt số liệu, nhưng NHTM nhận sáp nhập đôi khi không thể lường hết được mức độ rủi ro và vướng mắc trong cách xử lý để thu hồi được tài sản của NHTM. Do đó, cũng cần phải tính tốn đến khoản dự phịng để bù đắp cho những phát sinh chưa lường đến.
Công tác lập kế hoạch tài ch nh được thực hiện trong một khoảng thời gian khá dài, có thể tính từ khâu chuẩn bị cho hoạt động sáp nhập được diễn ra, kéo dài trong suốt quá trình sáp nhập và đặc biệt quan trọng là khoảng thời gian ngay sau khi sáp nhập, nhằm đảm bảo mọi nguồn lực về cả tài chính và con người đều được cân đối, diễn ra hài hịa, nhanh chóng đi vào ổn định. Đồng thời vẫn phải thực hiện tốt mục tiêu kinh doanh của ngân hàng sau sáp nhập, tuân thủ đúng các quy định theo các văn bản quy phạm pháp luật. Trong giai đoạn này, mọi yếu tố đều có thể thay đổi, phát sinh thêm; cho nên cơng tác lập kế hoạch được diễn ra liên tục, thường xuyên cập nhật kịp thời, để đảm bảo giải quyết tốt các vấn đề phát sinh. Đây được coi là một trong những nhiệm vụ nặng nề nhất trong công tác QTTC của ngân hàng sau sáp nhập.
Về cơ chế lập kế hoạch tài chính, các ngân hàng vẫn dựa theo 2 cơ chế là cơ chế từ dưới lên trên (SHB) và cơ chế từ trên xuống dưới hay cơ chế áp đặt (SCB, PVcombank). Tuy nhiên, cơ chế áp đặt được sử dụng nhiều hơn trong giai đoạn trước, trong và thời gian đầu sau sáp nhập bởi sự kiện sáp nhập làm thay đổi hoạt động của toàn bộ ngân hàng và các ngân hàng quan niệm rằng nhà quản trị cấp cao mới có đủ khả năng và năng lực đánh giá. Bên cạnh đó, việc thực hiện cơ chế từ dưới lên trên
trong giai đoạn này là không phù hợp, do chỉ có thể được thực hiện phù hợp trong việc lập kế hoạch tài chính đối với các phịng giao dịch, chi nhánh của phía ngân hàng nhận sáp nhập, mà chưa thể thực hiện được với phía bên ngân hàng mục tiêu.
Hình 2.3: Cơ chế lập kế hoạch tài chính tại một số NHTM
Thực trạng cho thấy, mặc dù đã chuẩn bị chu đáo nhưng đa phần các NHTM sau sáp nhập vẫn bị động khi khơng thể lượng hóa được hết tất cả những yếu tố phát sinh từ thương vụ, đặc biệt là từ phía ngân hàng mục tiêu. Trong trường hợp sáp nhập không cân bằng về lực lượng giữa hai bên (giữa một bên “yếu” với một bên “khỏe”), ngân hàng nhận sáp nhập không đánh giá được hết thực trạng, mức độ yếu kém của ngân hàng mục tiêu cho đến khi thực sự bàn giao và hồn tất sáp nhập. Từ đó, dẫn đến sau sáp nhập, các khoản chi phí tăng lên ngồi kế hoạch, dự báo và kế hoạch tài chính bị phá vỡ.
2.2.3. Quản trị khoản phải thu
Căn cứ vào phiếu khảo sát và phỏng vấn cũng như các tài liệu thực tế thu thập được tại 04 NHTMCP, trong hầu hết các thương vụ sáp nhập các NHTMCP, ngân hàng mới thành lập sau sáp nhập sẽ tuân thủ và phát triển thống nhất bộ khung quản trị cho tồn bộ hệ thống dựa trên các chính sách và chiến lược quản trị đã được thiết lập trước đó tại Ngân hàng nhận sáp nhập bao gồm cả quản trị các khoản phải thu hay quản trị danh mục cho vay tại các NHTM. Đối với giai đoạn đầu sau sáp nhập, khi mục tiêu quan trọng của các ngân hàng là rút ngắn thời gian chịu ảnh hưởng tiêu cực từ việc sáp nhập ngân hàng yếu kém, thực trạng quản trị các khoản phải thu có những đặc điểm sau:
a. Thiết lập và điều hành chính sách tín dụng. • Rà sốt lại danh mục cho vay
về cơ bản, hình thành danh mục cho vay vẫn luôn là nội dung quan trọng trong hoạt động quản trị thuờng niên của các NHTM đặc biệt đối với các NHTM hoạt động ổn định, sức khỏe tài chính lành mạnh nhu các ngân hàng nhận sáp nhập trong đa phần các thuơng vụ sáp ngành ngân hàng theo đề án 254 vừa qua của chính phủ. Thơng thuờng, những định huớng cho việc hình thành danh mục cho vay đuợc các ngân hàng xây dựng trong chính sách cho vay hàng năm và đuợc thông qua bởi Hội đồng quản trị ngân hàng. Cụ thể ở chính sách tín dụng của SHB dự kiến danh mục theo thời hạn trong đó nợ ngắn hạn chiếm tỷ trọng 72%, nợ trung dài hạn 28%; danh mục theo đối tuợng khách hàng trong đó doanh nghiệp Nhà nuớc chiếm 12%, cá nhân và doanh nghiệp ngoài Nhà nuớc chiếm 82%, doanh nghiệp có vốn nuớc ngồi chiếm 6%. Theo thời gian thì cơng tác thiết lập danh mục cho vay ngày càng đuợc hoàn thiện hơn ở các NHTM và thể hiện đuợc rõ nét định huớng kinh doanh cũng nhu phân khúc mục tiêu mà từng ngân hàng muốn nhắm tới trong chiến luợc kinh doanh của mình.
Tuy nhiên, sau sáp nhập, đặc biệt trong giai đoạn đầu khi mà mục tiêu chính yếu hàng đầu là làm thế nào để tối thiểu hóa chi phí tích hợp cũng nhu rút ngắn khoảng thời gian chịu ảnh huởng tiêu cực từ thuơng vụ sáp nhập, ngân hàng mới hình thành sẽ quan tâm cân nhắc và đánh giá nhiều hơn tới danh mục cho vay thời kỳ đầu tích hợp. Cụ thể, khi nhận sáp nhập, ngân hàng mạnh sẽ phải thụ động nhận bàn giao